专业人力资源工作者的132 项工具80101.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.专业人力资源工作者的132 项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实实施模型型3 波特价价值链分分析4 战略管管理过程程5 洛克希希德法6 组织变变革的战战略类型型7 决策树树8 基础统统计技术术9 蒙特卡卡罗模拟拟技术10 阿姆姆科公司司事前测测感技术术11 希布布纳的预预测七原原则12 组织织决策的的卡耐基基模式13 阿尔尔布雷克克特组织织政治分分析14 赋权权分析矩矩阵15 马斯斯洛

2、的人人类需求求五层次次理论16 赫茨茨伯格的的双因素素理论17 奥德德费ERRG理论论18 麦克克利兰成成就激励励理论19 波特特和劳勒勒的综合合激励模模型20 期权权的六要要素法21 弗鲁鲁姆期望望理论22 亚当当斯公平平理论23 斯金金纳强化化理论24 埃德德温洛克克目标设设置理论论25 股权权陷阱规规避法26 工作作分析信信息的种种类27 工作作分析的的步骤28 因素素比较法法29 因素素计点法法30 分类类法31 排序序法32 问卷卷法33 访谈谈法34 工作作日志法法35 实践践法36 结构构化面试试法37 丰田田公司选选拔计划划38 岗位位评价的的权重系系数确定定法39 管理理评价

3、中中心法40 内部部选拔的的方法41 外部部选拔的的方法42 员工工的投入入与收益益分析法法43 格兰兰丘纳斯斯的上下下级关系系理论44 效率率设备备岗位位比例例定员法法45 平衡衡记分法法46 胜任任特征模模型47 明尼尼苏达多多相个性性测验48 艾森森格人格格测验49 卡特特尔166 种因因素测验验50 比奈奈-西蒙蒙智力测测验51 罗夏夏墨迹测测验52 勒温温的场论论53 卡兹兹的组织织寿命学学说54 库克克创造力力曲线55 默里里与摩根根的主题题统觉测测验56 皮亚亚尔故事事测验57 科尔尔伯格两两难故事事测验58 中松松义郎的的目标一一致理论论59 赫茨茨伯格工工作丰富富化模型型60

4、 比德德返转原原理61 冲击击晋升模模式分析析62 蔓藤藤晋升模模式分析析63 旅行行保险公公司工作作丰富模模型64 TRRW五合合一65 阶层层淘汰66 斯坦坦福压力力管理67 Laawreencees.KKleiimannd的116 项项措施68 管理理人员的的开发规规划69 通用用的培训训技术70 培训训效果评评价技术术71 素质质训练卡卡72 职务务轮换法法73 培训训八步法法74 企业业学习环环境塑造造法75 培训训评估信信息收集集法76 培训训收益评评价法77 薪酬酬水平与与结构设设计方法法78 工资资曲线工资分分级方法法79 岗位位工资设设计方法法80 职位位归类法法81 薪资资

5、调查法法薪金金调查指指标82 报酬酬策略与与目标确确定法83 百事事公司员员工福利利分析84 绩效效工资设设计方法法85 哈佛佛谈判项项目规划划86 亨登登谈判策策略87 奥斯斯本的头头脑风暴暴法88 个人人沟通的的基本模模式89 员工工沟通技技巧90 管理理者沟通通评估方方法91 彼德德斯的领领导方法法92 工作作丰富化化的步骤骤93 团队队训练法法94 团队队沟通技技术95 团队队间冲突突管理策策略96 团队队素质评评估法97 高效效团队领领导模式式98 有效效团队特特征分析析99 冲突突处理的的方法100 德德尔菲法法、人力力置换图图101 趋趋势预测测法（数数学预测测）102 竞竞争环

6、境境分析103 外外部环境境因素分分析104 环环境不确确定因素素处理105 管管理人员员判断法法106 经经验预测测法（工工作负荷荷）107 马马尔可夫夫链模型型108 常常规管理理法（档档案数据据分析）109 内内部环境境SWOOT分析析110 职职业阶段段的划分分111 约约翰霍兰德德的职业业性向选选择112 企企业人力力资本增增值的途途径113 计计算机化化信息系系统工程程114 埃埃德加施恩职职业锚的的预测115 人人生阶段段的划分分116 劳劳动争议议处理的的基本原原则117 劳劳动争议议解决的的途径和和方法118 劳劳动关系系的法律律特征119 劳劳动协商商和谈判判模式120 风

7、风险管理理过程分分析法121 假假定情景景演练法法122 人人力资源源指标分分析库123 人人员访谈谈法124 组组织生命命周期125 组组织气候候分析126 技技术与组组织结构构127 问问卷调查查法128 员员工满意意度调查查129 现现场观察察法130 文文件查阅阅法131 有有效组织织的7SS要素模模型132 策策略经营营单位- Thhe EEnd 1、战略框框架公司层战略略框架公司层战略略框架包包括总战战略框架架和公司司业务组组合矩阵阵（1）总战战略框架架稳定性稳定性战略略(Sttabiilitty sstraateggy)特特征是很很少发生生重大的的变化，这这种战略略包括持持续地向

8、向同类型型的顾客客提供同同样的产产品和服服务，维持市市场份额额，并保保持组织织一贯的的投资报报酬率记记录。判定一个组组织是否否在实行行稳定性性战略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其它理理由，而而只是几几位最高高经理口口头上这这样就更更难判断断。增 长增长战略(Groowthh sttrattegyy)这个个术语意意味着提提高组织织经营的的层次，这这包括一一些通行行的衡量量标准，如如更高的的销售额额，更多多的雇员和更大大市场份份额。增增长可以以通过直直接扩张张、合并并同类企企业或多多元化经经营的方方式实现现。像沃尔玛公公司和麦麦当劳公公司是以以直接扩扩张的方方式追求求增长，当当然另外外有些公

9、公司采用用合并的的方式增增长。收 缩收缩战略(Rettrennchmmentt sttrattegyy)减小经经营规模模或是多多元化经经营的范范围。现现在有少少企业实实行收缩缩战略，其其中包括括一些美国著名的的大公司司通用用动力公公司、美美孚石油油公司(Mobbil Oill）、伊伊斯特曼曼-柯达达公司、大大通曼哈哈顿银行行，以及及联合碳碳化公司(Unnionn Caarbiide)等。组 合组合战略(Commbinnatiion strrateegy)是同时时实行两两种或多多种前面面提到的的战略。例例如，公公司的某某种事业业可能实实行增长长战略而而另一种事业可能能实行转转包战略略。19992

10、 年春季季，通用用汽车公公司迅速速扩展它它的电子子数据系系统分公公司(EElecctroonicc Daata Sysstemms)，而而大幅度削减减它的美美国国内内汽车制制造业务务。（2）公司司业务组组合矩阵阵制定公司层层战略最最流行的的方法之之一是公公司业务务组合矩矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团(Bosstonn Coonsuultiing Grooup,BCGG)于770年代初期开开发的。这种方法将将组织的的每一个个战略事事业单位位(SBBUs)标在一一种2 维的矩矩阵上，从从而显示示出哪个个SBUUs 提提供高额额的潜在在收益，以以及哪个SBUss 是组组织资源源的漏斗斗。BC

11、G 矩矩阵的示示意图，其其中横轴轴代表市市场份额额，纵轴轴表示预预计的市市场增长长。说得得更明确确一些，高高市场份份额意味味着该项项业务是是所在行业的领领导者；高市场场增长定定义为销销售额至至少达到到10%的年增增长率（扣扣除通货货膨胀因因素）。BBCG 矩阵区区分出44 种业业务组合合。（1）问题题儿童(问题产产品、pprobblemm chhildd) 亦亦称为野野猫(wwilddcatt)或问问号(qquesstioon mmarkk)，这这里属于于高度成成长、低低占有率率的产品。管管理当局局应该仔仔细考虑虑，是否否要花费费更多的的资金来来提高市市场占有有率，以以开创更更美好的的明天，或

12、或是缩小小经营规规模，甚甚至完全退出出市场。（2）明日日之星(明星产产品、sstarr) 这这是属于于高度成成长、高高占有率率的产品品。由于于成长快快速，因因此，通通常厂商商不但不不能从中中获取大量的现金金，反而而还需要要投下资资金，以以扩大市市场，强强化通与与推广，使使自己能能够更上上一层楼楼，并在在未来获获取更多多、更长长远的利利益。（3）摇钱钱树(金金牛产品品、caash coww) 这这是属于于低度成成长、高高占有率率的产品品。由于于竞争已已经趋于于稳定，因因此，它它可以产产生大量量的现金，以以供厂商商发展新新产品，并并培养逐逐渐升成成的明日日之星，可可说是厂厂商的“金库”。（4）落水

13、水狗(瘦瘦狗产品品、doog) 变称为为现金陷陷阱，这这里属于于低度成成长、低低占有率率的产品品，它或或许还能能自给自自足，甚甚或对利利润水有贡献，但但行销人人员必须须认清真真相，不不要因为为感情因因素，而而将资金金继续浪浪费在没没有明天天的产品品上，除除非产品品本身仍仍有可为为，否则，壮士士断腕才才是上策策。对理解BCCG 矩矩阵来说说，重要要的是假假定在累累积学习习曲线(Cummulaativve LLearrninng CCurvve)效效应。该该假定认认为，如如果公司司能够适适当地生产产品品和管理理生产过过程，则则产品生生产累积积的每一一个显着着的增加加，都会会带来可可预计的的单位产产

14、品成本本的下降降。特别别是，波波士顿咨询集团团断言，销销售量每每翻一番番，单位位产品成成本一般般会下降降20%-300%，这这个结论论显然是是占有最最大市场场份额的的业务将将有最低低的成本。研究表明，牺牺牲短期期利润以以获取市市场份额额的组织织，将产产生最高高的长期期利润。因因此，管管理当局局应当从从现金牛牛身上挤挤出尽可可能多的“奶”来来，把现现金牛业业务的新新投资限限制在最最必要的的水平上上，而利利用现金金牛产生生的大量量现金投投资于吉吉星业务务，对吉吉星业务务的大量投资将将获得高高额红利利。当然然，当吉吉星业务务的市场场饱和及及增长率率下降时时，它们们最终会会转变为为现金牛牛。最难难作出

15、的的最关于于问号业务的决决策，其其中一些些应当出出售，另另一些有有可能转转成吉星星业务。但但是问号号是有风风险的，管管理当局局应当限限制投机机性业务务的数量。对于瘦瘦狗不存存在战略略问题这些些业务所所得的现现金可以以用来收收购或资资助某些些问号业业务。2：战略实实施的模模式战略实施模模式是指指企业管管理人员员在战略略实施过过程中所所采用的的手段。一一般有以以下几种种模式：（1）指挥挥型。在在这种模模式里，企企业管理理人员运运用严密密的逻辑辑分析方方法重点点考虑战战略制定定问题。高高层管理理人员或或者自己己制定战略，或或者指示示战略计计划人员员去决定定企业所所要采取取的战略略行动。一一旦企业业制

16、定出出满意的的战略，高高层管理理人员便便让下层层管理人员去执执行战略略，而自自己并不不介入战战略实施施的问题题。这种种模式的的优点是是在原有有战略或或常规战战略变化化的条件件下，企企业实施施战略时不需要要有较大大的变化化，实施施的结果果也就比比较明显显。缺陷陷是不利利于调动动企业职职工的积积极性。职职工会因因此感到到自己在在战略制制定上没有发发言权，处处于一种种被动执执行的状状态。（2）变革革型。与与指挥型型模式本本反，在在变革型型模式中中企业高高层管理理人员重重点研究究如何在在企业内内实施战战略。他他的角色色是为有效地实施施战略而而设计适适当的行行政管理理系统。为为此，高高层管理理人员本本人

17、或在在其它各各方面的的帮助下下，进行行一系列列变革，如如建立新的组织结结构、新新的信息息系统，兼兼并或合合并经营营范围等等，以增增加战略略成功的的机会。该该模式的的优点是是从企业业行为角角度出发发考虑战略实施问问题，可可以实施施较为困困难的战战略。但但是，这这种模式式也有它它的局限限性，只只能应用用于稳定定行业中中的小型型企业。如如果企业业环境变化过过快，企企业来不不及改变变自己内内部的状状况，这这种模式式便发挥挥不出作作用，同同时，这这种模式式也是自自上而下下地实施施战略，同同样也不利于于调动职职工的积积极性。（3）合作作型。在在这种模模式里，负负责制定定战略的的高层管管理人员员启发其其它的

18、管管理人员员运用头头脑风暴暴法去考考虑战略略制定与与实施的问题。管管理人员员仍可以以充分发发表自己己的意见见，提出出各种不不同的方方案。这这时，高高层管理理人员的的角色是是一个协协调员，确确保其它管理人员员所提出出的所有有好的想想法都能能够得到到充分地地讨论和和调查研研究。此此模式的的优点是是可以克克服指挥挥型和变变革型两两个模式式的不足之处。这这是因为为高层管管理人员员在做决决策时，可可以直接接听取来来自基层层管理人人员的意意见，并并将他们们的意见见加以综综合分析析，保证了决策时时所使用用的信息息的准确确性。在在这个基基础上企企业可以以提高战战略实施施的有效效性。其其缺陷一一是在这这种模式式

19、下决定定的战略略实施方案会过过于平稳稳，缺乏乏由个人人或计划划人员提提出的方方案中所所具有的的那种创创造性，二二是在战战略实施施方案的的讨论过过程中，可可能会由于某些职职能部门门善于表表述自己己的意见见，而导导致战略略实施方方案带有有一定的的倾向性性。三是是战略实实施方案案的讨论论时间可可能会过过长，以致错过了了企业面面对的战战略机会会，不能能对正在在变化的的环境迅迅速采取取战略行行动。（4）文化化型。文文化型模模式扩大大了合作作型合作作的范围围，将企企业基层层的职工工也包括括进来。在在这种模模式里，负负责战略略制定与与实施的高层层管理人人员首先先提出自自己对企企业使命命的看法法，然后后鼓励企

20、企业职工工根据企企业使命命去设计计自己的的工作活活动。在在这里，高高层管理人员员的角色色就是指指引总的的方向，而而在战略略执行上上则放手手让每个个人做出出自己的的决策。在在这个模模式里，战战略实施施的方法法很多。有的企企业采取取类似日日本企业业的社训训，有的的利用厂厂歌，也也有的通通过规章章制度和和其它影影响职工工行为的的方式来来进行。所所有这些些方法最终要要使管理理人员和和职工有有共同的的道德规规范和价价值观念念。这种种文化型型模式打打破了战战略制定定和实施施中存在在的只想想不做与与只做不想之间间的障碍碍，每一一个企业业都或多多或少地地涉及到到战略的的制定与与实施。这这是前三三个模式式中所没

21、没有的特特点。但但是，这这种模式式也有它的局局限性。它它要求企企业里的的职工有有较高的的素质，受受过较好好的教育育。否则则很难使使企业战战略获得得成功。同同时，企企业文化化一旦形成自己己的特色色，又很很难接受受外界的的新生事事物。（5）增长长型。在在这种模模式里，为为了使企企业获得得更好的的增长，企企业高层层管理人人员鼓励励中下层层管理人人员制定定与实施施自己的的战略。这种种模式与与其它模模式的区区别之处处在于它它不是自自上而下下地灌输输企业战战略，而而是自下下而上地地提出战战略。这这种战略略集中了了来自实践第一一线的管管理人员员的经验验与智能能，而高高层管理理人员只只是在这这些战略略中做出出

22、自己判判断，并并不将自自己的意意见强加加在下级级 身上。在大型型的多种种经营企企业里，这这种模式式比较适适用。因因为在这这些企业业里，高高层管理理人员面面对众多多的部门门，不可可能真正正了解每每个部门所面面临的战战略问题题和作业业问题，不不如放权权给各部部门，以以保证成成功地实实施战略略。这种种模式的的优点是是给中层层管理人人员一定定的自主权，鼓鼓励他们们制定有有效的战战略并使使他们有有机会按按照自己己的计划划实施战战略。同同时，由由于中下下层管理理人员和和职工更更直接面面对战略的机机会，可可以及时时地把握握时机，自自行调解解并顺利利执行战战略。因因此，这这种模式式适合于于变化较较大的行行业中

23、的的大型联联合企业业。3、波特价价值链由美国哈佛佛学院著著名战略略学家迈迈克尔波特提提出的价值链链分析法法（如如下图），把把企业内内外价值值增加的的活动分分为基本本活动和和支持性活动动，基本本活动涉涉及企业业生产、销销售、进进料后勤勤、发货货后勤、售售后服务务。支持持性活动动涉及人人事、财财务、计计划、研研究与开发、采购购等，基基本活动动和支持持性活动动构成了了企业的的价值链链。不同同的企业业参与的的价值活活动中，并并不是每每个环节节都创造造价值，实际上只有有某些特特定的价价值活动动才真正正创造价价值，这这些真正正创造价价值的经经营活动动，就是是价值链链上的战略环环节。企企业要保保持的竞争优势

24、势，实际际上就是是企业在在价值链链某些特特定的战战略环节节上的优优势。运运用价值值链的分分析方法法来确定定核心竞竞争力，就就是要求求企业密切关关注组织织的资源源状态，要要求企业业特别关关注和培培养在价价值链的的关键环环节上获获得重要要的核心心竞争力力，以形形成和巩巩固企业业在行业内的的竞争优优势。企企业的优优势既可可以来源源于价值值活动所所涉及的的市场范范围的调调整，也也可来源源于企业业间协调调或合用用价值链链所带来的最优优化效益益。4、战略管管理战略管理的的益处战略管理的的益处可可以从财财务收益益和非财财务收益益两个角角度考察察。从财财务角度度看，研研究证明明：运用用战略管管理观念念的企业业

25、比那些不采用战战略管理理观念的的企业更更能赢利利、更为为成功。高高绩效公公司趋向向于进行行系统化化的计划划，以适适应未来来内部和和外部环环境的变变化。其计划划系统更更加遵循循战略管管理理论论的公司司，一般般在产业业中均表表现出高高水平的的长期财财务业绩绩。从非非财务收收益角度度看，战战略管理一般可可以提供供如下益益处：1、使人们们认识、重重视和利利用机会会2、使人们们客观的的看待管管理问题题3、加强对对业务活活动的协协调和控控制4、将不利利条件和和变化的的作用减减至最小小5、使重要要决策更更好的支支持已建建立的目目标6、使时间间和资源源更有效效的分配配于已确确定的目目标7、使企业业将更少少的时

26、间间和资源源用于纠纠正错误误或专项项决策8、建立企企业内部部人员沟沟通的 环境与与条件9、将个人人的行为为集合为为整体的的努力10、为明明确个人人的责任任提供了了基础11、鼓励励前瞻式式思维12、提供供了对待待问题和和机会的的合作的的、综合合的工作作方法和和积极的的工作态态度13、鼓励励对变化化采取积积极的态态度14、加强强企业管管理的纪纪律和正正规化 战略管管理更重重要的贡贡献不在在于成文文的决策策本身，而而在于制制定这一一决策的的过程。沟沟通是成功进行行战略管管理的关关键。通通过决策策过程的的参与，管管理者和和雇员会会更为自自觉地以以支持企企业为己己任。在在这里，对对话和参参与是更为重要的

27、的要素。战略制制定过程程的主要要目标在在于使全全体管理理人员和和雇员了了解企业业并加强强对企业业的责任任感。战战略管理理中的对对话、沟通比比一份装装帧精美美的战略略管理文文件本身身更为重重要。通通过参与与战略制制定过程程，基层层管理者者便成为为战略的的所有有者。战战略的实施者成成为战略略的主人人，这是是战略成成功的关关键。进行有效战战略管理理的准则则战略管理过过程必须须遵循一一些原则则。否则则就会犯犯错误。一一般而言言，战略略管理的的准则包包括：1、要使战战略管理理过程尽尽可能简简化和非非程序化化2、要消除除过于专专业和神神秘的计计划术语语3、战略管管理过程程是促进进学习和和行动的的过程，而而

28、不只是是一个正正式的控控制系统统4、为避免免程序化化行为，要要对任务务分配、团团队成员员 、会会议形式式及计划划日程进进行变动动5、过程不不应是完完全可以以预期的的，环境境也必须须有所变变化，以以便激发发创造性性6、要强调调以数字字支持但但以文字字叙述为为主的计计划7、要鼓励励那些向向现行战战略所基基于的假假设发起起挑战的的思想和和行动8、要接受受坏消息息9、要建立立一种可可以使战战略管理理的作用用和基本本目的得得到理解解的文化化10、不要要只是让让技术术专家来共同同选择战战略管理理过程11、强调调它是一一个学习习与行动动的过程程12、要注注意到心心理、社社会和政政治因素素，以及及支持它它的信

29、息息设施和和管理程程序13、思想想的开放放总之，企业业在产业业竞争中中应采取取主动的的而不是是被动的的态度，应应当努力力影响、预预测和发发起事件件而不仅仅是对事事件作出出反应。战略管理就就是以这这种态度度进行决决策，它它为决定定企业未未来发展展方向提提供了一一种合乎乎逻辑的的、系统统化的和和客观的的做法。对对战略制制订者来说，在在选择行行动方案案时仅仅仅倚赖直直觉通常常会遇到到很大的的风险。成成功的战战略制订订者要有有足够的的时间来来思考企企业现在在处于何处，未来来又将向向何处发发展，并并在此基基础上在在恰当的的时间内内确定并并实施这这一发展展的计划划与策略略。战略管理过过程中容容易出现现的错

30、误误进行战略管管理活动动是一个个涉及面面广而且且复杂的的过程。这这一过程程将把企企业带到到一个未未知的领领域，它它并不会会提供一一个现成成的引发成功的的药方，而而是将企企业引上上一条征征途，并并提供一一个解决决问题的的框架。意意识到战战略规划划过程中中可能出出现的错错误，对对于成功的取得十十分重要要。一些些主要的的错误及及问题如如下：1、利用战战略规划划获得决决策与资资源控制制权2、仅仅为为了人员员任命和和满足制制度要求求而进行行战略规规划3、过于急急促的从从制定任任务过渡渡到战略略制定4、不能将将计划传传递给雇雇员，致致使其仍仍旧在黑黑暗中工工作5、最高管管理者作作出很多多与正式式计划相相矛

31、盾的的即兴式式决定6、最高管管理者不不积极支支持战略略管理的的制定7、不能以以计划作作为衡量量绩效的的标准8、让计计划员而不是是所有管管理者进进行战略略规划9、未能让让重要雇雇员参与与到规划划进行的的所有阶阶段来10、未能能创造支支持变革革的合作作环境11、将规规划看作作是不必必要和不不重要的的12、埋头头于日常常问题而而不能进进行或不不能以足足够的精精力进行行战略规规划13、战略略规划的的过程过过于正规规，以至至压制了了灵活性性和创造造性进行战略管管理研究究的主要要工作一、企业目目标与任任务陈述述 制订订目标陈陈述就是是要回答答这样一一个问题题：我们们要成为为什么？任务陈陈述是为为了明确确我

32、们们的业务务是什么这这样一个个问题，它它揭示了了企业要要想成为为什么样样的组织织和要服服务于哪哪些用户户这样的的远景内内容。二、制定目目标与任任务陈述述的目的的1、保证整整个企业业经营目目的的一一致性2、为配置置企业资资源提供供基础或或环境3、建立统统一的企企业风气气或环境境4、通过集集中的表表述，使使企业员员工认识识企业的的目的和和发展方方向，防防止他们们在不明明白企业业目的和和方向的的情况下下参与企企业活动5、有助于于将目标标转变为为工作组组织结构构，以及及向企业业内各责责任单位位分配任任务6、使企业业的经营营目的具具体化，并并将使这这些目的的转化为为目标，以以便使成成本、时时间和绩绩效参

33、数数得到评评估和控控制7、调节分分歧三、企业任任务陈述述的特性性1、态度宣宣言，即即它是对对企业态态度和展展望的宣宣言，而而不是对对具体细细节的详详细阐述述。2、用户导导向，即即应阐明明企业的的经营目目的、用用户、产产品和服服务、市市场、宗宗旨及采采用的技技术。3、社会政政策宣言言。社会会政策与与企业最最高层领领导的管管理宗旨旨与思想想密切相相关。社社会政策策会影响响企业任任务陈述述的制订订。任务陈述是表表达企业业对社会会负责任任态度的的有效工工具。四、任务陈陈述的要要素1、用户：公司的的用户是是谁？2、产品或或服务：公司的的主要产产品或服服务是什什么？3、市场：公司在在哪些地地域竞争争？4、

34、对生存存、增长长和赢利利的关切切：公司司是否努努力实现现业务的的增长和和良好的的财务状状况？5、观念：公司的的基本信信念、价价值观、志志向和道道德倾向向是什么么？6、自我认认识：公公司最独独特的能能力或最最主要的的竞争优优势是什什么？7、对公众众形象的的关切：公司是是否对社社会、社社区和环环境负责责？8、对雇员员的关心心：公司司是否视视雇员为为宝贵的的财产？五、外部分分析外部分析（产产业分析析），也也叫作环环境审视视，重点点是识别别和评价价超出某某一公司司控制能能力的外外部发展展趋势和和事件，揭揭示企业业面临的的主主要机会会和威胁胁，以便便管理者者用适当当的战略略，利用用机会、回回避威胁胁或减

35、轻轻这些威威胁的影影响。外部分析的的目的在在于确认认有限的的可以使使企业收收益的机机会和企企业应当当回避的的威胁。外外部分析析主要应应该考察察5 个个方面的的内容：经济因因素；社社会、文文化、人人口和环环境因素素；政治治、政府府和法律律因素；技术因因素；竞竞争因素素。通过过利用PPESTT 矩阵阵和波特特的5 种竞竞争力量量模型对对这5 方面的的分析，确确定外部部关键影影响因素素。关键影响因因素的确确定应当当遵循一一定的标标准，主主要标准准有：对对于实现现长期及及年度目目标是主主要的；可度量量；数量量相对较较少；分层级。不不同的产产业在不不同的时时期会遇遇到不同同的关键键影响因因素。企业外部关

36、关键因素素的确定定可以从从对以下下问题的的了解中中得到回回答和确确认。分分别是：政治环境1、城市规规划2、物流政政策3、政府指指导与管管理力度度4、环境保保护5、税收6、与政府府关系7、政府预预算规模模8、政府财财政与货货币政策策的变化化9、石油、货货币及劳劳力市场场变动经济环境1、GDPP 水平平2、主要产产业结构构3、重点企企业状况况4、商品集集散规模模5、物流费费用支出出6、生产要要素的成成本构成成7、贷款的的易得性性8、规模经经济9、利率状状况10、对不不同类别别产品与与服务需需求的转转变11、消费费模式12、经济济状况社会文化环环境1、收入分分配2、生活方方式的改改变3、受教育育水平

37、4、区域文文化活动动5、交通状状况6、零售、制制造、服服务业布布局状况况7、污染控控制技术环境1、物流新新技术开开发及应应用情况况2、企业信信息化水水平竞争状况1、主要竞竞争者的的优势与与劣势是是什么2、主要竞竞争者的的目标和和战略是是什么3、主要竞竞争者对对影响本本产业的的如下方方面的趋趋势最可可能作出出何种反反应：当当前经济济、社会会、文化化、人口口、地理理、政治治、政府及竞争4、主要竞竞争者对对本企业业各种战战略的承承受能力力如何5、本企业业的各种种战略对对主要竞竞争者的的成功反反击的承承受能力力如何6、相对于于主要竞竞争者，我我们的产产品和服服务的市市场定位位如何7、新公司司进入本本产

38、业和和老公司司退出本本产业的的规模是是什么8、决定公公司在本本产业中中目前竞竞争地位位的主要要因素是是什么9、近年来来，主要要竞争者者在本产产业销售售额和盈盈利排序序中的位位置发生生了何种种变化，为为什么会会发生这这样的变变化10、本产产业与供供应商和和分销商商的关系系如何11、替代代产品或或服务会会在多大大程度上上对本产产业的竞竞争者构构成威胁胁六、内部分分析 企企业内部部分析是是为了确确认有限限的可以以使企业业受益的的优势和和企业应应当回避避的劣势势。以下问题有有助于确确定企业业内部各各功能部部门的具具体优势势与弱点点。对问问题的否否定回答答意味着着潜在的的弱点，对对问题的的肯定回回答意味

39、着潜在在的优势势。企业管理1、公司是是否使用用战略管管理理论论2、公司目目标是否否量化，以以及是否否得到较较好宣传传3、各层管管理人员员是否都都有效制制定计划划4、管理者者是否很很好的进进行了授授权5、企业的的组织结结构是否否适当6、工作岗岗位任务务是否被被清楚地地规定和和说明7、员工士士气是否否高昂8、雇员调调动和缺缺勤率是是否高9、企业的的奖励和和控制机机制是否否有效市场营销1、是否对对市场进进行了细细分2、企业在在市场竞竞争中是是否进行行了合理理定位3、企业地地市场份份额是否否在扩大大4、目前地地分销渠渠道是否否可靠和和经济5、企业是是否拥有有有效的的销售组组织6、公司是是否进行行市场调

40、调研7、产品质质量和用用户服务务是否良良好8、公司的的产品和和服务的的定价是是否适当当9、公司是是否具有有有效的的促销、广广告和公公共宣传传策略10、市场场营销计计划和预预算是否否有效？11、企业业营销经经理是否否受过足足够的培培训和拥拥有足够够的经验验财务会计1、财务比比率分析析表明企企业的财财务优势势和弱点点是什么么2、是否可可以筹集集到所需需要的短短期资金金3、是否可可以通过过借债或或发行股股票而筹筹集到所所需要的的长期资资金4、是否有有足够的的流动资资金5、企业的的资金预预算程序序是否有有效6、企业的的股息分分配政策策是否合合理7、与投资资者和股股东是否否有良好好的关系系8、财务管管理

41、者是是否有丰丰富的经经验和受受过良好好的培训训生产运作1、原材料料、零部部件的供供应是否否可靠、合合理2、设施、设设备、机机器及办办公场所所是否处处于良好好状况3、库存控控制政策策与程序序是否有有效4、质量控控制政策策与程序序是否有有效5、设施、资资源和市市场的布布局是否否符合战战略要求求6、企业是是否拥有有足够的的技术能能力企业研发1、公司是是否拥有有充足的的研发设设施2、利用外外部研究究与开发发公司是是否经济济3、企业的的研究开开发人员员是否胜胜任4、研究与与开发资资源是否否得到有有效配置置5、是否有有足够的的管理信信息与计计算机系系统6、研发部部门与其其它部门门的沟通通是否有有效7、当前

42、的的产品在在技术上上是否有有竞争力力计算机信息息系统1、公司的的所有管管理者是是否都利利用信息息系统进进行决策策2、企业中中是否有有信息主主管或信信息系统统经理职职位3、信息系系统中的的数据是是否定期期更新4、各功能能领域中中的管理理者是否否都向信信息系统统输入信信息5、是否有有进入企企业信息息系统的的有效口口令6、企业的的战略制制定者是是否熟悉悉竞争公公司的信信息系统统7、信息系系统是否否便于使使用8、信息系系统的所所有使用用者是否否都了解解信息可可以给公公司带来来的竞争争优势9、是否为为信息系系统使用用者提供供了计算算机培训训10、公司司的信息息系统在在内容和和使用的的方便性性上是否否在不

43、断断改进长期目标长期目标指指人们期期望通过过实行特特定战略略而达到到的结果果。战略略是为实实现长期期目标而而要采取取的行动动。两者者的时间间跨度应应该一致，通常为为2-55 年。目标应当具具有的特特征有：数量化化、可度度量、实实际、好好理解、有有挑战性性、分层层次、可可达到以以及适用用于企业业内各部部门。每每项目标都应当当有实现现时间表表。目标标通常以以各种指指标表述述，如资资产增长长率、销销售增长长率、赢赢利率、市市场份额额、多元元化经营营的性质质与程度、纵纵向一体体化的性性质与程程度、每每股收益益及社会会责任等等。建立立明确的的目标有有很多益益处，包包括明确确方向、实实现协同同、提供供评价

44、标准、确确定优先先次序、减减少不确确定性、减减少冲突突、激励励员工以以及有利利于资源源配置和和岗位任任务设计计。企业的各个个层次，包包括公司司、分部部和职能能部门都都需要有有自己的的长期目目标。长长期目标标是度量量管理绩绩效的重重要标准准。阿瑟瑟 D利特尔认为为，对管管理者的的奖励必必须在很很大程度度上以长长期战略略的实施施和长期期目标的的实现为为依据。下下表是美美国公司司各层级级考核业业绩的度量依依据。当当然，公公司在借借鉴这一一准则时时应考虑虑自己的的具体情情况，但但可以肯肯定的是是，激励励必须同同时以长长期目标标和年度度目标的实现情情况为依依据。各层级组织织的不同同绩效度度量标准准图组织

45、层次 年终奖奖或业绩绩奖发放放依据公司级 长长期目标标占755% 年年度目标标占255%分公司级 长期目目标占550% 年度目目标占550%功能部门级级 长期期目标占占25% 年度度目标占占75%明确地陈述述和宣传传经营目目标对于于企业的的成功至至关重要要。首先先，经营营目标促促使利益益相关者者认识到到他们在在塑造企企业未来来中应发挥地作用用。目标标孩为具具有不同同价值观观和看法法的管理理者制定定协调一一致的决决策提供供了基础础。通过过在战略略制定活活动中使使管理者者对目标达成共共识，企企业可减减少在目目标实施施过程中中的潜在在冲突。经经营目标标突出了了企业的的的经营营重点并并激励员员工为实实

46、现企业业任务而而努力工作，还还为个人人、群体体、部门门、分公公司及整整个企业业的业绩绩评价提提供了标标准。目目标为工工作岗位位和企业业组织活活动设计计提供了了基础，并明明确了经经营方向向和促进进了组织织协同性性。没有长期目目标，企企业就象象没有目目标的航航船一样样漂向未未知的目目的地。很很难想象象一个没没有明确确目标的的组织和和个人会会取得成成功。成功很少是是偶然得得到的，它它是为实实现特定定目标而而努力工工作的结结果。战略制订者者应当避避免如下下各种没没有目标标的管理理的做法法：靠外推法进进行管理理-坚坚持如如果不出出事，就就不要去去改变它它。靠危机进行行管理-基于于优秀战战略制订订者的真真正本领领在于解解决问题题的能力力，但战战略制订订者应将将其时间间和创造造力用于于解决当当前最紧迫的的问题。这这是一种种被动的的、让外外部时间间决定采采取何种种决策的的管理方方法。靠主观意愿愿进行管管理-做你你自己的的事，你你知道如如何能做做的更好好。否否认存在在普遍适适用的、解解决做什什么和如如何做这这类问题题的一般性计计划。靠希望进