项目管理的前世今生68008.docx

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1、项目管理的前世今生项目管理的兴起，最早可追溯到20世纪初。 工业革命之后的欧洲开始出现了大型的制造工厂，由于蒸汽要、纺纱机的发明与大量运用，工厂的生产力大幅提升。当时企业的运作主要依靠机械设备提供的能量，因而管理者比较关心如何使用新发明的机器设备来扩大生产的规模经济，劳动力的供应并不受到重视，劳工在非常恶劣的环境中工作，不但薪资微薄，对产能提升的贡献也不明显。 到了19世纪末期，由于商业活动的蓬勃发展与复杂化，劳动者及专业人员对于企业营去的影响逐渐提升，管理者关切的问题转为如何提高人员的生产人，在这个时期美国的工来家兼管理大师泰勒出版了科学管理的原则，探讨许多与人员有关的管理原则及方法；有项目

2、管理方面，则由亨利.甘特设计的甘特图作为项目管理的工具。 甘特图的创意来自于亨利特殊的工作经验，当时正值第一次世界大战，亨利.甘特负责研究美国海军船只的构造以及相关项目工作。他发与藉由图表，可以更明确地了解船只的复杂结构，由于了所处理的项目工作也很复杂，于是将图表表达的方法，运用在分析应执行的工作项目上，创造出供大家普遍使用的甘特图。 动态作业与企业变革已是常态 从1991年亨利.甘特发明甘特图开始，项目管理为部分的管理者所采用，特别是在营建工程、大型研发计划方成，不过最近这20年来企业对于项目管理在方法上出到了新的需求，这样的发展最主要来自于全球化竞争的影响。由于相同产品的竞争厂商数目增加以

3、及市场上的消费形态快速变化，企业必须不断地增加产品的功能与附加价值，才能吸引消费者的青睐，在这样的竞争压力下，全球各地的企业除了维持日常营运作业外，纷纷展开了一连串的变革活动，以便提高营效率，同时强化新产品开发的效能，我们将这些企业变革活动称为动态作业。 在1980年代之前，动态作业是短期性的，企业依据长期发展的需求，启动了某一个变革项目，等项目工作完成时此项动态作业即结束。然而依据我们观察，80年代之后由于信息与网络科技的不断创新，引发经营环境的快速变化，企业在竞争的压力下，各种变革项目一个接着一个展开，变革活动也持续进行着，而以项目导向的动态作业也已成为企业日常营运活运的一环。 以商业应用

4、软件为例，从早期管理生产活的“制造资源管理系统(MRP)”提升人员作业效率的“电子化工作流程”，到提供管理层决策信息的“企业资源规划系统(ERP)”以及发展电子商务的“供应链管理系统(SCM)”，“客户关系管理系统(CRM)”等，由于每家公司都希望藉由新科技的力量提升服务客户的效能，取得竞争优势并建立竞争障碍，于是，最近20年，很多公司都随着信息与网络科技的发展，接二连三地导入各式各样的信息系统。 在过去，这类型信息系统导入的活动会被视为大规模的企业变革，属于特别任务，而不是企业经营的常态，一般会以成立项目团队的方式执行各项变革工作，然而由于经营的挑战一个接着一个的出现，我们可以在许多台湾的企

5、业看到这些变革活动持续进行，已经成为公司内许多部门主管及人员日常工作项目之一，随着这些变革活动变成例行性的工作项目，企业所面临管理上的问题，在于如何以一致的方式来管理各式各样的变革项目，既可确保项目目标的达成，又可避免公司日常的作业活动因遭到干扰而陷入混乱，甚至进一步地将变革项目与日常作业活动整合在一起。另一方方面，信信息与网网络科技技的发展展，也改改变了传传统的工工作模式式，由于于计算机机软件及及系统的的功能大大幅度提提升，企企业各项项工作的的执行与与互动的的范围不不再受到到地理因因素的限限制，研研发人员员可藉由由信息软软件的功功能，与与内地工工厂的工工程师分分析产品品出现的的瑕疵，并并与欧

6、洲洲的技术术人员讨讨论解决决方法，信信息部门门的经理理可能必必须与在在美国及及广州分分支机构构的财会会人员讨讨论ERRP系统统程序修修改的事事宜，如如何协调调及监督督这些远远距的营营运活动动，也是是企业在在提升作作业效率率时常常常会遇到到的瓶颈颈。 项目目与动态态活动的的特性 与与企业一一般的营营运活动动比较，项项目性或或是动态态性的工工作有下下列特性性： *独立的的目标：企业耗耗费大量量资源启启动某一一变某项项目，通通常是为为了达成成特定的的策略目目标。 *完成成时限：为了达达到预期期有效果果，项目目目标必必须在一一定时间间内完成成。 *需工各各部门协协助：这这类型的的项目活活动，通通常不是

7、是单一个个部门能能独立完完成，而而且常常常人在项项目进行行的过程程中，出出现临时时性的支支持需求求。 *跨部门门沟通与与协调，通通常在项项目工作作展开之之后，会会将作业业分配给给各部门门执行，这这些工作作可能是是各部门门同时进进行，齐齐头并进进，彼此此又互相相影响，因因而跨部部门的沟沟通与协协调就变变得很重重要。 *知识识与经验验的累积积：在项项目执行行的过程程中，企企业会碰碰到许多多以前未未曾发生生过的问问题，这这些问题题的解决决代表企企业创造造了新的的知识以以及经验验，接下下来要处处理的，就就是如何何将这些些宝贵的的知识与与经验加加以记录录、收集集、分享享及再运运用。 项目目活动冲冲击企业

8、业传统的的运作方方式 项目目活动冲冲击企业业之所以以会成为为企业关关切的管管理问题题，主要要是因为为企业传传统的部部门单位位入工作作职掌的的划分方方式，并并不适合合执行这这些跨部部门的作作业活动动。 过去去企业为为了确保保作业效效率，通通常将日日常的各各个工作作项目依依据性质质区分为为数项功功能，例例如财会会、会计计、人事事、生产产等，交交由不同同的部门门有明确确的工作作范围及及职责。这这样的运运作模式式有助于于高层管管理者督督促部门门主客及及人员达达成即定定的工作作目标，另另外在专专业分工工的考虑虑下，缩缩小作业业范围，将将每个人人的工作作内容单单纯化，要要求人员员对自己己的工作作成果负负责

9、，这这样的管管理方式式对于作作业效率率的提升升有很大大的帮助助，同时时也是绩绩效管理理主的要要方法。 但但从另一一个角度度来看，工工作范围围缩小，意意味着对对于其他他部门或或人员人人工作情情形以及及组织整整体的运运作方式式并不了了解，对对自己的的工作成成果负责责，则表表示执行行工作时时不会关关心其他他部门或或是整体体的目标标能否达达成，部部门独立立运作表表示不需需要积极极的与其其他部门门沟通协协调问题题的解决决方工，一一个常常常可以在在台湾企企业看到到的现象象，是部部门主管管划地自自限，尽尽可能缩缩小部门门的职责责范围，对对于范围围以外的的事务尽尽可能撇撇清，同同时对沟沟通抱持持消极的的态度，

10、最最好是别别人来找找我而不不是我去去找别人人，在这这样的心心态及企企业文化化下，公公司内的的一个个个部门，很很容易变变成一座座座孤岛岛，导致致跨部门门作业的的执行困困难重重重，企业业一旦出出现内部部部门孤孤岛林立立的现象象时，常常常可以以看到的的就是每每个部门门好像都都尽到了了负责，公公司整体体目标却却没有达达成，一一般称之之为恐龙龙症，在在企业业知识力力指标一一书中我我们称之之为“企企业智障障”。企业为为了变革革而发起起的项目目活动通通常是跨跨部门性性质的，这这些工作作往往需需要许多多部门投投入资源源，共同同参与，齐齐心合力力，而且且工作任任务能否否达成，项项目成员员对于协协调事项项的处理理

11、方式往往往是最最重要的的关键。这这也就是是为什么么我们常常常可以以看到台台湾采用用传统阶阶层式组组织与职职掌划分分的公司司，在执执行变革革项目时时很容易易踢到铁铁板的原原因，而而这也是是企业提提升竞争争力最主主要的瓶瓶颈，因因此我们们认为台台湾企业业应针对对这类型型的任务务或工作作，建立立一套管管理机制制，协助助管理者者督促每每个部门门都朝着着公司策策略目标标的方向向执行努努力，以以确保公公司的长长期发展展。 从甘甘特图到到机制主主义 最早早项目管管理的方方法在提提出时，主主要是针针对管理理个别项项目的展展开与时时程的规规划，亨亨利.甘甘特所设设计的甘甘特图，就就是针对对这样的的需求，从从画面

12、上上看起来来很像EEXCEEL电子子表格的的甘特图图中，我我们可看看到依作作业顺序序展开的的工作项项目以及及每个项项目估计计的工作作时间。亨亨利.甘甘特当时时提出110个配配合甘特特图使用用的检查查问题，也也是以工工作项目目的时程程为主，他他所问的的问题如如下： *整个个项目预预计在什什么时候候完成？ *整整个项目目有哪些些主要的的工作项项目？这这些工作作项目的的细项作作业为何何？ *每个工工作项目目预计多多久时间间完成？ *每每个工作作项目应应该指派派给谁负负责？需需要投入入多少人人力？ *执行行这些工工作项目目时，还还需在哪哪些资源源？ *某个项项目如果果无法如如期完成成，会对对整个项项目

13、消耗耗多少成成本？ *各项项项目工工作是否否发期完完成？ *某个个工作项项目如果果发生变变动，必必须调整整其他哪哪些工作作项目？ *是是否有其其他方法法加速项项目的完完成？ 220世纪纪后半段段，随着着各项管管理观念念的提出出和管理理方法的的发展，项项目作业业活动的的管理也也出现了了新的议议题，为为了让整整个项目目的成本本降低，并并确保工工作质量量，许多多经理人人在管理理项目时时也加入入了这些些新兴的的观念，其其中包含含项目的的资源管管理、项项目成本本管理、项项目预算算的产生生，项目目质量管管理、项项目风险险管理、项项目时间间管理、项项目绩效效管理等等。 200世纪880年代代之后，由由于经营

14、营环境的的变化，对对于项目目管理的的方法出出现了新新的需求求，企业业为了迎迎接接二二连三的的挑战，展展开了一一连串变变革活动动，从880年代代的组织织重整、流流程再造造，到990年代代的企业业电子化化以及990年代代末期的的网络浪浪潮，大大大小小小企业变变革项目目不断了了出现，频频率不但但比以往往高出很很多，而而且公司司内部所所有部门门及人员员都可能能参与活活动，甚甚至在项项目中扮扮演重要要的角色色，例如如担任项项目经理理，负责责项目工工作规划划，跨部部门协调调等，这这些人员员原本只只是企业业庞大机机器的上上螺丝钉钉，可能能是程序序设计师师、业务务员、或或是企划划专员，他他们通常常在自己己的工

15、作作领域中中表现良良好，却却在企业业变革时时摇身一一变，成成为项目目经理人人，从处处理例行行性的营营运活动动，到负负责整个个项目的的动态作作业，很很多经理理很明显显的承受受很大的的挑战及及冲击，希希望能快快速学会会如何管管理一个个项目，项项目管理理的方法法及领导导技巧是是成为炙炙手可热热的学问问，许多多常年在在大型顾顾问公司司服务的的专业人人士，提提出个人人在项目目管理上上的技巧巧，供社社会大众众参考。在这个个阶段，项项目管理理探讨的的主要是是项目经经理角色色的扮演演，其中中包含个个人的沟沟通技能能、管理理技能，如如何确认认项目的的范围，提提出项目目预算及及时程，成成立团队队及激励励成员，制制

16、定各项项项目成成果，处处理各项项问题的的工具及及技巧等等。 机制制主义的的诞生 在在过去220年变变革的活活动中，大大多数的的企业已已认识到到变革活活动对提提升整体体竞争力力，达成成策略目目标的重重要性，我我们常常常可以看看到某些些公司内内部原来来应随着着变革活活动结束束而解散散的项目目团队，继继续运作作，并展展开下一一个变革革项目，对对很多公公司而言言，变革革活动已已经不再再是暂时时事件，而而是例行行性工作作，就规规模比较较大的企企业而言言，不但但可能是是时进行行多个变变革项目目，也会会将过去去项目活活动的运运作方式式及经验验，应用用在其他他的营运运活动上上，也因因为这样样，某些些企业的的营

17、运活活动渐渐渐变得不不规则而而复杂，管管理难度度大幅度度提高。 顺顺应这样样的企业业管理发发展趋势势，新的的项目管管理方法法，必须须有助于于启发高高层主管管监督项项目工作作执行的的状况，项项目管理理不再是是个别企企业变革革项目或或需求，我我们藉由由流程分分析的方方法，加加上机制制主义的的概念，设设计了包包含五个个层面的的项目管管理机制制方法论论。 项目目管理的的作业流流程项目为动态态性质的的作业，每每个项目目的阶段段、工作作的内容容与顺序序不尽相相同，项项目团队队与成员员也不一一样，尽尽管如此此，项目目作业流流程还是是可以透透过阶段段划分的的方式，予予以标准准化。 以以研发项项目为例例，本书书

18、在第二二章研发发流程已已藉由AArthhurAndderssen的的“整合合性新产产品开发发流程”说说明如何何规划新新产品开开发正式式的作业业流程，在在这里，我我们要呈呈现的是是在整个个研发项项目当中中，有哪哪些项目目管理的的工作要要执行，从从项目作作业的循循环，我我们依据据多年提提供项目目服务的的经验，将将项目从从管理的的角度划划分成五五个阶段段，并列列示每个个阶段应应该执行行的管理理工作： 1项目前前置作业业 在项目目开始之之前，必必须要有有在些前前置的工工作，协协助管理理者决定定是否要要启动一一个项目目，在前前置作业业的阶段段必须完完成下列列工作事事项： *确认认项目目目标及客客户需求求

19、； *评估项项目范围围； *评估项项目失败败的可能能性及冲冲击； *评估估执行项项目的成成本与效效益； *完成成订单或或答约活活动。 2项目规规划 在项项目开始始之后，启启动之前前，必须须执行项项目规划划，由于于项目工工作内容容通常是是过去人人员未曾曾经历过过的，充充满许多多不确定定性，因因些在事事前应有有妥善的的规划，除除了有效效地运用用资源之之外，也也可将意意外事件件减到最最少。在在项目规规划阶段段，至少少必须完完成下列列工作事事项： *展开开工作计计划以及及详细工工作事项项 *评评估每项项工作所所需的时时间及时时程 *确认需需要哪些些资源以以及资源源分配的的方式 *填写写项目预预算数据据

20、 *决决定项目目工作过过程中，报报告与协协调的机机制 3项目启启动 从变变革促动动的角度度来看，为为了激励励项目成成员的士士气，凝凝聚公司司同仁的的共识，在在开始执执行各项项项目工工作之前前，应该该举办一一个誓师师大会，也也就是项项目启动动会议，提提醒所有有的人现现在有这这样的项项目要开开始进行行了，在在项目启启动的阶阶段，应应完成以以下工作作： *成立项项目团队队，并确确认每个个成员的的角色及及责任； *召召开项目目启动会会议 *分配各各项项目目工作 *确认认项目工工作的成成果及数数据的格格式 *规定项项目工作作进度及及检查时时点 *设立各各个工作作项目及及人员的的绩效指指标 4项目执执行

21、在项项目执行行阶段，除除了确认认各项工工作执行行的情形形以及成成果之外外，最重重要的是是排除各各种奇奇奇怪怪的的突发事事件，进进行跨部部门的沟沟通与协协调，同同时妥善善处理项项目计划划变动的的事宜，避避免因为为变动引引发的冲冲击而造造成项目目失败，在在这个阶阶段，必必须完成成下列工工作事项项： *执行各各项项目目工作； *检检查项目目工作的的成果及及进度； *问问题的解解决与排排除； *项目目计划或或工作项项目的变变更； *项目目数据的的产生与与收集； *项项目文件件的修改改与调整整 5项目结结案 在项项目完成成时，除除了确认认项目目目标已经经达成，项项目工作作可以结结束外，也也应评估估各项工

22、工作及成成员的绩绩效，并并将项目目执行的的过程及及数据妥妥善保存存，作为为日后执执行类似似项目的的参考，在在项目结结案时，应应完成下下列工作作项目： *项目成果果审查以以及确认认目标是是否达成成； *项目结结案会议议以及成成果展现现； *项目成成员绩效效考核； *项项目文件件的整理理与归档档 在确认认了项目目管理应应执行的的工作项项目之后后，就可可以与标标准化后后的新产产品开发发流程结结合，于于项目执执行的过过程中，规规定每项项管理作作业执行行的时点点及检查查的作业业项目，这这对企业业建立研研发项目目的管理理机制，有有很大和和帮助。 新产产品开发发项目管管理的运运作结构构 经过我我们收集集了数

23、种种产业的的研发流流程，分分析其运运作模式式以及各各单位之之间的关关系后，我我们将台台湾制造造业新产产品开发发项目的的成功关关键，简简化成四四个要素素分别是是项目目目标、项项目工作作事项、项项目管理理能力（执执行力）、项项目管理理机制架架构。我我们也描描绘这四四个要素素所组成成的运作作结构，藉藉由说明明项目管管理机制制在其中中扮演的的角色： 1项项目目标标 项目目目标为公公司管理理层对于于项目的的期望，希希望项目目为企业业带来的的效益。目目标达成成，则项项目成功功，目标标未达到到，则项项目失败败。 2项目工工作事项项 为了达达成项目目管理目目标必须须执行项项目工作作事项，项项目工作作事项的的清

24、单，是是由项目目成败因因果分析析以及项项目工作作展开路路径而来来，针对对这个部部分，我我们另外外有一套套“项目目成败因因素分析析方法论论”。 3项目管管理能力力（执行行力） 执执行各级级项目管管理工作作的能力力，例如如展开工工作计划划、沟通通协调、产产出项目目工作成成果、撰撰写会议议记录及及评估报报告等。 4项目管管理机制制架构由人员的职职责、项项目管理理作业流流程以及及控制点点组成，为为项目工工作推动动以及沟沟通的基基本架构构，项目目管理机机制的项项目经理理及高层层主管遂遂行其项项目管理理意志的的工具，有有了项目目管理机机制，项项目经理理及高层层主管才才能将项项目目标标达成的的事业心心及负责

25、责，落实实到每个个项目成成员及相相关部门门上，如如果没有有这个机机制，项项目管理理的工作作只能凭凭借项目目经理的的意志进进行，此此时项目目经理必必须拥用用十倍的的执行力力，才能能达到原原先的管管理效果果。 为何何需要项项目管理理的机制制 如同前前面所提提，过去去百年来来项目管管理方法法的发展展，要主主针对个个别项目目管理之之需求，包包含早期期的甘特特图以及及中期的的项目管管理上引引用成本本管理、质质量管理理、绩效效管理、风风险管理理等观念念及方法法论，到到最近这这几年开开始强调调项目经经理应具具备的能能力，都都是在解解决个别别项目在在管理上上遇到的的问题。 然然而光是是知道如如何做好好个别项项

26、目的管管理工作作以及项项目经理理应具备备的能力力，并不不足以让让一个项项目为主主要工作作型态的的企业的的营运效效能达到到巅峰，至至少从我我们对于于台湾产产业管理理实务的的了解，在在研发作作业上仍仍有许多多问题尚尚未解决决但是这这些公司司的研发发项目经经理或多多或少都都具备目目前已有有的项目目管理方方法，很很多甚至至花钱买买了项目目管理的的软件。 笔笔者曾经经在全球球知名的的管理顾顾问公司司服务，亲亲身体验验全球最最佳专业业服务团团队的项项目管理理实务（包包含整个个项目流流程、管管理的工工具、各各级人员员的职责责以及应应具备的的能力）。后后来到本本土的软软件公司司协助建建置项目目管理制制度时，仔

27、仔细研究究才发现现，以项项目工作作形态为为主的企企业，其其项目管管理之失失败在于于缺乏一一套有效效的运作作机制，而而不是部部门主管管缺乏执执行力。 以以研发项项目为例例，由于于项目管管理方法法及软件件已经相相当普遍遍，大部部分的项项目经理理都知道道如何展展开工作作计划及及分配工工作项目目，经较较常遇到到的，反反而是下下列问题题： *研发人人员未主主动向项项目管理理汇报工工作情形形与遭遇遇到的困困难，导导致项目目经理无无法及时时掌握进进度，并并将问题题排除。*项目经理未在适当的时间请其他部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。 *大部分的研人人员不愿意制作

28、项目管理所需之文件，例如填写会议记录，工作计划，产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。 *决议事项求未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延误。 *项目相关文件资料适当整理及保管，甚至遗失。 当项目规模不大，或是只有一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决，一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问影响就会累积成大问题，所以对于拥用较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。 从执行力的角度来看，在缺乏管理机制的情况下，项目经理必须凭

29、借其强大的意志力，持续监督及催促成员执行各项工作，并不断的与各部门兼数个项目的工作时，很容易因意志力不足，部分问题无法解决，而导致项目失败，追根究底必须借助流程分析与组织结构的方法，建立标准化的产品开发流程，并在项目流程中的每一个关键作业上设置控制点，形成一个严密的控制网络，让最高管理层得以掌握每一个细节执行的状况，再以职责划分的方式，将项目管理的工作转换成每个人员的效果，这就是项目管理机制最主要的功用。就机制制主方而而言，项项目管理理： *是一种种文化，每每个人都都认识到到项目管管理对营营运效率率的影响响； *是必要要的工作作，而不不是额外外的工作作； *是每个个人的责责任，而而不是只只是项

30、目目经理或或项目成成员的事事； *需要公公司全体体人员的的配合，包包含高层层管理者者、各部部门主管管以及行行政部门门人员，无无法单靠靠项目经经理一人人之力达达成； *是一一种习惯惯，是一一种思维维，执行行生一项项作业，都都含有项项目管理理的成分分； *是一种种机制，一一个不可可或缺的的机制。 研发项目管管理机制制概说 我我们以全全球最佳佳专业服服务团队队的项目目管理实实务为基基础，加加上多年年来在各各个产业业研发项项目管理理的研究究及建立立经验，配配合流程程分析的的方法，加加上机制制主方的的概念，设设计了包包含五个个层面的的项目管管理机制制方法论论，这五五个层面面分别是是进度管管理的机机制与文

31、文件管理理的机制制。 项目目管理机机制建立立的三个个等级 根根据我们们的经验验，这五五个机制制是维持持研发项项目有效效管理的的基础，然然而并不不表示光光是这五五个机制制即可解解决所有有项目管管理问题题，基本本上这五五个机制制只能算算是初级级的项目目管理机机制，根根据过去去作者辅辅导企业业建立项项目管理理制度的的经验，如如果单以以人工方方式运作作这五项项机制，必必须投入入相当的的人力在在收集、整整理、发发送数据据上，虽虽然同样样可以大大幅改善善企业项项目工作作混乱的的现象，但但是很明明显的还还是有很很大的改改进空间间，此时时企业必必须建立立中级的的项目管管理机制制，也就就是具备备网络化化且开放放

32、多人同同时使用用的项目目管理软软件。 与与作者两两年前设设计的动动态管理理系统相相比较，目目前市面面上的项项目管理理软件虽虽然功能能上还不不足，不不过只要要稍加修修正，并并与这五五项项目目管理机机制结合合，仍可可发挥极极大的管管理效能能。 虽然然在导入入五项项项目管理理机制以以及软件件后，已已能让大大部分的的人员满满意，并并解决880%以以上的问问题然而而企业在在项目管管理上仍仍有改善善的空间间，根据据我们的的经验，些些时企业业内部最最主要的的纷争在在于人力力资源运运用上，由由于我们们通常会会建议客客户采用用矩阵式式组织，也也就是项项目导向向及功能能部门导导向的两两个指挥挥系统同同时并存存，这

33、样样的组织织形式会会让研发发人员同同时面对对两个以以上的老老板，造造成两个个指挥系系统管理理与指挥挥权限的的冲突。 我我们最常常遇到的的情况是是项目经经理对项项目成员员的管辖辖权力不不够大，项项目成员员不服从从项目管管理的命命令，造造成项目目经理无无法要求求成员尽尽力达成成工作目目标；另另一个问问题是功功能部门门主管常常常以研研发人力力调度为为由，抽抽换项目目成员，导导致项目目因人员员调动而而延误时时程，也也很容易易发生不不必要的的错误，根根据我们们的研究究分析，这这主要是是因为企企业传统统以部门门为导向向的绩效效管理方方式并不不适合矩矩阵式组组织，最最根本的的原因，就就是企业业未建立立研发作

34、作业相关关人员的的能力模模型(CComppeteencyyMoodell) 根据据最新一一代知识识管理及及绩效管管理的方方法论，能能力模型型是一家家公司运运作的核核心，不不论是员员的招募募、升迁迁、训练练、工作作指派、考考核，都都是以能能力模型型为基础础，过去去安达信信世界组组织全球球各分支支机构所所建立的的营运模模式，就就是以其其能力模模型作为为核心来来设计的的，有了了能力模模型后，企企业才能能合理估估计研发发各项工工作的标标准工时时，同时时通过双双轨的绩绩效考核核方式，解解决两套套指挥管管理系统统冲突的的问题。然然而能力力模型的的设计与与建立，目目前属于于难度等等级最高高的管理理顾问服服务

35、。基于我我们对产产业特性性以及项项目管理理方法的的了解，我我们认为为在机制制主义的的观念下下，整个个项目管管理机制制的建立立，会分分为初级级、中级级、高级级三个层层级，五五个层面面的项目目管理机机制、项项目管理理软件以以及能力力模型和和标准工工时。 项目目管理机机制的设设计与导导入 我们们所提出出的项目目管理机机制观念念与方法法，是属属于流程程导向的的方法论论，也是是研发全全方位管管理解决决方案的的一环，因因而整个个机制的的规划与与建置，是是由弄清清流程开开始，并并与全方方位管解解决方案案的导入入步骤结结合，依依据本书书第二章章提出的的导入步步骤，就就项目管管理机制制而言，前前面三个个阶段，即

36、即“确认认项目范范围”、“了了解研发发流程现现况”以以及“了了解策略略”是一一起进行行的，然然而到了了第四阶阶段“研研发现况况分析”时时，会针针对企业业项目管管理的问问题，以以机制主主义的观观念及方方为基础础，加以以分析，在在此阶段段将采用用我们独独家发展展的“项项目成败败因素分分析”方方法论，此此方法论论是由国国际知名名顾问公公司的全全球最佳佳项目管管理实务务以及我我们多年年提供的的项目服服务的经经验发展展而成，整整个方法法论的架架构包含含以下八八个部分分： *项目成成败因素素分析； *项项目流程程分析路路径； *项目目主要工工作阶段段展开； *项项目各项项工作成成果的关关联性分分析； *项

37、目目各项工工作成败败的关键键； *项目各各项工作作成败关关键的解解决方法法； *项目各各项解决决方法的的资源需需求分析析； *项目工工作计划划之展开开。 完成成项目成成败因素素分析以以及展开开项目工工作计划划之后，在在第五阶阶段我们们会针对对五个层层面设计计适合企企业的项项目管理理机制，接接下来是是每个管管理机制制层的标标准项目目以及适适用情形形的案例例故事。 我我们根据据项目管管理的目目标及项项目任务务的特性性，将项项目管理理机制区区分为五五个层面面；以进进度管理理为核心心，向左左右延伸伸是与跨跨部门协协调有关关的资源源及通讯讯管理，而而向上下下展开的的则是与与数据累累积有关关的文件件及档案

38、案管理，每每个层面面管理目目标如下下： *进度管管理：首首先针对对项目目目标展开开工作计计划，确确保各项项研发工工作能在在时限内内完成。 *资源源管理：目的在在为项目目执行找找到充足足而合理理的资源源，除了了让项目目顺利进进行外，也也应结合合目标管管理的做做法，确确保资源源有效运运用。 *通讯讯管理：为跨部部门的沟沟通与协协调提供供有效的的机制，确确保各部部门同时时执行各各项工作作时，步步调可以以一致，并并提醒支支持单位位适时的的提供相相关服务务。 *文件管管理：对对项目执执行协和和中产生生的窗体体及数据据予以收收集妥善善保管，同同时提供供文件查查询的渠渠道。 *档案案管理：用数学学化的方方式

39、管理理项目产产生的所所有电子子档案及及信息，加加速审查查作业与与工作传传递的速速度，也也为信息息的分享享及知识识管理打打下良好好的基础础项目管理机机制的目目的在于于结合几几个简单单的制度度，解决决企业项项目进度度管理及及跨部门门协调的的问题，同同时为知知识管理理制度的的导入建建立良好好的基础础；另一一个方面面由于本本章所提提供项目目管理具具有将部部门（甚甚至个人人）工作作情形透透明化的的作用，对对于绩效效考核以以及运用用绩效管管理促成成人员知知识创新新上，可可以产生生很大的的功效，透透过项目目管理制制度，企企业甚至至可以规规定部门门或人员员每个期期间应创创造知识识的量与与质，如如此可以以避免知

40、知识管理理平台架架设后，没没有员工工愿意在在平台上上产生或或留下知知识的窘窘境。 通讯讯管理与与案例 时间是是上午点分，研研发部齐齐经理走走出办公公室正要要到男厕厕所，经经过第三三会议室室是听到到里面传传来巨大大的吵闹闹声，“什什么事吵吵得这么么凶？”一一时好奇奇推开门门往会议议室内探探了一下下，原来来是业务务福理唐唐宗与法法务室主主任萧禹禹，两人人吵的面面红耳赤赤。唐宗宗一看是是颇得人人望的齐齐威，立立即把他他拉进来来，要他他评评理理。 “齐齐威兄你你到是说说说看，这这叫我怎怎么办？”唐宗宗一照面面就大吐吐苦水，原原来他已已约了CC公司总总经理后后天要签签约，由由于客户户是外国国人，唐唐宗特

41、地地请法务务室代拟拟英文合合约，今今天才得得知法务务室并未未处理。唐唐宗还翻翻出发给给法务室室的电子子邮件及及联络单单“齐威威兄你看看看，你你看看，一一个半月月就已经经提出申申请，现现在才推推说不知知道，要要是客户户因此取取消订单单，这可可怎么得得了。” 萧萧禹也发发出不平平之鸣，原原来EPPR公司司人员在在传递信信息时，往往往不知知道哪些些人该发发哪些不不用发，结结果只要要是跨部部门事项项就会寄寄给所有有主管，“齐齐威兄你你是主管管你也晓晓得，每每天都是是多封信信怎么看看得完呢呢！可能能是不小小心杀掉掉了。”萧萧禹接着着指责唐唐宗，像像这么重重要的事事，早就就该像法法务室确确定进度度了，不不

42、应该今今天才来来问。 “我我月初中中午吃饭饭遇到小小郑，还还特别问问他英文文合约的的事，他他说已经经处理了了。”唐唐宗提出出反驳，萧萧禹听了了之后轰轰然一笑笑“小郑郑处理的的是我们们与国外外软件厂厂商的合合作业务务，曾颖颖才是负负责业务务合约的的，小郑郑八成是是搞混了了，要怪怪只能怪怪你问错错人。” “我怎怎么知道道谁是干干吗的，以以前不都都是一并并处理吗吗？你又又没说，电电子邮件件在那里里，你有有证据吗吗？”唐唐宗气急急了，愈愈说愈大大声。萧萧禹马上上吼回去去“早就就公布在在法务室室的布告告栏了，你你也不上上去看。之之前信息息部为了了减轻公公司内部部电子邮邮件泛滥滥的问题题，还特特地找我我们

43、开会会讨论，我我记得会会议记录录有发给给各部门门啊！你你看了没没？” “我我既不属属信息部部，也不不属法务务部，看看你们的的会议记记录干吗吗？你的的信件多多难道我我的就少少了。”唐唐宗显然然失去了了理性“还还有联络络单呢！这是有有凭有据据的，你你也没处处理。”萧萧禹毫不不退让的的反击“之之前由于于娜娜的的离职，为为了减少少人工操操作，我我们已经经将联络络单取消消了，这这件事椰椰油在布布告栏上上上公布布，是你你自己不不看的。” “好好象跟你你没有关关系，反反正你就就是推得得一干二二净。”看看得出来来唐宗步步步紧逼逼。此时时齐威做做了一项项决定，他他转过身身来，走走出会议议室，顺顺手带上上门，心心

44、里却想想着：“我我只是出出来上厕厕所的，这这关我啥啥事。” 企企业在项项目执行行过程中中，常发发生以下下协调问问题： *不晓晓得哪个个项目有有哪些人人员参与与，遇到到问题时时找不到到该工作作项目的的负责人人。 *有重重要讯息息必须通通知项目目成员时时，由于于不知道道要通知知哪些人人，所以以只好所所有可能能有关的的人员都都通知，造造成造成成高层主主管每天天都有收收不完的的邮件，不不但浪费费时间，而而且容易易疏忽而而遗漏了了重大事事项。 *但但是有人人不知道道项目会会议重要要决议事事项的相相关信息息，未依依决议事事项立即即调整工工作方向向及内容容，导致致项目成成员间工工作步调调不一致致以及工工作上

45、的的混乱。 *遇遇到问题题是各吵吵各的，不不知如何何解决争争议。 *对对各项问问题召开开会议讨讨论解决决方案后后决定的的事项，没没有执行行，导致致问题一一直延迟迟未解决决，进而而衍生出出更严重重的问题题。 *设计计审查的的文件丢丢出去后后石沉大大海，不不知道文文件传到到哪里，也也不知何何时审查查作业才才会完成成。 为为了解决决这些问问题，在在通讯管管理方面面应建立立以下制制度： *制制作项目目人员的的联络数数据，包包含项目目组织图图、项目目成员名名单、项项目及相相关人员员通讯薄薄、项目目及相关关单位联联络窗口口等。 *确确定信息息公布与与通知的的主要渠渠道 *确定定会议作作业程序序，包含含临时

46、性性协调会会召开的的程序以以及决议议事项的的处理及及跟催。 *确确定工作作传递机机制，包包含审核核作业的的数据传传递。 文件件管理与与案例 “拜托托那么赶赶快找一一找好不不好，总总经理已已经在发发脾气了了。就是是D客户户的服务务计划书书与合约约书啊！三个月月前签约约的那一一家，找找到了赶赶快拿过过来。”电电话的另另一边周周秘书匆匆忙挂掉掉电话，项项琳手上上拿着话话筒愣了了一下，刚刚刚的声声音仿佛佛还在脑脑海里盘盘旋，嘴嘴里反复复念着“服服务计划划书？与与合约书书？”按按了一下下把电话话切掉，“这这该找谁谁要啊！D客户户，先问问业务部部吧！” 拨拨了通电电话到业业务部，找找到负责责D客户户的冯刚

47、刚业务员员，的到到的答复复是“服服务计划划书怎么么会问我我呢！又又不是我我写的，你你找客服服部吧，看看当初是是谁写的的，或是是找一下下他们的的档案夹夹，可能能会有”。项项琳碰了了个钉子子正有点点恼火，电电话刚挂挂上还没没拿起就就响了“对对了，除除了刚刚刚那些，总总经理还还要客户户的需求求数据，赶赶快拿过过来，不不然待会会挨骂的的可能是是你哦！”。再再次传来来周秘书书急切的的声音，项项琳满肚肚子不高高兴，反反驳着说说“为什什么都找找我，我我又没参参与客户户项目，何何况我们们从来没没有整理理过客户户需求资资料啊！”。周周秘书看看情况不不对，稍稍稍把语语气放软软“反正正你们就就什么都都管吧！不然怎怎么会叫叫管理部部呢！如如果没有有客户需需求资料料就找类类似的，总总经理要要看一下下客户所所提的是是否有超超出当初初答应客客制的范范围，拜拜托拜托托啦。”项项琳也没没辙，只只好打电电话给客客服部助助理小容容。