联想个人绩效考核操作说明.pdf

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1、 第 1 页 共 3 页 个人绩效考核操作说明个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照季度计划/考核表和季度述职/考核表阅读。说明中未提及的地方没有变化。STEP1 确定工作计划确定工作计划 1.季度计划/考核表填写说明 1.1 季度主要工作任务一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人管理人员员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 2040。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。1.2 考核标准要具体并能够衡量具体并能够

2、衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。1.3 权重经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不能超过 10。1.4 资源支持承诺为达成目标所需的资源和上级的支持。1.5 参与评价者在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。1.6 计划确认签字经确认的计划，由双方签字。2.计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通充分沟通，最终予以确定。STEP2 执行工作计划执行工作计划 1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通回顾与沟

3、通。2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写季度计划重新填写季度计划/考核表考核表。3.直接上级须及时掌握及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。STEP3 被考核人自我评价被考核人自我评价 1.在季度述职/考核表就工作表现进行评分占总体绩效的 20%1.1 维度说明此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。1.2 评分标准 5优秀优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4良好良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3一般一般：未出现背离该项要求的具体行为；2有

4、所不足有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1显著不足显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准参照标准，详见季度述职/考核表。第 2 页 共 3 页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明自评说明栏中写明具体事例。2.在季度计划/考核表上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的 80%2.1 评分标准 100 分创造性地、完全超乎预期地创造性地、完全超乎预期地达达成目标；80 分明显超越明显超越目标；60 分达成目标并有所超越有所超越；

5、40 分基本达成目标，但有所不足有所不足；20 分与目标存在明显差距明显差距；0 分未进行未进行此项工作 3.撰写述职报告 3.1 75100 分说明就季度计划/考核表中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.2 025 分改进措施就季度计划/考核表中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进措施。3.3 工作体会总结本季度工作的收获、体会和经验教训。STEP4 直接上级评价直接上级评价 1.在季度述职/考核表就工作表现进行评分占总体绩效的 20%与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明上级说明栏。2.在季度计划/考核表上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的

6、80%与被考核者完全相同。3.撰写上级评定 3.1 75100 分补充说明就季度计划/考核表中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.2 025 分补充说明及改进建议对季度计划/考核表中评分低于 25 分的工作任务进行说明，阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。3.3 总体评价与建议概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。4.计算总分将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。STEP5 绩效面谈绩效面谈 1.双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实确认事实。2.针对工作中的问题制定改进计划与措施制定改进计划与措施。3.最终确定所有的考核

7、得分考核得分。4.制定下一季度的工作计划下一季度的工作计划。第 3 页 共 3 页 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级对考核结果进行综合评定，排序、定级 1.助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下：A：非常杰出非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但

8、有所欠缺。C：难以胜任难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。2.助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级等级 A A-B+B B-C Q 值值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 3.处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例：等级等级 A A-B+B B-C D 人数比例人数比例 10%20%40%20%10%4.处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出非常杰出就自身岗位而言，以创造性

9、的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。4.2 D：难以胜任难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于处级经理（含）以下干部和员工，从对于处级经理（含）以下干部和员工，从A-到到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。5.处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级等级 A A-B+B B-C D Q 值值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 6.分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不参与员工的比例分布。6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在 1530 之间。