2022年532绩效考核模型.doc-得力文库

资源描述

《2022年532绩效考核模型.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年532绩效考核模型.doc（23页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、532绩效考核模型绩效考核是现代人力资源治理的一项重要内容。几乎所有的企业都有本人的绩效考核方案，但是许多曾经比拟适用的方案随着时间的推移慢慢失却往日的效用，不仅起不到鼓舞员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的开展。调查发觉，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，特别少将个人利益和团队精神一起表达在绩效考核方案中。我们明白：1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在现在的新经济时代要想使企业快速开展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因而，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能加强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。二532绩效

2、考核模型与足球竞赛中的532阵型没有任何联络。该模型之因而命名为“532”是由于最初施行该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调理上更合适用“5”、“3”、“2”的比例进展分配。该模型施行前通过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在施行的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使施行的效果超过了预期的设想。下面就与施行该模型有关的一些材料作简要介绍。1公司概况。最初施行该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资历，但独立运营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队外表看上去还算

3、稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”如此的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发觉，这个团队并不像外表看上去那么和谐，75的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60的员工觉得在公司缺少平安感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少连续性。2配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联络又互相独立，但互相之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪时机制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工不管是刚刚招聘进来的

4、，依然已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担忧完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。三532绩效考核模型中的“532是指将单件商品的销售提成假设为“10，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型确实是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进展考核的一种利益捆绑方案。

5、有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益根底上表达团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：1主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进展销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进展分配。例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直截了当利益：10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元)；销售一部的分配利益

6、：10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10元；整个公司的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元如此，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因别人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进展考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进展奖励；未完成计划的部门，不管个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不妨碍适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。例如，假设公司规定完成计划后单位

7、产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，详细计算方法如下：个人直截了当奖励：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)；部门间接奖励：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元；公司间接奖励：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元假设销售一部当月的实际销售量为290件，A尽管完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直截了当的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而

8、转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进展的销售。由于各人的会谈才能与技巧不同，销售的价格往往有所差异；本着才能强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30比例与整个公司的策略有关，假设公司以扩大市场份额为主要目的，不妨将比例定得低些，假设以赚取利润为主要目的，同时产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。2寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。关于此类业务的绩效考核方法，按“主动争取客户”50的比例施行。所以，这一比例也要因产品品种、市场本身的情况作

9、权衡。四532绩效考核模型有以下特点。1防止了员工之间由于过度竞争而妨碍团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动酬劳之间联络十分严密，这种对以自我为中心的个人努力进展奖励的做法特别容易造成在需要员工们进展团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而妨碍组织整个目的的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。2努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目的任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期本人的任务无法完成，而酬劳的特别大比例又与任务是否完成相关的时候，特别容易造成员工

10、消极怠工；而532绩效考核模型不管员工是否完成任务都可获得因本人努力而应得的酬劳，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联络得更紧。3更好地表达了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采纳的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端确实是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的酬劳心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。532绩效考核模型更多地表达的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和构造性。假如该工作是高独立性、低构造性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采纳721的比例进展分配；假如该工作是低独立性、高构造性的，那么

11、应多考虑团队合作所表达的价值，不妨采纳442或433，等等。编写人力资源计划的典型步骤由于各企业的详细情况不同，因而编写人力资源计划的步骤也不尽一样。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可依照企业的实际情况进展裁减。 1、制定职务编制计划依照企业开展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织构造、职务设置、职务描绘和职务资历要求等内容。制定职务编制计划的目的是描绘企业将来的组织职能规模和方式。 2、制定人员配置计划依照企业开展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量

12、等。制定人员配置计划的目的是描绘企业将来的人员数量和素养构成。 3、预测人员需求依照职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应说明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好构成一个标明有员工数量、招聘本钱、技能要求、工作类别，及为完成组织目的所需的治理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。由于它要求以富有制造性、高度参与的方法处理将来运营和技术上的不确定性咨询题。 4、确定人员供应计划人员供应计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供应的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流淌政策、人员外部流淌政策、人

13、员获取途径和获取施行计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织构造和构成以及人员流淌、年龄变化和录用等材料，就能够预测出将来某个特定时刻的供应情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源情况以及将来在流淌、退休、淘汰、升职及其他相关方面的开展变化情况。 5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素养，习惯企业开展的需要，对员工进展培训是特别重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训方式、培训考核等内容。 6、制定人力资源治理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整缘故、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、鼓舞政策、职业生涯规划政策、员工治理政

14、策等等。 7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源治理治理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件特别可能会妨碍公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析确实是通过风险识别、风险可能、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防备风险的发生。人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进展沟通，依照沟通的结果进展修正，最后在提交公司决策层审议通过。七个经典有用的绩效考核工具 1、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：优势 opportunities：

15、时机 threats：威胁意义：帮您明晰地把握全局，分析本人在资源方面的优势与优势，把握环境提供的时机，防备可能存在的风险与威胁，对我们的成功有特别重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目的与计划 do：任务展开，组织施行 check：对过程中的关键点和最终结果进展检查 action：纠正偏向，对成果进展标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、施行、检查结果，并进一步进展改良，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能获得完善每一项工作，完善本人的人生。 3、5w2h法 what：工作的内容和

16、达成的目的 why：做这项工作的缘故 who：参加这项工作的详细人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进展工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进展 how much：需要多少本钱意义：做任何工作都应该从5w2h来考虑，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 详细的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可到达的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目的或者任务目的时，考虑一下目的与计划是不是smart

17、化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可施行性的，也才能指导保证计划得以实现。【特别注明：有的又如此解释此原则】 s代表详细(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的； a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，防止设立过高或过低的目的； r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观察； t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 5、时间治理重要与紧急 | 急迫 |

19、wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进展wbs分解：目的任务工作活动 wbs分解的原则：将主体目的逐步细化分解，最底层的任务活动可直截了当分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 wbs分解的标准：分解后的活动构造明晰逻辑上构成一个大的活动集成了所有的关键要素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清晰学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能内心有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表 7、二八原则巴列特定律：“总结果的8

20、0%是由总耗费时间中的20%所构成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的根底上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要擅长抓主要矛盾，擅长从纷繁复杂的工作中理出眉目，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。企业组织构造方式之球队组织特征分析概述体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种特别的团体组织方式。这种团体组织所表现出的强大的整体作战才能与高工作效率，不断是治理学者所敬仰的。球队作为一个协同作战的整体，在其组织构

21、造以及运作方式上与现代企业的组织构造与运作方式有着特别明显的类似之处。借助于类似的理论根底，能够构建出合适于现代知识经济环境需要的新的企业组织构造方式，并将其称之为球队组织。显然，球队组织已经不再是一个简单的球队的模仿。球队组织概念的提出尽管源于对典型球队运作方式的观察，以及对其内涵的高度抽象，但球队组织并非对球队运作方式的简单重复或模仿。同样，球队组织也不是所谓的团队组织。团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的根本特征，尤其是球队组织的高度动态性。柔性组织与球队组织从外表上看，尤为类似；但从深层本质考虑，二者也是不一样的。柔性组织确实是动态的、敏捷的和开放的，但它并不具

22、有无边界性与耗散性。球队组织是一种与现有组织构造方式都不一样的耗散构造。显然，在所有现实的协作组织中，只有球队所表现出来的根本属性，能够充分地满足知识经济的根本属性对现代企业组织构造的要求。正是由于如此，因而球队组织组织理论充分地吸收了典型球队的成功经历，具备了球队方式的所有优点。1 球队组织的动态性分析正如一个足球队在竞赛进程中的动态运作一样，球队组织是一个动态的组织。一个足球队，或者是一个足球俱乐部，其共同利益的实现与否以及事实上现程度，在特别大程度上取决于参与竞赛的所有球员们在场上作战时的敏捷反响程度，以及他们动态协作与及时调整的才能与速度。球队组织也同样如此。一个球队组织的成功与否，

23、在特别大程度上将取决于该组织的动态性特征，也确实是组织的流淌性与敏捷性。一个健康的球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流淌性。一个组织一旦缺乏竞争的压力，组织将逐步地走向死亡。在现代新经济环境中，竞争既是企业组织的根本特征，也是企业生存的根本要求。高度的竞争能够充分发挥组织员工的消费积极性与创新的能动性，从而提高组织的消费运营效率。球队组织的活力即在于组织的完全竞争性。在球队组织中，所有的一切活动都由竞争来完成。产品开发将交给多个互相竞争的开发小组来进展，球队组织将在开发完成后从中选择出最有利于实现组织共同利益的开发设计方案，并依照产品开发的成果对产品开发小组进展重整（对企业组织内部的产品开发

24、小组而言）或重新选择新的产品开发合作伙伴（假设球队组织的产品开发任务是交由组织外部独立的产品开发单位来完成）。销售工作中也将充满着竞争的火药味，销售人员与销售经理的收入与晋升都将与事实上现的销售相关联；销售的业绩将直截了当决定着他们在组织中存在的必要与可能，或者决定着他们在组织中的地位。没有竞争，也就不存在有球队组织本身。高度的流淌性也是球队组织所不可或缺的。事实上，高度的流淌性总是与高度的竞争性严密联络在一起的。有竞争，必定就会有流淌；竞争带来了流淌，而流淌则反过来进一步地推进了球队组织内的竞争。高度的流淌性则能够为组织不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。流水不腐，户枢不蠹。球队组织正是

25、通过组织内部高度的流淌性，来保持了组织的竞争力与活力。在球队组织中，人员的聘用与构成，职位的变迁，资本的构成等都是不稳定的；或者说，是不断变化的。变则通，通则久。传统组织构造的失败，尤其是我国传统国有企业的失败，在特别大程度上确实是由于组织缺乏流淌性。现代新经济条件下，知识的不断变化，导致企业组织的知识绝对缺乏，企业组织必须依托不断地更新来保持组织的竞争才能。传统的终身雇佣制在根本上是不利于组织内部成员追求创新的；这一点即便是长期以来不断对终身雇佣制赞不绝口，同时不断坚持着终身雇佣制度的日本企业也开场寻求摆脱终身雇佣制的约束，谋求以竞争来促经企业组织的开展。关于球队组织而言，正是组织雇员的不稳

26、定性，促使所有的雇员不断主动更新本人所掌握的知识，从而促进组织知识的更新与开展，进而保持组织的市场竞争才能与组织的活力。同时，高度的流淌性也迫使组织雇员充分本人的主观能动性与创新精神，主动推进组织共同利益的实现。同样，球队组织的资本组成也是不稳定的，这一特征是与球队组织的开放性相一致的。组织将依照实现共同利益的要求以及外部环境所发生的详细变化，不断地按照趋利避害的原则进展资本的重组。此外，球队组织是敏捷的组织。球队组织的敏捷性说明，球队组织在外部环境发生任何与组织生存有关的变化时，组织本身都能够迅速地对外部环境的变化做出本人的正确反响。不管在任何时刻、任何地点，球队组织都会将其敏感的触角伸向

27、组织的外部，搜集组织外部可能发生的任何变化；当组织的触角搜集变化信号时，信号将会被传送回组织内部，交给组织内部的信息搜集与分析专家，并由他们对所搜集到额信息进展分析、归类于整理。整理后的信息将迅速传递给组织内对该信息拥有处理权限的负责人，由这些负责人对外部环境的变化做出适宜的决策，以及时应对外部环境的变化，从而保持组织与外部环境的同步性与一致性。假如一个组织不能及时有效地发觉到与之相关的外部环境的变化，这个组织必将在将来的竞争中被竞争者所淘汰。球队组织中决策者的主要决策确实是如何引导组织有效地回避组织外部环境所发生的对组织不利的变化，至少应该弱化这种不利变化可能对球队组织带来的负面妨碍；同时，

28、率领球队组织充分利用外部环境中所发生的对组织实现目的有利的妨碍来实现组织的共同利益。2 球队组织的开放性分析开放的直截了当结果是产生与维持有序的竞争，有序竞争则能够推进组织共同利益的实现。按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织。事实上开放性在特别大程度上是与流淌性严密联络在一起的，由于开放的结果必定带来流淌；之因而将其作为一个独立的特征进展分析，是由于球队组织的开放性并不仅仅只包含着人员与资本等详细方面的含义；球队组织的开放性在特别大程度上我们更多地强调它的抽象意义上的开放性。球队组织不管其大小，它们都将是开放的；球队组织的开放性中最重要的是组织组织文化的开放性。现代知识经

29、济对组织文化的妨碍是不可无视的，这些妨碍主要表现在以下一些方面：首先，知识经济对企业文化地位的产生了重要的妨碍，由于知识经济的迅速开展，企业文化在企业治理中地位日益重要，这是有治理的不断柔性化所决定的；其次，知识经济妨碍了企业文化的内涵，知识经济社会的企业文化不再是传统的封闭式的文化，而是推崇开放式的组织文化。作为一个球队组织，其文化必定表达现代知识经济的需要，球队组织的治理者们必须致力于在组织中建立一种完全开放式的现代组织文化。组织文化的开放性，使得球队组织得以主动、及时地吸收外部的知识与思想，从而推进球队组织的知识的更新换代，推进组织本身的不断进步。球队组织的决策者们将会认识到球队组织本

30、身的局限性，并会充分利用球队组织的开放性来有效弥补组织的局限性所带来的不利妨碍。任何一个组织，不管其大小，在当今知识爆炸的社会，组织所掌握的知识终归是有限的；相应地，在组织外部存在的知识相关于组织而言却是无限的。球队组织的决策者必须通过和外部环境中与组织消费运营有关的其他组织、个人建立起长期、稳定的合作关系，来扩张组织的知识。这也是球队组织的开放性对球队组织的治理者们所提出的根本要求。一个出色的球队组织的治理者必定具有驾驭外部知识的才能，他需要将外部所制造的一切对组织开展有利的知识引进到组织的内部，并使之与组织现有的知识相交融，使其变为组织本人的知识，从而为组织的开展效劳。在现代知识经济社会以

31、及将来，知识的交换与交融将成为组织的一项根本的任务，也将是企业组织的一项具有决定性意义的工作。知识是开放的，并将在开放的环境中不断地成长；固步自封所带来的唯一的结果将只是组织的不断僵化，组织技术的落后与组织竞争才能的丧失。球队组织的开放性除了对外开放以外，同样还表现在组织内部各个部门之间的互相开放上。从某种意义上看，组织内部的开放性可能比组织对外的开放性具有更为重要的意义。组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是指组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在有彼此互相支持与学习的关系；其二是指组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，也确实是说，组织员工将认识到彼此之间工作的关

32、联性，而且任何一个员工将追求掌握尽可能多的操作技能，以习惯更多工作岗位的需要，从而保证组织能依照外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。由于现代经济社会中人们的消费需求表现出日益明显的不断变化的趋势，消费需求越来越不稳定、不长久。为了充分满足消费需求，企业组织必须不断地改变组织的消费安排，以习惯市场环境的变化。这一点事实上在分析球队组织的敏捷性是已经提到过，事实上正是由于组织的敏捷性要求，才使得组织在开展过程中不得不主动打破组织内部部门之间的界限，在组织内部追求开放性。从大量组织的实践来看，组织内部之间的开放呈现出明显增长的趋势，在将来，将会有越来越大的企业组织追求在组织内部各部门之间架

33、设起互通的桥梁。组织内部开放性最典型的外化表现是：许多企业组织开场要求或鼓舞雇员掌握两门或两门以上的技能。为了鼓舞雇员掌握更多的知识与技能，有些甚至将雇员所掌握技能品种的多少与雇员的工资支付严密结合，企业将支付给掌握多种技能的雇员更高的工资。当一个雇员掌握了两种以上的技能时，组织就能够更好的习惯环境的变化，组织敏捷性的特征也就能够更好地得以表达。假如一个组织的雇员的工作岗位具有不可变性，组织的敏捷性是不可能实现的。3 球队组织的无边界性分析传统的企业组织是具有确定的组织边界的，并以此明确的边界与其他的企业组织相区分。边界对传统企业组织来说甚至是十分重要的，由于它是一个企业组织与另一个企业组织

34、相区分的重要标志，甚至是唯一的标志。由于关于传统企业组织来说，将组织本身与外部环境以及其他企业组织严格区分是必要的，尤其是在传统的直线制企业组织构造中，组织边界确实定显得更为重要。但随着经济的不断开展变化，组织理论也开场对传统进展修正。尤其是随着近现代企业组织大规模的并购的进展，以及松散型企业集团的开展，组织区分的意义日益淡化。20世纪末期的虚拟企业的兴起，更是在组织构造、组织实体方式上对组织理论提出了宏大的挑战。依照球队理论而建立起来的球队组织，将是一个无边界的企业组织。球队组织的无边界性是由组织的开放性与动态性特征所共同决定的。从外表与方式看，传统组织将特别容易区分其内涵与外延。传统的组织

35、的内涵将只仅仅包含以企业组织的实体为标志的部分，或者说，在传统理论中，企业组织的围墙以内所包含的部分，构成了企业组织的内涵；而围墙以外的部分，则构成为传统企业组织的外延。这种划分企业组织内含的方法尽管是机械的，但在传统经济社会却是必要的。一方面它能够明确企业组织的根本任务，职责范围，运营场所；另一方面，它也为政府税收、工商行政等治理等部门的治理活动提供了方便。这种情况自从企业组织存在以来，不断都没有发生过太大的变化；只是到了20世纪的90年代末期，随着新经济理论的开展完善，以及经济全球化与一体化趋势的不断蔓延，企业组织的边界才开场变得模糊起来，同时在实践中，一些企业组织的边界已经特别难明确进展

36、界定。这种开展变化的趋势，在一定程度上支持了球队组织理论的提出与开展。在传统的、可明确区分企业组织边界的环境中建立球队组织几乎是不可能的，只有当企业组织的边界逐步地模糊化以后，现代经济社会才开场为球队组织的生存提供了根本的前提。不管是从哪一个角度进展观察，球队组织的内涵与外延都是模糊的，甚至是不存在的，详细地描绘能够借助于下述图形。在下面的图形中，传统企业组织的边界是以实线表示的，也确实是说企业组织的边界是明确的；而在球队组织中，企业组织的边界只是表示为一条隐约可见的虚线，也确实是说，我们并不能直截了当确定球队组织的边界；至少能够认为，要想确定其边界，在治理的实践中是困难的。图1 组织的边界

37、球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限于组织的内部环境，而必须打破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的这种努力在事实上推进了企业组织打破组织实体边界约束的趋势。我们已经清晰地明白，球队组织是开放的组织，而开放型的详细表现正是企业组织与外部环境之间的互相交融。当球队组织与它的外部环境互相交融在一起时，我们就特别难在明确定区分哪是球队组织的内部，哪是球队组织的外部环境；或者说，我们已经模糊了球队组织的内涵与它的外延的界限。正如球队组织的知识，事实上根本就不可能严格地区分开哪一些知识是球队组织本身所具有的，而哪一些又是从球队组织的外部引进的，由于它们根本就已经是够成为一个

38、整体。同样，球队组织的无边界性也是球队组织的动态性作用的结果。在球队组织的动态性特征的推进下，球队组织本身的边界一方面将随着竞争系统中竞争者的位置、实力等的变化而变化，另一方面也将随着外部环境的变化而变化；因而我们特别难明确球队组织的规模大小、运营范围、市场区域等方面的内容，因而也就不大可能对球队组织的内涵与外延进展有效的界定。另外，在研究球队组织的内涵与外延时，我们还必须留意到如此一个事实：球队组织的资本开放性与敏捷性使得球队组织的资本构成具有不稳定性，当外界环境发生变化时，球队组织的各个部分有可能依照有利原则选择进入或退出现有的企业组织。也确实是说，为了更好地实现球队组织的共同利益，球队组

39、织本身可能需要不断地进展调整；而这种调整所带来的自然是球队组织的不确定性，也确实是边界的不确定性。球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因而，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。我们甚至于能够认为，在某种意义上，球队组织本身并不是一种真正可见的组织。球队组织的无边界性既加强了组织的竞争压力，同时也强化了组织本身与外界环境的相容性与习惯才能；这也正是球队组织的优势之所在，也正是建立球队组织的初衷与目的。4 球队组织的分权特征大多数的传统组织方式都是以集权为根底的，但分权在现代组织构造建立已经遭到越来越多的组织领导者与组织理论学家的注重。随着组织方式

40、从金字塔式向扁平式组织构造的转变，分权的程度在逐步地加强。但这些分权的努力从本质上看，都是不完全的。将来的球队组织将是一个权利分散化的组织。高度集权的传统组织构造尽管有利于保持命令的统一性，并有可能在简单的小型组织中提高组织的工作效率；但在现代庞大而复杂的组织构造中，高度集权方式的有效性招致了越来越多治理学者与实践者的质疑。球队组织将是一个典型的分权化组织，球队组织的治理者将只操纵组织的严重决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部受权给详细的实践操作人员。事实上，球队组织假如向充分发挥其组织构造方式的优势，其必定进展完全的分权。只有当权力被分散到每一个详细的执行者，或者是每一个现场的操作者

41、与决策者，球队组织才有可能真正迅速、及时地对外界环境所发生的变化做出适当的反响，以满足环境变化的要求。也确实是说，球队组织的完全分权，是球队组织发挥其敏捷性特征的根本前提；没有分权，球队组织就不具有敏捷性特征。同样，假如球队组织的缺乏决策的权限，组织成员将成为僵化组织的教条式命令与计划的执行者，组织将失去其所有的动态性特征。在球队组织中，分权将按照权利与责任对等的原则，或者说，权利与义务一致的原则来进展。球队组织的所有的决策权力将详细授予那些真正对事项进展现场决策的人员。分权一方面有助于球队组织在组织内部建立起权力、责任、义务与业绩的亲密联络，加强雇员的主人翁认识，充分提高与发挥组织所有员工的积极性，加强他们对组织共同目的的关注程度；另一方面能够提高员工的责任心，并在详细操作过程中及时处理突发性咨询题，以提高组织的工作效率。显然，高度集权的组织最终将开展成为僵化的组织，而球队组织则会由于其分权化策略而使得组织能够对外界变化迅速做出适当的反响，确保球队组织在其消费运营过程中能不断地习惯环境的变化，从而表现出高度的动态性与开放性，并在此根底上不断地促进组织本身的不断开展壮大。

展开阅读全文