第2章-战略性绩效管理的工具与技术课件.ppt

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1、第二章战略性绩效管理的工第二章战略性绩效管理的工具与技术具与技术组织效能评价标准组织效能评价标准目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡第一节 组织效能评价标准一、组织效能评价标准金字塔最终标准（使命、愿景等）中间标准（结果性标准，包括硬指标如销售额、生产效率等，软指标如员工或客户的满意度等）基础标准（实现中间标准的前提与手段，包括硬指标如次品数量、生产进度，软指标如员工士气、顾客忠诚度等）二、组织目标的多重性和相互冲突要从各种角度对经营业绩进行多重评价，不是要使所有目标的价值最大。而是要权衡多种目标的价值，对其相互关系进行评估，然后对各种衡量标准以某种方式

2、综合起来进行评估，所以要确定首要目标、次要目标和其他兼顾目标，赋予不同权重。三、组织效能评价理论带来的启示1、建立了对组织效能评价层次系统；2、评价过程引入行为学指标的思想。第二节 目标管理（MBO）一、目标管理的基本内涵基于人性假设中的X理论和Y理论。目标管理的本质是以民主代替集权，以沟通代替命令，使成员充分而切实地参与决策，并采取自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。二、目标管理的实施1、计划目标2、实施目标3、评价结果4、反馈三、对目标管理的评价优势：优势：调动了员工工作积极性；把个人需求与组织目标的实现相结合；有利于组织体系改造；控制目标实现的能力很强。出现的问题

3、：出现的问题：对人性假设过于乐观；耗费大量的时间和成本；目标与评价标准难于确定；只关注短期目标的实现而往往牺牲了长期利益。第三节 标杆管理一、标杆管理的含义与类型(Benchmarking)，又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。（模仿创新过程模仿创新过程）分为：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理二、标杆管理的作用一种绩效管理工具；有助于建立学习

4、型组织；有助于企业长远发展三、标杆管理的实施确定标杆管理的目标；确定比较目标；收集分析数据，确定标杆；系统学习和改进；评价和提高标杆管理实施中的缺陷标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷；过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷第四节 关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标的基本内涵一、关键绩效指标的基本内涵绩效指标体系分为：关键绩效指标（KPI）:它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。是衡量企业战略实施是衡量企业战略实施效果的关键指标，效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映的是最能影响企业价值创造的关反映的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素

5、键驱动因素，适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。一般绩效指标（PI）：影响企业基础管理的指标，体现了对企业各层次的履行规定与职责的基础管理要求。二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标(KPI）的确定）的确定（采用基采用基于战略的成功关键因素分析法来建立，又称于战略的成功关键因素分析法来建立，又称鱼骨图或鱼刺图法，需要结合访谈与头脑风鱼骨图或鱼刺图法，需要结合访谈与头脑风暴法暴法,在参考现有指标体系基础上逐步细化）在参考现有指标体系基础上逐步细化）成功关键成功关键因素分析法因素分析法的基本思想是分析企业的基本思想是分析企业获得成功或取得市场

6、领先的关键成功领域获得成功或取得市场领先的关键成功领域（Key result areas,KPA），再把关键成功，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素领域层层分解为关键绩效要素（Key performance factors,KPF），最后将要素，最后将要素细分为各项指标，即关键绩效指标细分为各项指标，即关键绩效指标（Key performance,indicators,KPI）。头脑风暴头脑风暴参考现有指标体系参考现有指标体系鱼骨图鱼骨图案例：（案例：（1）某制造业企业关键成功领域的确定（结）某制造业企业关键成功领域的确定（结合合bsc法分析：企业成功靠的是什么？驱动战略目标法分析：企业成

7、功靠的是什么？驱动战略目标实现的关键领域是哪些？企业成功的标志是什么？实现的关键领域是哪些？企业成功的标志是什么？）市场领先市场领先人力资源人力资源客户服务客户服务利润与成长利润与成长技术支持技术支持优秀制造优秀制造优优 秀秀 制制 造造 企企 业业（2）某制造业企业关键绩效要素的确定（该领域成功的标志是什）某制造业企业关键绩效要素的确定（该领域成功的标志是什么？保证该领域获得成功的关键措施和手段是什么？）么？保证该领域获得成功的关键措施和手段是什么？）市场领先市场领先人力资源人力资源客户服务客户服务利润与成长利润与成长技术支持技术支持优秀制造优秀制造优优 秀秀 制制 造造 企企 业业利润利润

8、资产管理资产管理新产品开发新产品开发 核心技术地位核心技术地位国产化国产化质量控制质量控制成本成本交货交货员工满意度员工满意度员工开发员工开发响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务市场份额市场份额销售网络的销售网络的有效性有效性（3）某制造业企业关键绩效指标）某制造业企业关键绩效指标KPI的确定（为了便的确定（为了便于对绩效要素进行量化考核与分析，需进一步细化为于对绩效要素进行量化考核与分析，需进一步细化为指标。可从完成质量、数量、成本、效率四方面把握指标。可从完成质量、数量、成本、效率四方面把握,可按生产流程分解指标）可按生产流程分解指标）1、企业级关键绩效指标的确定、企业级关键绩

9、效指标的确定它是由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定的.（1）确定关键成功领域（KPA）（企业为什么成功？成功靠什么？）（2）确定关键绩效要素（KPF）（每个关键成功领域包含的内容是什么？如何保证在该领域获得成功？达成该领域成功的关键措施和手段是什么？）（3）确定关键绩效指标（KPI）（4）得出企业级关键绩效指标汇总表2、部门级关键绩效指标的确定、部门级关键绩效指标的确定它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。按组织结构、职能或按流程将企业级关键绩效指标分解。3、个人关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。将部门级关键绩效指标按岗位

10、职责分解。分析指标来源分析指标来源个案：职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标个案：职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标关键绩效指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作主要工作以及完成工作的时间、质量和成本等三方面影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？从部门职责角度提取对应的关键绩效指标由于工作性质的原因，职能部门的关键绩效指标有较多定性指标，但也可结合一些定量指标定量指标的考量，比如部门预算/费用的控制等对职能部门的考核评价有部分来自于各业务部门及其他职能部门来自于各业务部门及其他职能部门，以

11、保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应（二）一般绩效指标的确定（二）一般绩效指标的确定1、部门级一般绩效指标的确定按流程、制度或部门职能确定部门级一般绩效指标。2、个人一般绩效指标的确定将部门级一般绩效指标按上一级绩效指标的承接或分解；可岗位职责分解。三、指标类别和员工责任结合BSC确定确保企业战略成功的关键绩效指标关键绩效指标权重的确定按管理层的高低：管理层级越高对财务指标负有更大的责任。按职能的不同：企业前端部门（销售）比后端部门（生产）的财务指标权重大，职能部门财务指标权重偏小，经营服务指标权重大。第5节 平衡记分卡一、平衡记分卡的产生与发展综合平衡计分卡

12、（综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）,这一由卡普兰和诺顿在这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。目标转化为一套系统的业绩考核指标。它把绩效考评与战略实施紧密结合起来。它把绩效考评与战略实施紧密结合起来。二、平衡计分卡指标体系平衡计分卡指标体系一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下四个方面分

13、别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标来进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求?如收益率(财务)?客户角度：客户如何看我们?内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高?如业务流程的绩效改进。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值?如企业学习、变化和发展的能力。三、平衡计分卡的特点三、平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点，即：外部衡量和内部衡量之间的平衡。外部客户和股东。内部流程和员工。所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡。成果利润、市场占有率。动因新产品开发投资、员工培训等。定量衡量和定性衡量之间的平衡。（前置滞后指标的平衡）定量一一利润、员工流失率。定性客户满意度、时效性

14、。短期目标和长期目标之间的平衡。短期利润。长期客户满意度、员工培训成本和次数。四、基于平衡计分卡的绩效评价体系构建四、基于平衡计分卡的绩效评价体系构建（kpi和和bsc结合时：即成功关键领域包括结合时：即成功关键领域包括bsc的四个方面）的四个方面）指标体系四个维度之间的驱动关系：基于平衡计分卡的绩效评价指标体系指标体系四个维度之间的驱动关系：基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果，而是根据企业总体战略，不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，平衡计分卡与其他绩效管理由一系列因果链条贯穿起来的一个

15、有机整体，平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系。系统的差别在于注重因果关系。按时支付使用率按时支付使用率资本回报率资本回报率客户青睐率客户青睐率过程质量过程质量过程周期过程周期员工技能员工技能财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习与成长学习与成长图图 平衡计分卡因果关系链平衡计分卡因果关系链制造类企业基于平衡计分卡的绩效评价指标体系构建（以G公司为例，G公司是一个集新产品开发、生产、销售及售后服务于一体的制造型企业）1.学习与成长维度的计分卡公司能否继续提高并创造价值。学习与成长，是指公司不断创新、提升学习能力，改进现有产品和程序，引入新产品，从而增强核心竞争力，为顾客提供

16、更多优质的产品和良好的服务，最终提高企业经营业绩。学习与成长是其他三个维度的驱动因素。表表1 G公司学习与成长维度的计分卡公司学习与成长维度的计分卡2.内部流程维度的计分卡公司必须擅长什么。内部流程维度着重考虑公司内部必须做什么才能满足顾客的要求，因此内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，一般涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。G公司业务流程中对顾客满意度影响最大的产品开发、生产制造、销售和售后服务。表表2 G2 G公司内部流程维度的计分公司内部流程维度的计分卡卡 3.顾客维度的计分卡实现以生产为中心向以客户为中心转变。中国正处在市场经济的转变过程中，客

17、户对企业成功的重要性凸显出来，企业经营理念必须从生产为中心向以客户为中心转变。顾客维度的指标一般有以下5类:公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。表表3 G3 G公司顾客维度的计分卡公司顾客维度的计分卡4.财务维度的计分卡公司怎样满足股东。财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿，显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。根据G公司的特点，我们从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分析。表表4 G G公司财务维度的计分卡公司财务维度的计分卡五、平衡记分卡在公共部门中的应用公共部门是相对于私人部门而言的，通常认为公共部门是指在一个国家中提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。不以营利为目的，在绩效管理中不以经济指标为主要衡量依据。公共部门包括政府部门（国家立法机关、行政机关、司法、检察机关）、国家政权组织委托和授权的，为公众提供科学、文化、医疗卫生等公共产品的组织机构（公立的医院、学校、研究所、图书馆等）。Bsc在公共部门考核中的应用客户层面：所有客户均包罗在其中（拨款的政府上级部门、服务对象、社会赞助方）；财务层面：财政预算限额下满足客户要求和成功完成使命；内部业务流程层面:完成使命，满足客户要求的内部效率和质量；员工学习和成长层面:有动力的、具备综合技能的员工培养和发展。不同组织的平衡计分卡框架C派出所战略地图