2022年kpi与绩效考核（DOC6页）.docx

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1、企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是把企业的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是企业绩效治理系统的根底。KPI能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的实在可行的KPI体系是做好绩效治理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目的，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也确实是说，这些业务重点

2、是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进展分解，确定相关的要素目的，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目的的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标确实是员工考核的要素和根据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，确实是统一全体员工朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到特别大的促进作用

3、。 制定KPI时，以下几个咨询题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有操纵作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是能够测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI的抽取与分解例如： 初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下列图示： 例：人员装备KPI分解 三、KPI与绩效治理 绩效治理是治理双方就目的及如何实现目的达成共识的过程，以及加强员工成功地到达目的的治理方法。治理者给下属订立工作目的的根据来自部门的KPI

4、，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有如此，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，由于越到基层，职位越难与部门KPI直截了当相关联，但是它应该对部门KPI有所奉献。 每一个职位都妨碍某项业务流程的一个过程，或妨碍过程中的某个点。在订立目的及进展绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，假如任职者不能操纵，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目的是企业组织构造集成化，是以提高企业的效率

5、为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全一样的，但一样性质的不同职位能够利用一样的KPI或衡量指标。一样职位的两个不同的任职者，虽共用一样的指标，但因其才能和素养水平不同，能够制定不同水平的目的。 四、KPI绩效考核的难点分析 绩效治理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改良工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管答复这些咨询题的前提是他清晰地理解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也确实是理解部门的KPI是什么。同时，主管也要理解员工的素养，以便有针对性的分配工作与制定目的。 绩效考核是绩效治理

6、循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。面向绩效改良的考核是遵照PDCA循环方式的，它的重点是咨询题的处理及方法的改良，从而实现绩效的改良。它往往不和薪酬直截了当挂钩，但能够为价值评价提供根据。这种考核中主管对员工的评价不仅反应员工的工作表现，而且能够充分表达主管的治理艺术。由于主管的目的和员工的目的是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，如此，主管和员工的关系就比拟融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与协助下属，不断记录员工的工作数据或事实根据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中假如能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是

7、没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，由于它和员工的利益直截了当挂钩。这种考核要求主管的评价要比拟精确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这关于行政效劳人员、一线消费人员比拟好操作。由于这种职位的价值制造周期比拟短，特别快就能够表达出他们的行动结果，而且，标准也比拟明确，工作的重复性也较强。但关于职位内容变动较大，或价值制造周期较长的职位来说，这种评价就比拟难操作。 有一种方法能够将二者统一起来，确实是在日常的考核中强调绩效的持续改良，而在需进展价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。如此，一方面，评价的结果会比拟公平；另一方面，员工的绩效改良也

8、已到达较高水平，员工能够凭借本人的出色的工作表现获得较高的酬劳与认可。评价员工的绩效改良情况及绩效结果，KPI是根底性根据，它提供评价的方向、数据及事实根据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI强调用工作结果来证明工作才能，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明事实上际才能，在企业治理过程中，要求任职中具有一定才能的目的，本质上是期望任职者有预期的工作表现，能到达预定的工作目的。能到达目的的才能才是真实有效的，才是对企业有价值的。假如用一次考试或一次测试来评估才能，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去故弄玄虚，而不为了提高才

9、能和改良绩效，KPI标准的考评则采纳取证的方式，从详细的工作结果中搜集员工到达业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种特别客观、公正、有效的方法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批判的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛遭到一定程度的损害，被考评者并未由于有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监视者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，如此，一开场就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评方法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，

10、共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高才能，到达业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表如今制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是通过双方共同讨论达成一致后的结果。通过讨论业绩标准的内涵，使双方有了统一的一样的理解，便于被考评者建立明确目的，能够按照标准要求去开展本人的本职工作，也便于日后对照标准作相应的断定。获得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连获得证据之后，将履行什么样的断定程序和方法，都是事先沟通商定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分表达了考核双方互相信任、团结合作的精神。在考评者对被考评者进展现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好

11、的方面及缺乏之处，在一个要素或一个期间考评完毕之后，考评者还要将所有的相关信息通过适宜的方式及时反应给被考评者。反应方式特别符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。 这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，因此在指出别人做事或做人的缺乏时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞快乐扉；然后，再就事论事，清晰明白地指出他应该留意和改良的地点，并协助其制定改良计划；最后再用赞扬和鼓舞来完毕谈话，给人以希望和勇气。如此，被考评者不管是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩确信，要么是改良计划，两者都是特别珍贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能协助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者明白本人在做什么，是如何做的，与标准的差距有多少，如何样改良才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。部门主管要注重KPI指标，时刻保持治理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的治理方式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改良的理念是KPI指标应用成功的根底。同时多种方式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。 总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于治理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。