管理学原理第八章人员配备.ppt

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1、第八章、人员配备【引入故事】天堂与地狱据据说，欧洲有，欧洲有这样一一则笑笑话：什么是天堂？天堂：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人、与意大利人谈情情说爱、由德国人来、由德国人来组织一切；什么是地一切；什么是地狱？地地狱就是法国人当警察、英国人当厨就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国、与德国人人谈情情说爱、而由意大利人来、而由意大利人来组织一切。同一群一切。同一群人的不同人的不同组合，会有合，会有“天堂天堂”和和“地地狱”之之别。思考：思考：这说明了什么道理呢？在明了什么道理呢？在组织中怎中怎样才能才能创造造“天堂天堂”效效应，避免，避免“地

2、地狱”之灾？之灾？配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。第08章8.1 人员配备的任务与原则8.2 人员选聘8.3 人员培训8.4 人事考评人员配备教学目的与要求 掌握人掌握人掌握人掌握人员员配配配配备备的任的任的任的任务务和原和原和原和原则则 熟悉人熟悉人熟悉人熟悉人员员招聘的来源与方法招聘的来源与方法招聘的来源与方法招聘的来源与方法掌掌掌掌握握握握人人人人员员培培培培训训的的的的内内内内容容容容与与与与方方方方法法法法，了了了了解解解解人人人人事事事事考考考考评评的的的的内内内内容、工作程序及方法。容、工作程序及方法。容、工作程序及方法。容、工作程序及方法。管理重心的

3、变化管理重心的变化6060年代年代 生产管理生产管理7070年代年代 销售管理销售管理8080年代年代 资本运营管理资本运营管理9090年代年代 人力资源管理人力资源管理人力资源是人力资源是第一资源！第一资源！彼得彼得彼得彼得 德德德德鲁鲁克于克于克于克于1954195419541954年年年年在在在在管理的管理的管理的管理的实实践践践践一一一一书书中提出中提出中提出中提出“人力人力人力人力资资源源源源”（Human Resource Human Resource Human Resource Human Resource 简简称称称称 HRHRHRHR）一）一）一）一词词 。当把人看成是。当

4、把人看成是。当把人看成是。当把人看成是组织组织最最最最重要、最有活力、最能重要、最有活力、最能重要、最有活力、最能重要、最有活力、最能为组织带为组织带来效益的来效益的来效益的来效益的资资源源源源时时，组织组织的全体的全体的全体的全体成成成成员员就是人力就是人力就是人力就是人力资资源源源源。人力人力资源管理的重要性源管理的重要性企企业柱柱石石财富之源财富之源发展之源发展之源活力之源活力之源失失人人才才企企业 败 得得人人才才事事业兴 人人人力资源管理（HRM）的含义狭狭义:是指是指为实现组织目目标，对组织成成员所所进行行的的计划、划、组织、领导、控制行、控制行为。广广义:包括狭包括狭义的人力的人

5、力资源管理和源管理和人力人力资源开源开发。人力人力资源开源开发：是指：是指对人力人力资源的充分源的充分发掘掘与合理利用与合理利用,以及以及对人力人力资源的培养与源的培养与发展。展。广广义的人力的人力资源管理：是指管理者通源管理：是指管理者通过人力人力资源源计划、招聘、划、招聘、选拔、培拔、培训与与发展、展、业绩评估、制估、制定工定工资和福利制度等一系列活和福利制度等一系列活动，向，向组织提供合提供合适人适人选并取得高水平并取得高水平绩效和效和职工最大工最大满足的足的过程。程。吸引、激励、保留吸引、激励、保留优秀秀员工是企工是企业人力人力资源管理源管理的核心的核心职能，也是企能，也是企业持持续发

6、展的重要保障。展的重要保障。广广义的的 人力人力资源管理源管理图广广义的的 人力人力资源管理源管理图u 人人员配配备:是根据是根据组织目目标和任和任务正确正确选择、合理使用、科学、合理使用、科学考考评和培和培训人人员，以合适的人，以合适的人员去完成去完成组织结构中构中规定的各定的各项任任务，从而保，从而保证整个整个组织目目标和各和各项任任务完成的完成的职能活能活动。u 现代代观点点认为：人人员配配备不不仅包括了包括了选人、人、评人和育人，而人和育人，而且包括如何用人和留住人且包括如何用人和留住人员。人力资源管理是通向未来成功的钥匙8.1 人员配备的任务与原则8.1.1 人员配备的任务8.1.2

7、 人员配备的工作内容和程序8.1.3 人员配备的原则118.1 人员配备的任务与原则8.1.1 8.1.1 人人人人员员配配配配备备的任的任的任的任务务 1.1.从组织需要的角度来看使组织系统开动运转从组织需要的角度来看使组织系统开动运转从组织需要的角度来看使组织系统开动运转从组织需要的角度来看使组织系统开动运转(1)(1)要通要通要通要通过过人人人人员员配配配配备备使使使使组织组织系系系系统统开开开开动动运运运运转转。(2)(2)为组织发为组织发展准展准展准展准备备干部力量干部力量干部力量干部力量(3)(3)维维持成持成持成持成员对组织员对组织的忠的忠的忠的忠诚诚。2.从个人需要的角度来看用

8、才从个人需要的角度来看用才 激才激才激才激才 育才育才育才育才8.1.2 人员配备的工作内容和程序1.1.管理人管理人管理人管理人员员配配配配备计备计划划划划2.2.管理管理管理管理岗岗位分析位分析位分析位分析3.3.管理人管理人管理人管理人员选员选聘聘聘聘4.4.管理人管理人管理人管理人员员的培的培的培的培训训5.5.管理人管理人管理人管理人员员的考的考的考的考评评6.6.管理人管理人管理人管理人员员的的的的调调整整整整一般人员选聘的程序与方法工作分析人力需求招聘招聘计划划计划划审批批发布信息布信息应聘者申聘者申请测试通知通知测试体体检及及资料核料核实甄甄选工作安排工作安排试用用正式正式录用

9、用招聘招聘评估估人人员配配备是是否否常常犯犯这些些错误认为人的能力越棒越好，片面人的能力越棒越好，片面强调“高高标准准”大材小用大材小用小材大用小材大用忽忽视初初级人才人才人才人才过剩剩因人因人设岗用人之短用人之短用人而疑用人而疑庸人当道庸人当道武大郎开店，不用比自己高的人武大郎开店，不用比自己高的人8.1.3 人员配备的原则1.因事择人原则2.因材施用原则3.公平竞争原则4.人事动态平衡原则5.终身培养原则8.1.3 人员配备的原则因事择人原则（而不是因人设岗）因材施用的原则 根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用。猴子取食实验人事动态平衡的原则 组织在发展，人的能力和知识

10、也在不断的提高和丰富，因而，人与事的配合需要进行不断的调整，以求每一个人都能得到最合理的使用。猴子取食猴子取食实验美国加利福尼美国加利福尼亚大学的学者做的猴子大学的学者做的猴子实验：把：把6只猴子分只猴子分别关在关在3间空房子里，每空房子里，每间两只，房子里分两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位放着一定数量的食物，但放的位置高度不一置高度不一样。第一。第一间房子的食物就放在地上，第二房子的食物就放在地上，第二间房子的食物房子的食物分分别从易到从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物房子的食物悬挂在房挂在房顶。数日后，他。数日后，他们发现第一第一

11、间房子的猴子一死一房子的猴子一死一伤，伤的缺的缺了耳了耳朵断了腿，奄奄一息。第三断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。房子的猴子活的好好的。究其原因，第一究其原因，第一间房子的两只猴子一房子的两只猴子一进房房间就看到了地上的食就看到了地上的食物，于是，物，于是，为了争了争夺唾手可得的食物而大唾手可得的食物而大动干戈，干戈，结果果伤的的伤，死，死的死。第三的死。第三间房子的猴子房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，做了努力，但因食物太高，难度度过大，大，够不着，被活活不着，被活活饿死了。只有第二死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着

12、房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能自己的本能蹦跳取食，最后，随着跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，挂食物高度的增加，难度增大，度增大，两只猴子只有两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。跳起取食。这样，每天都能取得，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。吃的食物，很好的活了下来。猴子取食的猴子取食的实验，在一定程度上也，在一定程度上也说明了人才能明了人才能力与力与岗位的关系。位的关系。岗位位难度度过低，人人能干，体低，人人能干，体现不出能力与水平，不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至拔不出人才

13、，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残残杀，其，其结果无异于第一果无异于第一间房子里的两只猴子。房子里的两只猴子。岗位的位的难度太大，度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、努力而不能及，甚至埋没、抹抹杀了人才，有如第三了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命房子里的两只猴子的命运。运。岗位的位的难度要适当，循序度要适当，循序渐进，如同第二，如同第二间房子的食物。房子的食物。这样，才能真正体，才能真正体现出能力与水平，出能力与水平，发挥人的能人的能动性和智慧。同性和智慧。同时，相互，相互间的依存关的依存关系使人才系使人才间相互相互协作，共渡作，共渡难关。关。8.2 人员选聘8.2.1 管理人员需要量的确定8

14、.2.2 管理人员招聘的来源与方法8.2.3 管理人员选聘的标准及原则8.2.1 管理人员需要量的确定 组织现组织现有的有的规规模、机构和模、机构和岗岗位位 管理人管理人员员的流的流动动率率 组织发组织发展的需要展的需要员工选聘的来源与方式（一）员工招聘的来源（渠道）员工招聘的主要来源有哪些？员工选聘的来源与方式（一）员工选聘的来源（渠道）广告招聘员工或关联人员的推荐职业介绍所推荐校园招聘例 欧莱雅的特色招聘方式 欧莱雅很有特色的招聘方式欧莱雅很有特色的招聘方式通通过打造打造一个品牌性的学生参与度高的比一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企取企业需需要的人才。要的人才。为吸引世界各地的吸引世界

15、各地的优秀学生，欧莱雅秀学生，欧莱雅专门设计了多了多项极富极富创造性的招聘工具，如造性的招聘工具，如针对全球大学生的全球大学生的“全球在全球在线商商业策略策略竞赛”和和“校园校园市市场策划大策划大赛”，“创新新实验大大赛”、“校园校园创意大意大赛”、及、及创始于中国的始于中国的“欧莱雅工欧莱雅工业大大赛”等五等五项一年一度的校园一年一度的校园赛事，事，这些形式丰富的商些形式丰富的商业实战比比赛，成了欧莱雅巨大的人才，成了欧莱雅巨大的人才库。例 欧莱雅的特色招聘方式五大五大赛事的内容涵盖了一家企事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，展的各个方面，包括市包括市场营销、商、商业策略、工策略、工业生生

16、产、商、商业创意意设计和和产品研品研发，也，也为文科、理科、文科、理科、艺术等不同等不同专业的高校学生提供了逼真而宝的高校学生提供了逼真而宝贵的商的商业经历和和实践机会，践机会，为其就其就业和今后的和今后的职业发展做了很好展做了很好的的铺垫，同，同时也也为世界各地的世界各地的优秀学子搭建了相秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在互交流和沟通的平台。在这些些赛事中，表事中，表现出色出色的的选手除了能手除了能获得欧莱雅的得欧莱雅的奖金和金和奖励外，更有励外，更有机会机会进入欧莱雅公司入欧莱雅公司实习甚至工作。通甚至工作。通过运用运用这种国种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。化的招聘工具，吸引来自

17、全球的精英。（二）管理人员选聘的方式1.外部招聘：外部招聘：优点：点：被聘人被聘人员具有具有“外来外来优势”；有利于平息和有利于平息和缓和内部和内部竞争者之争者之间的的紧张关系；关系；能能够为组织输送新送新鲜血液血液；“鲶鱼效效应”局限：局限：外聘者外聘者对组织缺乏深入了解缺乏深入了解;组织对应聘者的情况不能深入了解聘者的情况不能深入了解;最大局限性是外聘最大局限性是外聘对内部内部员工的工的积极性造成打极性造成打击。鲶鱼效应鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静，西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞极不适应离开大海后的环境。当渔民们

18、把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。为什么？为什么？因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，

19、在一个陌生的环境后，就会“性性情急躁情急躁”，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于大量好静的沙，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼然加速游动，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼也就不会死了。这就是经济学上的也就不会死了。这就是经济学上的“鲶鱼效应鲶鱼效应”。一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性

20、。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼鲶鱼”加入，制造一些加入，制造一些气氛。当人们们看见自己的位置多了些气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手职业杀手”时，便会有种时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。然而然就生机勃勃了。“鲶鱼效应鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补措施之一

21、。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起力，才能唤起“沙丁鱼沙丁鱼”们的生存意识和竞争求们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。和适应能力。鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的

22、鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。必要性。2.内部提升内部提升优点：点：利于鼓舞士气，利于鼓舞士气，调动成成员的的积极性；极性；有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才；有利于保有利于保证选聘工作的正确性；聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。有利于被聘者迅速展开工作。局限：局限：可能造成可能造成“近近亲繁殖繁殖”的的现象；（加象；（加强教育与培教育与培训）可能会引起同事之可能会引起同事之间的矛盾。的矛盾。一般而言，高一般而言，高层管理者宜采用外源渠道，基管理者宜采用外源渠道，基层和和中中间管理管理层可采用内源渠道，成可采用内源渠道，成长期宜采用外源期宜采用外源渠道，渠道，稳

23、定期宜采用内部定期宜采用内部选拔。拔。案例案例：内部提升：内部提升 IBMIBM公司的做法是：公司的做法是：考考虑到公司在未来的几年中由于到公司在未来的几年中由于现职人人员的的晋升、退休、外流等原因而晋升、退休、外流等原因而产生各个生各个层次部次部门管管理理职位的空缺，位的空缺，须制定一份公司各制定一份公司各层次各部次各部门管管理理职位位继任任规划划，每一管理，每一管理职位位确定确定1 1至至3 3名名继任任候候选人。人。继任候任候选人通常从人通常从下一下一层现职管理人管理人员中中物色，物色，每年每年对现职管理人管理人员中的中的继任候任候选人做一人做一次次鉴定，以定，以评定定现职管理者的管理者

24、的工作工作绩效效和作和作为继任候任候选人的人的晋升能力，晋升能力，并由此排列候并由此排列候选人的次序。人的次序。当主管当主管职位位出出现空缺空缺时，具，具备晋升条件的晋升条件的继任任候候选人替人替补。8.2.3 管理人员选聘的标准及原则选聘标准选聘标准选聘管理人聘管理人员不不仅要看要看贡献，更要看能力；不献，更要看能力；不仅看看现实能力，能力，还要看潜在能要看潜在能力。力。管理的欲望管理的欲望 强强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。良好的品德良好的品德 正直和正直和诚诚信是每个信是每个组织组织成成员员都都应应具具备备的基本品的基本品质质。敢于敢于创创新

25、的精神新的精神 只有不敢只有不敢创创新，新，组织组织才能充才能充满满生机，才能不断生机，才能不断发发展。展。决策的能力决策的能力 管理者不管理者不仅仅要要计计划和安排好自己的工作，更重要的是要划和安排好自己的工作，更重要的是要组织组织和和协调协调好部属的工作。好部属的工作。沟通的技能沟通的技能 组织组织成成员员之之间间的相互理解是的相互理解是组织组织成功的基本保成功的基本保证证。大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表：能力管理技术商业财务安全会计总计工长156051010100车间主任254551015100分厂长3030551020100部门

26、领导35301051010100经理40 1515 101010100联合企业总经理501010 10 1010100管理人管理人员选聘的聘的标准准 8.2.3 管理人员选聘的标准及原则2.选聘的原则（1）效率优先（2）双向选择（3）公开、公平。（4）竞争、择优、全面。（5）降低招聘成本，提高招聘效率必须提供人才适于成长的环境必须提供人才适于成长的环境q【吉格勒定理吉格勒定理】除了生命本除了生命本身，没有任何才能不需要后天身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家吉格的锻炼。（美国培训专家吉格吉格勒）吉格勒）【启示启示】水无积无辽水无积无辽阔，人不养不成才。阔，人不养不成才。q【大荣原则

27、大荣原则】企业生存的最企业生存的最大课题就是培养人才。（日本大课题就是培养人才。（日本大荣公司）大荣公司）【启示启示】企业的发企业的发达，乃人才的发达；人才的繁达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。荣，即事业的繁荣。8.3 人员培训8.3 人员培训培训与管理队伍的稳定人员培训的目标人员培训的内容人员培训的方法培训与管理队伍的稳定管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；另一方面，管理人员的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人作嫁衣。人员培训的目标1.发展能力，提高竞争力2.更新知识，提

28、炼新技能3.改变态度，提高素质4.传递信息，加强协作人员培训的内容人员培训的内容涉及思想政治教育、基础文化知识教育、技术业务培训、管理知识培训、法律政策及制度培训等方面。迪斯尼迪斯尼乐园园员工培工培训案例案例 员工比经理重要到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。从从扫地的地的员工培工培训起起东京迪斯尼京迪斯尼扫地的有些地的有些员工，他工，他们是暑假工作的学生，是暑假工作的学生，虽然他然他们只只扫两个月两个月时间，但是培，但是培训他他们扫地要花地要花

29、天天时间。迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要学扫地第一天上午要培第一天上午要培训如何如何扫地。地。扫地有种地有种扫把：一种把：一种是用来扒是用来扒树叶的；一种是用来刮叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来屑的；一种是用来掸灰灰尘的，的，这三种三种扫把的形状都不一把的形状都不一样。怎。怎样扫树叶，叶，才不会才不会让树叶叶飞起来？怎起来？怎样刮刮纸屑，才能把屑，才能把纸屑刮的屑刮的很好？怎很好？怎样掸灰，才不会灰，才不会让灰灰尘飘起来？起来？这些看似些看似简单的的动作却都作却都应严格培格培训。而且。而且扫地地时还另有另有规定：定：开开门时、关、关门时、中午吃、中午吃饭时、距离客人米以内、距离客人

30、米以内等情况下都不能等情况下都不能扫。这些些规范都要范都要认真培真培训，严格遵格遵守。守。迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手

31、要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练天后，

32、发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要会计人员也要直接面对顾客有一种有一种员工是不太接触客工是不太接触客户的，就是会的，就是会计人人员。迪斯。迪斯尼尼规定：会定：会计人人员在前两三个月中，每天早上上班在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大要站在大门口，口，对所有所有进来的客人鞠躬，道来的客人鞠躬，道谢。因。因为顾客是客是员工的工的“衣食父母衣食父母”，员工的薪水是工的薪水是顾客掏出来客掏出来的。感受到什么是客的。感受到什么是客户后，再回到会后，再回到会

33、计室中去做会室中去做会计工作。迪斯尼工作。迪斯尼这样做，就是做，就是为了了让会会计人人员充分了解充分了解客客户。迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要其它重视顾客、重视员工的规定：怎怎样与小孩与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人些小孩要跟大人讲话。迪斯。迪斯尼的尼的员工碰到小孩在工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩小孩子抬着子抬着头去跟去跟员工工讲话。因。因为那个是未来的那个是未来的顾客，将客，将来都会再回来的，所以要特来都会再回来的，所以要特别重重视。怎样送

34、货迪斯尼迪斯尼乐园里面有喝不完的可园里面有喝不完的可乐，吃不完的，吃不完的汉堡，享受堡，享受不完的三明治，不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送不完的糖果，但从来看不到送货的。的。因因为迪斯尼迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送定在客人游玩的地区里是不准送货的，送的，送货统统在在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、一切食物、饮料料统统在在围墙的外面下地道，在地道中搬的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永梯送上来，所以客人永远有有吃不完的吃不完的东西。西。这样可以看出，迪斯尼多么重可以看出，迪斯

35、尼多么重视客客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩次，大概也所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩次，大概也看不到一次看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的理，但是只要去一次就看得到他的员工在工在做什么。做什么。这就是前面就是前面讲的，的，顾客站在最上面，客站在最上面，员工去面工去面对客客户，经理人站在理人站在员工的底下来支持工的底下来支持员工，工，员工比工比经理重要，客理重要，客户比比员工又更重要，工又更重要，这个个观念人念人们应该建立建立起来。起来。人员培训的方法1.工作轮换2.设置助理职务3.临时职务与彼得原理联想培养人的方法缝鞋垫与做西装培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相培养

36、一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。曾任联想集团执行董事、高级副不能操之过急。曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官 ），），做联想副总裁时不过做联想副总裁时不过3030岁出头，但他在联想也是岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想现任从秘

37、书做起，前后岗位变动十余次。联想现任CEOCEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长起来。杨元庆，也从做推销员一步一步成长起来。彼得（英国的幽默大彼得（英国的幽默大师）定律）定律基本内容：基本内容：一个人在低岗位获得成功后一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不被提升到新的岗位并不一定会很成功。一定会很成功。管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟的职位。有工作成绩的人将被提升到高的职位。有工作成绩的人将被提升到高级的职位；如果级的职位；如果他们

38、继续胜任将进一步提升，直至到达他们所不能胜任他们继续胜任将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。的位置。组织的悲剧组织的悲剧引起组织效率下降。引起组织效率下降。每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到本胜任职位的人来完成的。多半是由尚未达到本胜任职位的人来完成的。”产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。去的工作成绩和能力。解决方法：安排他担任某个临时性的解决方法：安排他担任某个临时性的“代理代理”职职务，这是检验某个管理人员是否具备担任较高职务，这是

39、检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法。务的条件的一种可行方法。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应

40、市场的需要。主张压力与动力并存，方能适应市场的需要。主张“人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐伯乐”相马过相马过程中的主观局限性与片面性。程中的主观局限性与片面性。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；三工并存、动态转换制度；届满轮流制；竞争上岗制度和较完善的激励机制届满轮流制；竞争上岗制度和较完善的激励机制等等。海尔的用人理念海尔的用人理念1、届、届满轮流流 集团的经营在逐步跨领域发展，从白色

41、家电集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。于是就原地踏步

42、。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出海尔集团提出“届届满要轮流满要轮流”的人员管理思路的人员管理思路，即在一定的岗位上，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，需要，调到其他岗位上任职调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云青云直上直上

43、”的一种客观障碍。的一种客观障碍。2、三工、三工转换 海尔集团实行海尔集团实行“三工并存、动态转换三工并存、动态转换”制度。制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工优秀员工、合格员工、试用员工(临时工临时工)三种，三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员下，工作努力

44、的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、

45、目标激励、荣誉激励、物质激励包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。是一种心理调节器。问题：问题：海尔的用人机制主要体现了哪些海尔的用人机制主要体现了哪些人员配备原则？人员配备原则？一是公平竞争，任人唯贤；二是人尽其才；一是公平竞争，任人唯贤；二是人尽其才；三是合理流动，动态管理。三是合理流动，动态管理。8.4 人事考评人事考评的目的和作用健全有效人事考评制度的要求人事考评的内容人事考评的工作程序与方法人事考评的目的和作用（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据。（2）为人事调整提供依据。（3

46、）为管理人员的培训提供依据（4）有利于促进组织内部的沟通 人事考人事考评的主要用途的主要用途 1使用目的使用目的比例比例%报酬报酬85.685.6绩效反馈绩效反馈65.165.1培训培训64.364.3提升提升45.345.3人事规划人事规划43.143.1留住或解雇留住或解雇30.330.3人事研究人事研究17.217.2健全有效人事考评制度的要求1.全面性与完整性2.相关性与有效性3.明确性与具体性4.可操作性与精确性5.原则一致性与可靠性6.公正性与客观性7.民主性与透明度8.相对稳定原则9.考评项目数量恰当原则10.可接受性原则人事考评的内容1.岗位职责考评2.能力考评3.品德考评4.

47、知识考评5.组织纪律考评人事考评的内容 德：德：包括思想政治、工作作包括思想政治、工作作风、社会道德及、社会道德及职业道德水平等方面。道德水平等方面。能：能：指指员工从事工作的能力，包括体能，学工从事工作的能力，包括体能，学识和和智能、技能等内容。智能、技能等内容。勤：勤：指管理人指管理人员的的积极性和工作中的表极性和工作中的表现，包括，包括纪律性、干律性、干劲、责任心、主任心、主动性等等，性等等，积极性决极性决定着人的能力定着人的能力发挥程度。程度。绩：指管理者的工作效率及效果。指管理者的工作效率及效果。人事考评的工作程序与方法1.人事考评的一般程序1）确定考评内容2）确定考评者和被考评者3

48、）确定考评方法和时间4）确定考评等级及标准5）分析、反馈和使用考评结果人事考评的工作程序与方法2.人事考评的方法1）书面描述法2）关键事件法3）评分表法4）行为定位评分法5）多人比较法6）目标管理法7）360度反馈法360360度度绩效考效考评法法自我评自我评估估直接上司考评直接上司考评直接下级考评直接下级考评同同级级同同事事考考评评客客户户考考评评 思 考 题1.人员配备满足组织和个人的哪些需要？2.人员配备包括哪些工作内容，从事这些工作需要遵循哪些原则？3.如何确定管理人员的需要量？4.管理人员培训的目的是什么？5.为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现？6.管理人员考评的目的和作用是什么？7.人事考评方法有哪些，分别有哪些优缺点？