超市目标管理与绩效考核办法.docx

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1、超市目标管理与绩效考核办法目标管理与绩效考核门店目标管理和考核体系 商品考核的标准 信息化给管理决策带来充分的依据门店目标管理和考核体系一个指标都与每个 目连，应开放数据净利润销售额C类商品是怎样找出来的呢?商品绩效考核指标按照商品交叉比率的高低将商品分为ABC三个等级A类为主力商品（5%）B类为辅助商品（20%）C类为附属商品（75%）设定周期考核交叉比率等级变动情况，如C变B变A则该品需大力支持反之需及时淘汰.交叉比率贡献度ABC考核体系适用范围:单品考核小分类考核 中分类考核 大分类考核门店考核促销商品考核品群.部门组别考核库存天数一库存控制卖场库存的控制是商品周转管理的核心.整体库年库

2、存周转次森库存天蚪 平均库存成本年销隹成本金颔 5（12*月销售成本年平均库存成本金额存应是什么水平？各部门圉，大中小分类的合理库存标准是多少呢？设定卖场库存整体平均天数指标（一般为28天左 右.并分解到各部门圉工大中小分类。经常对照 本部门的库存天数是否合理.对照平均村款天数 是否合适,并根据企业阶段资金情况泼展战略 作适当调整，与布局.单品管理与绩效考核一一库存天数店）（部门）（大组）（类）（商品库存天数一畅滞销商品现在大多数超市淘汰滞销商品是强制将总体销售排行中的后5%砍掉显然是太粗燥的，判断口口畅滞销的标准不是商品卖了多少，而是商品是多长时间卖的！商品在单位时间的高周转才是畅销品的主要

3、特征.例：康如傅方便面一个月卖10箱显然是滞销，34寸松下彩电一个月卖了 10台显然是畅销.应对各 中小分类的商品设立相关标准，及时稽核.峰存天数一目的与工具的关系，库存天数指标是超市管理的核心指标库存管理的核心：7提高销售是目的I帐期天数库存天;库存管理是工具 j-一一库存天数是杠杆指标，但一定要合理科学, 库存天数指标并不是越低越好，销售提升，毛利增加，我们需要考虑的是价值 最大化。库存天数一ABC商品考核范围商品 小分类 /中分类 大分类 部门 V 门店资金链（付款天数）单品管理与绩效考核一一A类计划表月度A类商品A类分类总计划表、许多超市采购总部在月底做出A类商品排行表,多数采购及门店

4、却置之不理，因为这只是马后 炮事后诸葛亮，缺乏实际指导功能.应事先引 进规划顼告式月度A类商品分类表 主要内容:参照上年、今年上月、下月A类商品考虑客层市场竞争变化.作用一经营资源对A类的颈斜以达 到最大效率。下月采廊门店谢务t配送中心倾斜 支持的主要内容.”/二类商品分类各部门怎样支持与政策倾斜厂/ 采购的倾斜与支持付款资金及时性一为A类商品供应商开设绿色通道其它在通道费用促销活动人员追踪上的支持.L 采购上ABC类商品惜售走势与级别控制A类一总监监控B类T 理性管监控 运营的倾斜与支持A类商W的定位保护陈列，定位库存.订单，人员运营上ABC类商品侑售走势与级别控招A类店长监控B类T理住管监

5、控单品管理与绩效考核一一新品与旧品新品引进的五种方法新品引进与旧品淘汰新品采购时应先做竞争对手商品大类价格带分析后，遵循要求进价=预定售价-预定毛利法则 一方面保讦毛利空间另方面不成为供应商新品试验场.主动根据市场需求调整商品构成.旧品淘汰应充分理解超市的高周转商品理念,与百货公司的商品齐全有很大不同，否则会导致c类商品一大堆销售分散，供应商支持变弱 应建立以交叉比率同品类库存天数为核心的淘 汰体系,并建立定时定期清除制度.进一出1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择3、根据价格带选择法进行新品选择4、根据高周转的超市特点进行新品选择（5、根据产品

6、的市场表现进行新品选择单品管理与绩效考核一一商品大类的角色定位in 生鲜熟食及大卖厂家电类集客效应提高顾客光顾及购买须率，增强商 顾客的忠诚度 快速消费品食品+洗涤用品+冷冻冷藏品 快速周转受益定位百货服饰等非食品类商品毛利.销售利洵为核心生鲜做人气 食品走销量 百货做毛利单品管理与绩效考核一一综合收益定位HJ客流量收益定位一广告租赁联营等营业外 收入已成为低毛利超市的主要纯利来源 量化销售定位一累计订货折扣年终返佣供应商通道隹用的商品范围俏星商品（按标准收） 效益商品（加倍收）管业外收入占到寻业额的6.5%商品绩效考核与调整（图表分析）选择的商品种类必须陈列在货架上呈给顾客如果销售低于稹期,

7、可根据大分类商品销售排行来调卷商品的组合根据毛利的高低决定层数的高低 根据俏售的大小决定排面的大小周转次数0100150 170 190 220 250 300检查以下问题：不符合市场需求分类商品陈列排面不长,QCd 中销售促销提高销售检查毛利做市调 必要时调整售价 与厂商协商莪低进价以上方法无法改善 有无便宜商品代替 将莪差品项取消品质莪差零售价太高商品陈列在错误的商品一直在更新，顾客口味也在改变,采购需随时注意商品市场流行走向新旧商品交替必须遵循一进一出原则价格是生命线商品是灵魂。结论及注意事项采购必须定期用图表的形式分析高.中,低销售.商品周转次数将更了解商品的销售走势并寻找价格带中商品

8、缺项或新品商品与价格是超市生存的根本代表着公众形象与口碑是零售商生意成功并兴旺的基础商品调整调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映；委托调查公司，了解市场占 有率；厂商销售数据；采购员经验；商品周转情况。 调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类：重新定义，转 移分类/商品删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名后 2-5%；毛利过低（2%） 不可删除商品：高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架3个月表现期）结构中必 备品（通厕剂）信息化给管理决策带来充分的依据空积局工人数股1辘覆卷质货瞬库存质库存做货比率相耗比率赢薛/库存周转率来馥网货

9、客单价商口口提箱叫组合口口 % 口，帐用口每天的某个时段.每周的某一星期每周,每月区域福分析项目市场占有率商品菰渡每季每年 Mg 同期环期分析方法1 .表达方式:直方部W部曲线图排行榜 ABC预警2.所有的指标均瞄ABC,28进 行分析3.所有的指标均可进行标杆分 析分析指标甯顿怦嘛虬员工菰成益（人均劳数）大中小类箱组4柜确/区域 品的自有品睥 会员客 邕圆睁混 门店三维数学题与商品考核相关的各类报表各商品部门/大类/中类/小类的销售排行门店商品ABC分析 门店销售前50名的商品y并采取相应措施.进行报表分析的目的超市的管理核心技术是数字化管理，一品一码商 品进销存核算。对超市电脑管理系统MI

10、S相关数据的 有效分析，成为超市管理决策的核心，是采购工作的 重要环节。超市实行每日每周每月报表制度,管理者应高度重视报表的按时提供和分析功能，以便为正确的决策奠定良好的基础每日电脑报表包括门店昨天销售状况 门店历史销售状况 门店当前销售状况门店销售后50名门店连续4周无销售商品变价报表门店变价商品表门店应对应变价商品,检查是否 己更换标签和POP收货/退货/调拨报表门店每日进货汇总 门店每日退货汇总 门店每日调出（入）商品汇总每周报表销售报表门店每周销售前50名 门店每周销售后50名 门店连续一周无销售商品B.B.库存报表门店分部门/大类/中类/小类库存报表 库存金额前50名商品 库存金额后

11、50名商品 一周脱销商品报表 负库存商品报表每月报表进销存报表门店每月进销存情况报表门店当月进货单汇总门店当月退货单汇总门店当月调拨单汇总其他报表本月门店变价汇总本月收银异常情况汇总报表二、其他相关报表：1、变动报告：新增、终止交易的供应商。新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变动2、商品调整建议表 3、市调报告4、促销报表5、库存积压商品清单未销售报表暂终状态报表应退未退商品报表即将删除商 品明细表6、缺货周报表即将缺货报表门店每日应在充分分析报表的基础上订货费用指标:是指总部对门店费用开支的定性指标包括门店费用率，费用占销售额的比例；（12%）1. 人力成本费用率，人员工资、福利占销

12、售额的比例；（2.83%）水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%）2. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；（0. 2%）办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。（0.02%）3. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。（0. 3-0. 5%）/门店指标的下放、各门店应将以上费用指标总部对门店费用开支的定性指标各项数据合理分解至部门大组及大中小分类以便完成门店的既定任务与指标收入指标：是指门店经营的各项数据要求包括 日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 米效，门店每平方米的销售金额。 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 周转次数，门店平

13、均销售金额除以平均库存金额的数据。 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 来客数，门店每天前来购物的人次。客单价，门店每次交易所发生的平均金额。门店应重点分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中的A类商品和C类商 品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面，减 少促销力度；门店应关注库存金额前50名和后50名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的正常 周转和合理库存。门店指标的下放各门店应将以上收入指标门店经营的各项数据合理分解至部门大组及大中小分类以便完成门店的既

14、定任务与指标日常管理指标考核日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核包 括门店卫生考核；门店设备维护考核； 门店屯货管理考核；门店补货/理货考核； 门店变价管理考核； 门店库存更正考核； 门店商品调拨考核； 门店顾客退换货考核； 门店收银工作考核门店促销活动执行考核门店考勤考核；门店订货作业考核；门店收货考核；门店问题商品处理考核;门店自用品控制考核；门店商品退换货考核； 门店商品盘点考核;门店顾客投诉考核门店顾客服务考核;门店指标的下放各门店应将以上日常管理指标考核即对门店日常经营管理的常规工作考核各项要求合理分解至部门大组以便完成门店的既定任务与指标门店考核的实施门店考核由营运督导部

15、进行经营指标的考核经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上一个月的经营状况报表，交给营 运督导部。营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。日常管理考核运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员, 企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导 部。考核的评比与公布营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况， 上报营运总监批示 营运总监批示后于每月10日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前3名门店店长应在每月12日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前3名的部

16、门 大组。 业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对 部门大组进行相关评比与奖励。 各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高 公司盈利。类型阮）日均 （元）毛利率周转 次数 阀天数 （天）库存 金邈 万元来客 数人欹客单 价（元）A7 B7 门店经营指标图解举例类型费用 率人力成费用率水电暖 费用率客服包 装费用 率费用率损耗率宣它 善同率A1231. 350. 20. 020. 56. 93B1231. 350. 20. 020 .56. 93门店费用指标图解举例商品考核一一什么是A类商品？ A类商品在哪里？ 商品考核的标准一一

17、交叉比率 商品考核的标准一一库存天数商品考核的方法一一A类计划表 商品考核的方法一一新品与旧品 商品考核的方法一一商品大类角色定位 商品考核的方法一一综合收益定位 商品绩效考核与调整 结论及注意事项单品管理与绩效考核零售超市的商品管理与绩效考核的核心是ABC商品管理，A类商品应重点扶持.问题是A类商品是怎样找出来的呢?毛利高周转又快的商品畅销的商品毛利普遍低!利高的商品周转普遍较慢!毛利高周转又快的商品按带售额遑排行大多超市的做法，其结果是无毛利或低毛利的商品全部 为A类品项.卖场营销资源扶持版金付款支持揖面定瞒持,库存订货扶持等全部扶错了对象超市的辛苦却成了搬运工!按毛利排行以追求毛利为核心

18、来判定商品绩效其结果是：毛利高的商品很可能是周转率1氐或很慢的商品，过分追求毛列额率的贡献度容易导致库存天数升高，库存死货一大堆.7m销售额利润额转率当前国际上对超市的经营80年代的追求销售额90年代追求利润21世纪追求周转国内超市的不同发展阶段对超市的经营初创阶段的追求销售额发展阶段的追求利泡成熟阶段的追求周转周转：即是商品周转次数、库存天数的控制库存天数同付款天数的负流动资金的有效运用提高周转是提高销售的外在表现形式!单品管理与绩效考核一一交叉比率A类商品是怎样找出来的呢?A类商品是怎样找出来的呢?交叉比率=商品销售库存毛利贡献比率=商品周转率/毛利率=（平均销售成本金额平均库存成本金额）

19、毛利率商品交叉比率高表示商品销售额、库存额与 毛利率相互间各要素协调得当，商品绩效良好示范:1、单品之间的比较:可口可乐355MLi0月份的平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛 利率为5%；红豆牌内衣10月份的平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万 元，毛利率为22猊 请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。2、单品部门之间的比较：烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利 率为8%；家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210 万元，毛利率为19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。3、

20、门店之间的比较：1号门店第三季度的平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为2000万元，毛 利率为12. 5%； 2号门店第三季度的平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为 1000万元，毛利率为10. 5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。练习：1、乐百氏纯净水550ML上月的销售成本金额为8. 5万元，平均库存成本金额为4万元，毛 利率为6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为1. 2万元，平均库存成本为2万元，毛利 率为25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元，毛利率为4%； 休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为 13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。