HR薪资工具书13333.docx

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1、HR 工具书 薪资工具书目 录某世界知名名咨询公司司为知名客客户设计的的薪酬方案案（示例一一）XX 有限限公司薪酬酬体系（示示例二）薪资管理制制度（示例例三）外资咨询公公司为某集集团工资薪薪资制度（示示例四）某制造业绩绩效奖金制制度（示例例五）某股份有限限公司薪资资管理办法法（示例六六）某知名企业业奖金管理理办法（示示例七）岗位评估方方法大全（示示例八）岗位评估工工具（示例例九）某知名集团团公司分公公司总经理理薪酬管理理方案（示示例十）HR 工具具书 薪资资工具书某世界知名名咨询公司司为知名客客户设计的的薪酬方案案（示例一）薪酬管管理策略1. 基本本理念（1）设计计贵公司的的薪酬结构构时充分考

2、考虑到市场场薪酬水平平，使贵公公司薪酬水水平与市场场水平相比比具有竞争争力。（2）根据据每个岗位位的职责来来确定岗位位在公司内内部的相对对重要性，进进而确定相相应薪酬水水平。使用用提供的专专有岗位评评估系统对对贵公司各各层级员工工进行整体体评估。（3）在设设计薪酬体体系时，根根据贵公司司的人力资资源战略及及相关薪酬酬政策，向向中高层管管理者、关关键技术人人员、一线线业务人员员倾斜。（4）新的的薪酬体系系具有足够够的灵活度度，可以对对特殊情况况进行处理理以满足关关键员工的的需要。2. 市场场水平定位位在获得市场场数据之后后，贵公司司可以根据据自身未来来发展的战战略需求，明明确其整体体薪资水平平在

3、市场上上的大致位位置，从而而使公司的的人力资本本开支能够够既满足进进一步发展展所需要的的高水平员员工及高绩绩效表现的的要求，又又能够使成成本达到合合理的水平平。另外需需要说明的的是，公司司除了确定定水平定位位，还要根根据实际情情况通过对对水平进行行微调来保保证外部竞竞争性和内内部公平性性的平衡。一一般说来，新新兴的或正正处于高速速发展期的的公司应更更加强调外外部竞争性性，而已有有的或成熟熟运营的公公司则在实实际操作中中更应考虑虑内部公平平性。3. 基本本名词解释释（1）月薪薪：本部分分薪金为一一名正式员员工在一月月正常工作作的前提下下可以确定定获得的薪薪酬补偿。（2）绩效效奖金：根根据员工考考

4、核期绩效效表现可以以获得的现现金奖励。（3）现金金补贴：公公司以现金金形式为员员工提供的的补贴。（4）全部部薪资收入入：月薪+绩效奖金金+现金补补贴。本部部分薪金为为一名正式式员工在一一个考核期期内可以获获得的全部部现金收入入。（5）薪资资结构：月月薪、绩效效奖金及全全部薪资收收入的比例例关系，可可以反映一一名正式员员工的收入入构成情况况。（6）薪资资体系：公公司整体薪薪资水平在在市场上的的定位及每每层级员工工的薪资范范围确定情情况。职等结构与与薪酬水平平1. 薪资资管理体系系的构成（1）薪资资体系设计计与分析.公司整整体固定工工资水平的的确定(市市场定位).每薪等等固定工资资覆盖范围围的确定

5、.每个人人员工固定定工资的确确定.新员工工工资的确确定.浮动工工资的确定定（2）薪资资体系调整整.年度或或定期普调调.岗位变变动或等级级变动造成成的调整.绩效造造成的调整整（3）维护护与沟通2. 建立立薪资管理理体系的工工作流程3. 薪资资水平的影影响因素（1）岗位位等级岗位等级是是根据岗位位说明书所所明确的每每个职位基基本目的、应应负职责、所所需条件内内容，使用用岗位评估估方法评估估出每个岗岗位在企业业内部组织织结构中的的相对位置置。此次使使用的岗位位评估方法法是“因素分析析法”（FacctorCCompTTM）。此此系统中所所使用的评评估因素及及各自所占占权重、分分数如下表表所示。在薪资规

6、划划之前，我我们需要有有一套完整整的企业内内部等级体体系作为具具体设计的的基础。我我们将以此此作为薪资资等级的基基础。在企业内内部确定每每一个岗位位的相对价价值依据岗位位的相对价价值建立一一个内部等等级体系确立合理理的岗位等等级和薪资资级别的基基准为管理部部门建立一一个可靠的的途径在与每个不不同的岗位位等级相对对应的薪资资支付等级级中，都设设置了最低低、最高和和中位值用用以反映市市场上的薪薪酬水平。（1）绩效效表现每年两次，主主管经理应应根据年初初所定立的的绩效考核核指标对下下属进行考考核以决定定基本薪资资的增长幅幅度及绩效效奖金实际际发放水平平。1.职等改改变岗位职责发发生重大变变化时应对对

7、岗位职等等进行重新新评定。职职责发生改改变或新产产生的职位位需要有“职位说明明书”，并经以以下所述程程序确认后后方能调整整。2.职位评评估程序（1）职等等体系的确确定：与贵公司人人力资源项项目小组共共同对基准准岗位进行行了评估。岗岗位评估的的结果分别别由公司总总裁和部门门负责人进进行了确认认。（2）职等等的调整：.在根据据实际情况况对岗位的的职等进行行调整时，建建议公司成成立专门机机构对职等等调整进行行管理。该该机构的基基本职责是是：监督及维维护制度之之公平及公公正性。制定及调调整制度实实施细则。解决职位位评估中出出现的争议议。提出重新新评估某部部门职位的的建议，以以适应公司司组织改变变之需求

8、。职位评价价制度的行行政管理责责任。.对于部部门总经理理(含)以以下岗位，其其职等由管管理委员会会进行评估估后决定；部门总经经理以下岗岗位的职等等调整可由由专门机构构负责处理理。.现在职职位重新评评估时需要要书面陈述述申请评估估理由，事事先征求部部门主管同同意。（3）进行行职等调整整的条件：.所有新新岗位都需需要进行评评估。.工作内内容发生重重大变化时时，需要重重新进行评评估。薪资结构设设计1. 设计计薪酬结构构的前期准准备（1）公司司薪资理念念（2）内部部等级或宽宽带结构（3）每个个岗位和等等级的员工工数（4）实行行的薪资数数据（5）预计计薪资增长长率（6）相应应的市场薪薪资数据2. 薪资资

9、调整在对薪资水水平进行调调整时，应应考虑以下下因素对薪薪资水平的的影响。（1）市场场薪资水平平的变化：比较目前前薪资水平平与目标市市场薪资水水平之间的的差异。（2）薪资资预计调幅幅：比较目目标市场上上的预计调调幅。（3）公司司负担能力力。3. 薪等等级差薪资等级之之间的差距距主要是由由每一个薪薪等基准职职位相对应应的市场薪薪资水平所所决定。根根据市场行行情与目前前薪资结构构的薪等数数确定两薪薪等之间适适当的间距距。4. 薪等等带宽（1）薪等等带宽反映映处于同一一薪等的在在职员工因因工作经验验不同、绩绩效不同而而在薪资上上所存在的的差异。大大部分薪等等带宽为该该薪等最低低薪资水平平的 500%。

10、（2）在每每个薪等带带宽内，依依该职等员员工目前所所在位置与与其绩效的的成熟度，带带宽总长被被划分为十十个等分如如下：第一大等等：0%-20%，薪资在在此范围之之员工，通通常为新进进人员，或或工作绩效效未完全达达到要求。第二大等等：200%-500%，薪资资在此范围围之员工，通通常为有足足够经验，且且工作绩效效基本能够够达到职位位要求。第三大等等：500%-800%，薪资资在此范围围之员工，通通常为在工工作主要方方面的绩效效持续超出出职位要求求。第四大等等：800%-1000%，薪薪资在此范范围之员工工，通常绩绩效持续表表现卓越，远远超出要求求；显然该该员工已具具备随时晋晋升至更高高职位的能能

11、力。5. 制作作等级矩阵阵在薪资体系系设计出来来以后，我我们可以将将与该体系系配套的岗岗位等级矩矩阵与薪资资曲线放在在一起进行行横向关联联，从而了了解每一层层级具体员员工的代表表数据情况况，为后续续的调整作作准备。同同时我们可可以明确每每一岗位在在曲线图中中的位置，从从而了解其其在公司整整体中的地地位。6. 设计计流程7. 薪资资体系图说说明下图为经过过设计做好好的一张薪薪资体系图图，在得到到的曲线图图中:（1）横坐坐标代表薪薪资等级；纵坐标代代表薪资金金额（2）每一一矩形代表表一个薪资资等级的数数值，其覆覆盖范围即即为该等级级员工的薪薪资上下限限（3）黑色色曲线穿过过所有等级级的中位值值，代

12、表该该薪资体系系的薪资趋趋势线（4）每一一“X”点代表目目前贵公司司人寿实际际岗位的薪薪资水平8. 设计计方案的调调节(1)为什什么要进行行方案调节节我们目前得得到的都是是根据数学学模型推算算出的理论论薪资体系系，没有与与公司的实实际情况相相联系，不不具有可操操作性(2)调节节时应当考考虑的因素素公司整体体经营战略略决定的人人力资源战战略公司整体体薪资的承承受能力公司对外外竞争能力力/内部平平衡能力(视公司情情况而定)(3)调节节对象每等级中中位数值:确保可被被实际操作作；确保可可被公司承承受带宽:确确保薪资整整体趋势符符合公司战战略要求9. 设计计方案的调调节（1）调整整中位值.调整步步骤适

13、当调整整每等级中中位值为最最近的整数数以适应实实际日常发发放的需要要根据公司司薪资战略略及内部文文化调整个个别层级数数据，以保保证公司整整体薪资趋趋势符合要要求(建议议仍以市场场数据为基基础，不宜宜改变过大大以保证市市场化水平平)估算公司司全部薪资资成本。如如果不能承承受，则应应适当下调调部分层级级中位数值值。若差距距过大，则则应考虑调调低公司薪薪资在市场场上的定位位.调整原原则不能过低低许多岗位位在一条近近似值的线线上有必要重重新评估不能过高高（2）调整整带宽.调整步步骤根据公司司薪资战略略调整各等等级带宽，体体现公司对对于不同层层级员工的的不同要求求和晋升战战略综合考虑虑带宽序列列的增长情

14、情况，尽量量保持由低低等到高等等的逐渐增增长趋势根据目前前在职者的的薪资水平平调整带宽宽，以使同同等级内的的薪资差距距能够符合合现实变动动需要估算公司司全部薪资资成本。如如果不能承承受，则应应适当减少少带宽以减减低同等级级内高薪水水平.调整原原则根据公司司组织结构构的变化而而变化在薪资增增长与绩效效关联的情情况下薪资资范围较宽宽根据岗位位的性质变变化而变化化（视公司司特性及战战略要求）10. 方方案确认的的原则（1）以市市场化回归归后数据作作为基础，整整个等级序序列应符合合市场薪资资水平及变变化趋势。同同时确保公公司整体薪薪资状况在在市场上符符合既定定定位，保证证公司薪资资水平的对对外竞争性性

15、（2）应与与公司实际际情况紧密密相连，保保证公司内内部相对平平衡，又对对不同层次次员工适当当拉开薪资资比重以促促进员工优优秀表现（3）应估估算公司的的实际承受受能力，基基本能够达达到公司正正常年度人人力资本预预计开支程程度11. 准准备薪资计计划（1）阐述述该套薪资资体系的前前提条件、调调整步骤及及设计思路路组成要素素的选择具体各等等数值调节节的过程怎样调节节、设计以以满足公司司战略需要要（2）分析析方案的优优、缺点保证了外外部竞争性性/内部公公平性可承受性性可操作性性（3）提出出薪资变化化的原则及及建议方法法薪资体系调调整12. 薪薪资的首次次确定考虑到本次次咨询项目目是贵公司司第一次实实行

16、根据科科学的岗位位评价方法法确定岗位位在公司内内部的定位位，并基于于对此岗位位进行合理理的薪酬定定价工作，项项目小组希希望能就新新、旧体系系转变的问问题提出一一点建议，仅仅供贵公司司人力资源源部同事参参考使用。（1）确定定的原则.建议按按照“同职等员员工的薪等等排序与其其在该职等等的排序保保持一致，但但员工在该该职等内所所处的百分分位置并不不直接对应应薪等内百百分位置”的原则确确定初次转转换后各员员工工资的的大致水平平.根据员员工所属部部门在贵公公司发展战战略中的定定位确定其其部门大致致薪等位置置水平，再再考虑部门门内设每一一员工在该该部门中的的岗位设置置情况确定定该员工在在符合部门门薪等水平

17、平情况下的的个人薪等等位置。另外，也可可参考员工工司龄等客客观因素对对薪等位置置进行适当当调整。（2）实际际操作.建议部部门总经理理一级的薪薪等位置由由人力资源源部提出建建议，报管管理委员会会审批通过过执行。.建议部部门下设员员工的薪等等位置由人人力资源部部提出建议议，经与各各部门总经经理协商后后最终确认认。（3）对现现有薪资的的调整：由由于首次对对薪资进行行调整，必必然会出现现不符合设设计薪等的的情况出现现。我们建建议参照现现有薪点进进行调整：.现有薪薪点位于薪薪等矩阵下下方，则调调整至该薪薪等最低点点。.现有薪薪点位于薪薪等矩阵内内，则按照照上述原则则，建议不不降薪。现有薪薪点位于薪薪等矩

18、阵上上方，则建建议暂时冻冻结现有薪薪资的增长长，在未来来 3 至至 5 年年内公司总总体薪资水水平普遍上上调的情况况下，以低低于普遍水水平的幅度度进行缓慢慢增长，以以及通过几几年的调整整，使其能能够达到正正常的水平平及增长。13. 调调整的目的的薪资体系是是为公司经经营战略服服务的，因因此随着公公司情况的的不断变化化也应作相相应调整以以适应公司司的进一步步发展需要要。我们建建议贵公司司可以每年年或每半年年复审现行行的薪资体体系，并可可结合市场场的情况予予以适当调调整。14. 调调整的流程程（1）收集集和分析更更新的市场场数据（2）根据据市场趋势势及公司发发展调整市市场薪资曲曲线（3）根据据岗位

19、或等等级的变动动而调整薪薪资（4）绩效效导致的薪薪资增长（5）决定定个人薪资资增长15. 具具体调整方方法(1)计算算薪资比率率以调整公公司整体曲曲线薪资比率率是实际薪薪资与更新新后市场化化中位数值值的比率，可可以表示实实际薪资与与更新后市市场竞争性性薪资的比比率市场竞争争性薪资是是指公司已已有明确薪薪资战略(在市场上上的明确定定位)前提提下所确定定的公司欲欲比较的竞竞争性水平平公司根据据薪资比率率、消费物物价指数及及公司的预预算负担能能力的变动动确定整体体薪资增长长幅度在公司整整体调整阶阶段可能运运用的新旧旧薪资体系系衔接原则则在现有基基本工资低低于其新薪薪等下限的的，可以考考虑调整到到该下

20、限现有基本本工资高于于其新薪等等上限的，可可以保留现现有基本工工资，原则则上近期不不再调薪现有基本本工资位于于其新薪等等下限和上上限这间的的，基本工工资可以保保持不变（2）根据据岗位或等等级变动而而调整如果出现现岗位变动动，则该员员工的固定定工资水平平至少应调调整至相应应薪等的最最小值由于晋升升而产生的的增长增长至新新等级的最最小值按两牵涉涉级别的中中位值差异异率增长按两牵涉涉级别的最最小值差异异额增长公司因业业务需要，必必要时将转转调人员至至薪等较低低的岗位，该该员工将保保护原薪等等，视其为为个人薪等等，维持原原薪资级别别的薪资，一一切调薪及及有关事宜宜均依原等等级薪资。一一旦该员工工离开本

21、岗岗位，新上上任的人员员薪资依该该薪资等级级正常对应应数值。（3）根据据考核期绩绩效表现导导致的薪资资增长同时基于于绩效与个个点在所处处等级中的的位置薪资在其其所属等级级中所处的的百分位情情况相同时时，绩效优优良者比绩绩效较差者者加薪幅度度大。绩效排序序位置相同同情况下，薪薪资在其所所属等级中中所处的百百分位越低低，加薪幅幅度越大。达到薪资资所属等级级最大值后后不再加薪薪16. 决决定个人薪薪资增长的的因素(1)通货货膨胀，总总体增资(2)目前前的薪资水水平(3)薪资资增长的历历史及趋势势(4)市场场上紧缺的的技能(5)因绩绩效导致薪薪资增长的的方针(6)其它它个人原因因月薪的基本本说明17.

22、 月月薪设计的的原则(1)考虑虑公司整体体月薪水平平的对外竞竞争性(2)考虑虑公司内部部月薪水平平的客观公公正性(3)考虑虑公司目前前各岗位的的实际月薪薪水平，以以保证新体体系的实际际可操作性性18. 月月薪基本体体系说明根据贵公司司目前的月月薪实际水水平及结构构，结合市市场调查数数据，最终终确定了一一套在全司司内推广使使用的月薪体系模式式。该套方方案适用于于贵公司总总部各部门门员工的实实际薪酬发发放安排。我们确定的的该套体系系在市场上上是富有竞竞争性的，同同时可以适适当拉开层层次，以达达到激励员员工不断提提升自我水水平的要求求。（1）在具具体设计时时，项目小小组采用“分层级定定位”的原则。如

23、如上表所示示，项目小小组根据薪薪等的高低低将贵公司各各部门分成成四个层次次（低层、中中下层、中中上层、高高层）的员员工，对应应分别选择择了不同定定位水平的的数据作为为设计基准准。按照上上表的定位位，一方面面可以保证证贵公司整整体在市场场上仍具有有符合贵公公司现有水水平的竞争争性；另一一方面由于于适当分开开了层次且且根据层次次选择水平平不同的一一位，可以以保证公司司各层级员员工之间的的固定工资资部分适当当拉开，以以激励员工工不断实现现自我发展展及取得优优秀的绩效效表现从而而实现薪资资的跃升可可能。（2）项目目小组选择择的定位水水平，充分分考虑到激激励员工的的力度，保保证了相邻邻等级间的的小幅跃进

24、进，也考虑虑了层级之之间的横向向比较关系系；同时做做到随薪等等的提高，相相应各层层层内浮动幅幅度也随之之提高，符符合贵公司司的实际情情况，也符符合现代企企业的宽带带式发展的的趋势。（3）目前前采用的各各层带宽水水平基本满满足了贵公公司现有状状况，特别别根据公司司的有关精精神进行了了调节，从从而一方面面最大限度度的保证了了每一层级级内部较灵灵活的薪资资覆盖水平平，有助于于激励员工工及管理需需要；另一一方面也保保证了整个个公司薪等等的总体连连续性，使使各层上下下都有很好好的延展，从从而使得每每层都可以以提供更多多样的薪资资水平供员员工获得。绩效奖金绩效奖金体体系的建立立与执行是是人力资源源变革项目

25、目中的重点点与难点。一一方面绩效效奖金是全全面薪酬体体系的重要要组成部分分，关系到到全司员工工的切身利利益；另一一方面绩效效奖金的发发放与绩效效管理体系系，特别是是绩效合同同得分是密密切相关的的，或者说说是后者的的直接表现现与成果。因因此，项目目小组在设设计贵公司司人寿的绩绩效奖金体体系时，始始终注意了了配合正在在变革的绩绩效考核体体系的工作作，与其保保持思路上上的一致。19. 总总体思路(1)绩效效奖金体系系设计原则则绩效奖金发发放的基本本原则是以以员工在本本考核期内内绩效合同同得分情况况作为发放放奖金力度度的标准，以以员工本期期个人固定定工资作为为发放奖金金水平的依依据，以市市场化绩效效比

26、例水平平作为发放放奖金比例例的衡量(2)绩效效奖金的发发放对象.总裁/副总裁总裁/副总总裁的绩效效奖金发放放水平根据据公司的有有关管理办办法予以明明确规定.各部门门总经理根据贵公司司目前的实实际情况，我我们建议各各部门总经经理的绩效效奖金确定定及发放工工作由人力力资源部统统一计算管管理，在总总裁审批通通过后予以以具体执行行.部门内内设经理/一般员工工人力资源部部可根据公公司的绩效效发放原则则，依照部部门总经理理确定的下下属员工绩绩效得分及及员工所属属层级的绩绩效奖金标标准额提供供部门内各各等级员工工建议绩效效奖金数，部部门总经理理根据本部部门特点可可在人力资资源部的监监督下予以以适当调节节并发

27、放20. 员员工绩效奖奖金标准额额的确定为了确保贵贵公司人寿寿各层级员员工能够获获得与其层层级相匹配配的绩效奖奖金，同时时也为了确确定计算实实际奖金发发放所需的的标准，项项目小组根根据目前流流行的管理理概念，结结合贵公司司的实际情情况对每层层级员工其其固定工资资与绩效奖奖金建议额额的比例提提出了如上上所述的建建议。（1）比例例趋势的确确定该套方案能能够体现市市场上不同同层级员工工的整体薪薪酬分配结结构。通过过市场调查查及相关行行业的国际际趋势，项项目小组认认为随着员员工层级的的不断提高高，其浮动动薪酬部分分占全部收收入的比重重是会不断断增加的。基基于此理念念，项目小小组建议贵贵公司低层层员工的

28、浮浮动比例较较高层员工工要少一些些。（2）具体体比例数字字的确定目前项目小小组建议的的比例情况况是基于该该方案能够够为贵公司司在进一阶阶段切实推推行所制定定的。我们们认为随着着贵公司人人力资源改改革的不断断深化及公公司自身的的不断发展展，在未来来若干年内内可以对比比例构成进进行适当调调整以满足足发展需要要。21. 绩绩效奖金系系数矩阵的的设计项目小组在在进行绩效效奖金体系系设计时，为为了整合各各部门的绩绩效考核奖奖金挂钩方方法，决定定引入绩效效奖金系数数。通过考考察市场上上绩效奖金金发放水平平情况，项项目小组建建议贵公司司可以按照照下表所述述的方法确确定每名员员工一个考考核期内的的绩效奖金金系

29、数。项项目小组在在每个得分分等级中都都确定了大大致的奖金金系数范围围，以供人人力资源部部为全司设设计整体统统一的绩效效体系参考考使用。(1)“得得分评等”栏反映员员工在当期期考核的最最终确定等等级。每个个得分都能能根据绩效效手册的说说明在此找找到相应的的位置。（2）“奖奖金系数”栏反映项项目小组建建议的该等等当期绩效效奖金系数数。人力资资源部可以以根据当期期公司整体体绩效水平平对绩效系系数进行适适当调节。另另外，人力力资源部还还可以依照照员工等级级的不同，对对每名员工工最终确定定的奖金系系数进行微微调，从而而确保绩效效发放能够够体现合理理的差别，以以打破原有有的固定水水平式的发发放模式。（3）

30、对于于公司每名名员工来说说在一个考考核期内只只能有一个个绩效合同同得分，因因此可以通通过上表确确定该员工工在本考核核期内的绩绩效奖金系系数范围（该该系数的基基数是对应应员工的固固定工资）。22. 绩绩效奖金的的最终确定定在确定了每每名员工的的绩效奖金金额度及对对应的奖金金发放系数数后，人力力资源部可可以根据绩绩效奖金发发放标准公公式确定该该员工在本本考核期的的绩效奖金金实际获得得数，并报报送各部门门总经理确确定后予以以发放员工工个人绩效效奖金=员员工绩效奖奖金标准额额 X 当当期绩效得得分奖金系系数23. 特特点分析项目小组设设计的绩效效奖金体系系，不仅涵涵盖了全司司所有部门门各等级员员工的绩

31、效效奖金计算算，而且在在一定程度度上整合了了各部门的的绩效奖金金发放力度度，达到了了体系在全全司范围内内的完整性性及统一性性（1）市场场化的绩效效发放比例例在目前公司司人力资源源管理水平平还没有达达到一定程程度的前提提下，考虑虑引入市场场化的绩效效发放比例例水平是能能够起到相相当好的借借鉴作用的的，这样可可以保证公公司的绩效效发放水平平不至于到到极端的程程度，使绩绩效改革能能够良好的的稳步进行行，同时也也保证了公公司各等级级员工整体体薪酬水平平在市场上上的竞争性性。（2）部门门发放力度度的整合引入市场化化的绩效比比例后，一一个直接的的作用就是是可以将部部门绩效发发放整合成成一套比较较完整的体体

32、系。在相相对统一的的标准下进进行分配，可可以保证绩绩效方法不不会因为部部门的各种种差异而导导致不公正正的现象发发生。公司司每个部门门的利益都都得到了明明确而公平平的保护。（3）部门门内部的层层次性在该套体系系下，人力力资源部将将为部门每每名员工确确定大致的的绩效奖金金范围。我我们努力做做到这样的的水平可以以保证各部部门内部的的相对公平平：一方面面各层级员员工都可获获得与其岗岗位相符合合的绩效奖奖金水平；另一方面面适当拉开开中高层与与低层员工工的差距，以以体现岗位位重要性差差异。24. 建建议趋势目前项目小小组设计的的绩效奖金金体系其基基本原则是是保证贵公公司人寿开开展人力资资源改革工工作时可以

33、以被实际操操作，因此此该套体系系事实上是是一套稳健健的渐进式式过渡方案案，在未来来的几年内内可以依照照执行。随随着新的薪薪酬体系及及绩效考核核体系在贵贵公司的逐逐步推广与与普及、贵贵公司人寿寿整体管理理水平的不不断提高，在在适当的时时机，可以以考虑逐步步取消奖金金标准额，而而直接根据据员工绩效效合同得分分予以绩效效奖金的分分配。当然然，这需要要非常成熟熟的员工团团队和较长长时期的新新体系的实实践积累过过程。维护及沟通通25. 薪薪资体系设设计各部门门职责分配配(1)人力力资源部负责了解行行业薪资水水平并在此此基础上设设计薪资体体系、调整整薪资战略略及制定具具体实施细细则。每年年根据市场场变化及

34、公公司发展对对薪资体系系进行一次次调整并同同时拟定公公司薪资调调整预算（2）部门门总经理对岗位进行行分析，提提供有关岗岗位的任职职要求，在在岗位评估估时和确定定岗位工资资时提供重重要依据（3）公司司高管审核及批准准公司的薪薪酬战略、薪薪资体系及及实施细则则。每年审审核及批准准公司当年年度的薪资资调整方案案及调整预预算26. 薪薪资信息的的沟通薪资信息对对员工而言言，是机密密性及私人人性的资料料。人力资资源部应告告诉员工其其本人薪资资水平及相相应理由。在在沟通此讯讯息时，必必须明确说说明，公司司可以依照照员工在考考核期的绩绩效表现相相应调整其其薪资水平平。附表 1XX 有限限公司薪酬酬体系（示示

35、例二）薪酬管管理策略一、内容包包括1.薪酬支支付理念2.薪酬策策略3.薪酬结结构二、薪酬支支付理念1. 外部部均衡：设设计薪酬结结构时充分分考虑到市市场薪酬水水平，使公公司薪酬水水平与市场场水平相比比具有竞争争力；2. 内部部平衡：根根据每个岗岗位的职责责来确定岗岗位在公司司内部的相相对重要性性，进而确确定相应薪薪酬水平；3. 个人人均衡：有有效地吸引引、留住、激激励企业发发展所需要要的员工，紧紧密的将员员工个人业业绩、部门门、团队、公公司业绩与与其薪酬联联系在一起起，强化激激励效果，从从而提升公公司整体业业绩水平。三、市场水水平定位1.根据市市场薪资调调查数据显显示，目前前公司薪资资水平较市

36、市场水平存存在较大差差距，同时时考虑公司司所处地理理位置及公公司薪资战战略，为使使公司的人人力资本开开支能够既既能满足进进一步发展展所需要的的高水平员员工及高绩绩效表现的的要求，又又能够使成成本达到合合理的水。顾顾问公司建建议 XXX 公司将将工资水平平定在市场场的 500%分位。2.公司根根据实际情情况通过微微调来保证证外部竞争争性和内部部公平性的的平衡。目目前公司处处于较为成成熟运营的的公司，在在实际操作作中更应考考虑内部公公平性。四、薪酬结结构1. 基本本工资：正正式员工在在正常工作作的前提下下，可以确确定获得的的薪酬补偿偿（一般分分 13 个月发放放）；2. 绩效效奖金：根根据员工考考

37、核期绩效效表现，可可以获得的的现金奖励励；3. 现金金补贴：公公司以现金金形式为部部分特别岗岗位提供的的补贴（如如线长）；4. 全部部薪资收入入：月薪+绩效奖金金+现金补补贴。为员员工在一个个考核期内内要以获得得的全部现现金收入；5. 薪酬酬结构：基基本工资、综综合补贴、绩绩效奖金、法法定福利项项目。具体体如下：职位评估与与薪酬水平平一、职位评评估岗位等级是是根据岗位位说明书所所明确的每每个职位基基本目的、应应付职责、所所需条件等等内容，使使用岗位评评估方法评估估出每个岗岗位在企业业内部组织织结构中的的相对位置置。二、评估因因素职业技能、沟沟通技能、解解决问题能能力、创新新能力、计计划组织能能

38、力、对企企业的影响响。三、职级调调整岗位职责发发生重大变变化时应对对岗位职级级进行重新新评定。职职责发生改改变或新产产生的职位位需有“职位说明书”，并并经确认后后方能调整整。四、职位评评估程序1. 职务务等级体系系的确定：XX 与 XX 人人力资源项项目小组共共同对基准准岗位进行行了评估。岗岗位评估的的结果由公公司总经理理进行确认认。2. 职务务等级调整整.在根据据实际情况况对岗位的的职务等级级进行调整整时，建议议公司成立立专门机构构对职务等等级调整进进行管理；.对于部部门经理（含含）以上岗岗位，其职职务等级由由公司管理理委员会进进行评估后后决定；部部门经理以以下岗位的的职务等级级调整由专专门

39、机构负负责处理；.职位重重新评估时时需要书面面陈述申请请评估理由由，并事先先征求部门门主管同意意。3.进行职职务等级调调整的条件件：.所有新新岗位都需需要进行评评估。.工作内内容发生重重大变化时时，需要重重新进行评评估。五、薪酬水水平的建议议建议公司在在现阶段采采取跟随型型的薪酬支支付策略。即即薪酬水平平与行业平平均水平保保持一致；在公司内内部，不同同岗位的薪薪酬水平与与岗位评估估后的岗位位职级图保保持对应。薪资结构设设计一、设计薪薪酬结构的的前期准备备（1）公司司薪资理念念（2）内部部等级或宽宽带结构（3）每个个岗位和等等级的员工工数（4）实际际的薪资数数据（5）预计计薪资的增增长率（6）相

40、应应的市场薪薪资数据二、薪资调调整因素在对薪资水水平进行调调整时，应应考虑以下下因素对薪薪资水平的的影响；（1）市场场薪资水平平的变化：比较目前前薪资水平平与目标市市场薪资水水平之间的的差异；（2）薪资资预计调幅幅：比较目目标市场上上预计调幅幅；（3）公司司负担能力力。三、薪资等等级级差和和带宽1.各级别别中位值设设计：首先先确定薪资资最低和最最高值，目目前最低值值取 XXX 公司现现岗位最低低等级薪资资中值，最最高值取市市场同级别别薪资 550 分位位线中值；计算出各各级别中位位值，并将将各级别中中位值均匀匀化处理，然然后确定各各级别中点点值。2.设计薪薪资等级级级差：根据据市场情况况与目前

41、薪薪资结构的的薪资等级级数确定相相邻两薪资资等级这间间适当的间间距。由于于目前公司司所处待业业的市场状状况致使薪薪资曲线的的斜率较陡陡，各级别别间薪资差差距较大，所所以级差在在设计上采采取等比增增长的办法法，加大各各级别间薪薪资中位值值级差。3.薪资等等级带宽：反映处于于同一薪资资等级的职职员工因工工作经验不不同、绩效效不同而在在薪资上所所存在的差差异。鉴于于传统制造造业对员工工技能的要要求（级别别越高对能能力的要求求越高），设设计薪资幅幅度时综合合考虑带宽宽序列的增增长情况和和公司薪资资成本承受受能力，尽尽量保持由由低等到高高等的逐渐渐增长趋势势，采用非非同比设计计，即采用用薪资幅度度随级别

42、的的提高逐渐渐加宽。四、薪酬体体系设计1.建立以以岗位职级级为基础的的工资体系系，对内部部岗位进行行了职位评评估和职级级划分，在在职级体系系中，公司司的岗位职职级范围从从 1 级级到 100 级；2.建立以以个人业绩绩考核结果果为基础的的业绩奖金金分配体系系，以便为为公司今后后的业绩管管理提供思思路；3.在不同同的岗位等等级的薪资资支付等级级中，设置置最低、最最高和中位位值用以反反映市场的的薪酬水平平；4.每年主主管经理根根据年初所所定立的绩绩效考核指指标对下属属进行考核核以决定基基本薪资的的增长幅度度及绩效奖奖金实际发发放水平。五、制作等等级矩阵在薪资体系系设计出来来以后，我我们可以将将与该

43、体系系配套的岗岗位等级矩矩阵与薪资资曲线放在在一起进行行横向关联联，从而了了解每一层层级具体员员工的代表表数据情况况，为后续续的调整作作准备。同同时我们可可以明确每每一岗位在在曲线图中中的位置，从从而了解其其在公司整整体中的地地位。六、薪资体体系图说明明下图为经过过设计作好好的一张薪薪资体系图图，在得到到的曲线图图中：1.横坐标标代表薪资资等级；纵纵坐标代表表薪资金额额。2.每一矩矩形代表一一个薪资等等级的数值值，其覆盖盖范围即为为该等级员员工的薪资资上下限。七、设计方方案的调节节1. 为什什么要进行行方案调节节：我们目前得得到的都是是根据数学学模型推算算出的理论论薪资体系系，没有与与公司的实

44、实际情况相相联系，不不具有可操操作性。2. 调节节时应当考考虑的因素素：*公司整体体经营战略略决定的人人力资源战战略*公司整体体薪资的承承受能力*公司对外外竞争能力力/内部平平衡能力（视视公司情况况而定）3. 调节节对象*每等级中中位数值：确保可被被实际操作作；确保可可被公司承承受*带宽：确确保薪资整整体趋势符符合公司战战略要求八、分析及及具体调整整1. 调整整中位值：.调整步步骤：* 适当调调整每等级级中位值为为最接近的的整数，以以适应实际际日常发放放的需要；* 根据公公司薪资战战略及内部部文化调整整个别层级级数据，以以保证公司司整体薪资资趋势符合合要求（建建议仍以市市场数据为为基础，不不宜

45、改变过过大以保证证市场化水水平）；* 估算公公司全部薪薪资成本。如如果不能承承受，则应应适当下调调部分层级级中位数值值。若差距距过大，则则应考虑调调低公司薪薪资在市场场上的定位位。.调整原原则* 不能过过低* 许多岗岗位在一条条近似值的的线上* 有必要要重新评估估* 不能过过高2.调整带带宽.调整步步骤：* 根据公公司薪资战战略调整各各等级带宽宽，体现公公司对于不不同层级员员工的不同同要求和晋晋升战略；* 综合考考虑带宽序序列的增长长情况，尽尽量保持由由低等到高高等的逐渐渐增长趋势势；* 根据目目前在职者者的薪资水水平调整带带宽，以使使同等级内内的薪资差差距能够符符合现实变变动需要；* 估算公

46、公司全部薪薪资成本。如如果不能承承受，则应应适当减少少带宽以减减低同等级级内高薪水水平。.调整原原则.调整原原则* 根据公公司组织结结构的变化化而变化；* 在薪资资增长与绩绩效关联的的情况下薪薪资范围较较宽；* 根据岗岗位的性质质变化而变变化（视公公司特性及及战略要求求）。九、方案确确认的原则则1.以市场场化回归后后数据作为为基础，整整个等级序序列应符合合市场薪资资水平及变变化趋势。同同时确保公公司整体薪薪资状况在在市场上符符合既定定定位，保证证公司薪资资水平的对对外竞争性性；2.应与公公司实际情情况紧密相相连，保证证公司内部部相对平衡衡，又对不不同层次员员工适当拉拉开薪资比比重以促进进员工优

47、秀秀表现；3.应估算算公司的实实际承受能能力，基本本能够达到到公司正常常年度人力力资本预计计开支程度度。薪资体系调调整一、薪资确确定考虑到本次次咨询项目目是 XXX 第一次次实行根据据科学的岗岗位评价方方法确定岗岗位在公司司内部的定定位，并基基于此对岗岗位进行合合理的薪酬酬定价工作作，项目小小组希望能能就新、旧旧体系转变变的问题提提出一点建建议，仅供供 XX 人力资源源部同事参参考使用。1.确定的的原则：.建议按按照“同职务等等级员工的的薪资等级级排序与其其在该职务务等级的排排序保持一一致，但员员工在该职职务等级内内所处的百百分位置并并不直接对对应薪资等等级内百分分位置”的原则确确定初次转转换后各