企业诊断--某集团咨询诊断报告53264.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一部分某集团咨询诊断报告引 言言 应应集团的的邀请，人人大专家家组对集集团进行行了为期期十天的的调查研研究。本本次调查查的目的的是为公公司的职职位评估估、组织织流程设设计、绩绩效考核核制度设设计、薪薪酬制度度设计及及员工持持股制度度方案的的制定进进行前期期准备，对对各课题题的背景景有客观观的把握握，对公公司的经经营管理理情况有有正确的的了解。 本本期调研研主要采采用三种种方法： 11访谈谈。与公公司高层层领导和和中层管管理者进进行单独独或集体体访谈，访访谈

2、对象象近200人次。 22问卷卷调查。面面向公司司全体员员工进行行了组织织运行状状况问卷卷调查，并并用EXXCELL软件对对调查结结果进行行了统计计分析。3查阅公公司有关关文献资资料。内内容包括括公司报报纸、内内部文件件、管理理资料等等。 在在调查研研究的基基础上，我我们对集集团的发发展历程程和经营营管理现现状有了了较为清清晰的认认识。我我们认为为，集团团经过十十年的艰艰苦创业业，对房房地产业业经营发发展的内内在规律律已有深深刻的把把握，有有许多成成功的经经验值得得总结，虽虽然目前前集团在在发展过过程中出出现了一一些问题题和困难难，我们们认为这这是公司司在发展展过程中中的正常常现象，只只要公司

3、司上下能能够正视视困境，达达成共识识，同心心协力，共共同参与与经营管管理的变变革，集集团定能能更快、更更新、更更高的发发展。 基基于对公公司的粗粗浅认识识和了解解，我们们撰写了了这份咨咨询诊断断报告。 需需要强调调的是，我我们的调调研尚不不够深入入全面，加加之时间间限制，报报告中的的观点和和对问题题的把握握不一定定准确定定位，也也难免存存在谬误误，另外外我们也也不想罗罗列更多多的事实实，因为为不管是是取得的的成绩，还还是存在在的问题题，公司司的每一一个员工工都能切切身地感感受到，我我们只是是从整体体作一把把握，仅仅供公司司领导参参考。 本本咨询诊诊断报告告共分四四部分： 11、集团团成功的的关

4、键；2、目前存存在的主主要问题题；3、关于公公司二次次腾飞的的对策与与建议； 44、附件件：某员员工基本本心态调调查。 1. 集团成功的的关键 在在企业咨咨询过程程中，我我们首先先关注的的三个问问题是：1是什什么使企企业获得得成功；2促使使企业成成功的因因素能不不能使企企业继续续成功；3企业业成功还还需要哪哪些成功功的关键键要素。 与与同行业业相比，集集团一没没有国外外财团的的资金支支持，二二没有国国有企业业的政策策扶持，三三没有合合作合资资的综合合优势，集集团完全全是依靠靠自己的的力量发发展壮大大起来。某某经过仅仅十年的的艰苦创创业，由由创业者者单枪匹匹马闯深深圳，到到在竞争争激烈的的深圳杀

5、杀出一条条血路，在在房地产产市场站站稳脚跟跟，从在在混沌中中摸索，到到形成一一套有特特色的经经营管理理理念与与模式。尤尤其是九九十年代代初期房房地产泡泡沫破裂裂以后，集集团非但但没有遭遭受重创创，反而而脱颖而而出，成成为在深深圳房地地产市场场占有举举足轻重重的房地地产开发发商。在这些不容容忽视的的成功业业绩背后后，肯定定有成功功的关键键因素作作支撑。我我们要探探索的就就是集团团成功的的基因，因因为它是是造就集集团继续续取得成成功的关关键。1.1. 企业家的胆胆识、创创新精神神和人格格魅力 一一个企业业的成功功是多种种成功要要素聚集集的结果果，综观观国内外外成功的的和失败败企业案案例，有有一点是

6、是共同的的，即企企业家的的作用是是非常关关键的，所所谓的成成也企业业家，败败也企业业家。在在集团的的成长过过程中，创创业者的的作用无无疑是巨巨大的，这这一点得得到公司司上下和和内外的的共同肯肯定。 在在我们的的访谈过过程中，公公司总经经理黄先先生身上上所体现现出来的的企业家家素质，给给我们留留下了极极为深刻刻的印象象。这其其中包括括：一是是对房地地产行业业发展走走势透彻彻理解，对对市场机机会的准准确把握握；二是是以清醒醒的头脑脑和理智智的思维维，对公公司所面面临机会会和风险险、优势势与劣势势的正确确判断。三三是善于于利用外外部社会会资源，为为企业争争取和创创造机会会；四是是不断超超越自我我，大

7、胆胆创新的的意识。四四是勤勉勉、务实实、敬业业和宽于于待人，严严于利己己的个人人品格。借借用黄总总的一句句话，“相由心心生”，在某某以往成成功的背背后，体体现着创创业者的的企业家家精神。可可以认为为，集团团的成功功，与创创业者的的成功是是紧密结结合在一一起的。1.2. 超前的经营营理念 从从国展苑苑到某高高尔夫花花园，对对集团的的的经营营战略作作了最好好的注解解，这就就是依照照自己的的经营理理念和对对房地产产发展趋趋势的把把握，确确定自己己的经营营方向和和经营目目标，绝绝不模仿仿和追随随他人，做做他人没没有想到到或想到到而不敢敢做的项项目，超超前于同同行业，高高起点、高高投入和和高品质质，要么

8、么不做，要要做，就就做得与与众不同同。这样样做，虽虽然要承承受探索索者的巨巨大风险险，但风风险背后后也存在在着巨大大的“机会窗窗”利润，关关键是企企业能够够理智地地把握风风险。集集团所开开发的几几个项目目的成功功，验证证了公司司超前的的经营理理念是正正确的。借借用投投资导报报上的的关于集集团一篇篇文章的的题目：“推着潮潮流走”，可以以说是对对集团超超前借用用理念的的最好概概括。1.3. 注重公司品品牌和项项目品牌牌 品品牌是公公司最重重要的无无形资源源，在不不规范的的中国房房地产市市场，许许多企业业由于自自身的浮浮躁，缺缺乏长期期的战略略定位，把把公司大大量的投投资资源源转换为为投机行行为，把

9、把更多的的精力用用于包装装炒作。集集团在经经营管理理过程中中，不仅仅注意提提升公司司的品牌牌形象，而而且还将将公司的的品牌落落实到每每一个项项目上。反反过来，公公司开发发的项目目进一步步宣传和和提升了了公司的的品牌，这这为公司司的利用用外部资资源、与与合作伙伙伴的合合作、拓拓展市场场销售和和公司的的可持续续发展奠奠定了良良好的条条件。 在在深圳房房地产市市场上，不不论是起起点和规规模，集集团都比比别人稍稍逊一筹筹，但其其品牌形形象、知知名度和和美誉度度是有口口皆碑的的。1.4. 重视吸引优优秀人才才 在在人们的的印象中中，房地地产业与与建筑业业没有多多大区别别，进而而得出从从事房地地产的人人不

10、需要要或者根根本没有有高素质质，现实实中许多多公司也也如此。在在集团的的访谈过过程中，我我们改变变了这一一判断。无无论是从从中高层层领导，还还是所接接触的一一般员工工，在专专业技术术背景、知知识结构构、基本本素质方方面都是是值得称称道的。 另另一方面面，公司司在人员员的使用用方面能能够为优优秀的人人才提供供机会，使使那些有有责任心心、事业业心和真真才实能能的人承承担更多多的责任任。这表表明公司司在干部部的选拔拔使用上上有独到到之处。 我我们认为为，这得得益于集集团的人人力资源源政策，即即重视人人力资源源的利用用和开发发，重视视知识拥拥有者的的作用，重重视企业业整体素素质的提提高，利利用集团团良

11、好的的企业形形象，不不断地吸吸引人才才和聚集集人才。1.5. 不断地提升升企业的的核心竞竞争力 在在竞争日日趋激烈烈的房地地产市场场，随着着一批投投机型房房地产商商的被淘淘汰出局局和政府府管理力力度的加加强，市市场运作作越来越越规范和和有序，薄薄利取代代了暴利利。企业业间的竞竞争已由由外部资资源和机机会的竞竞争，转转向企业业内部机机制和管管理水平平的竞争争，即企企业核心心竞争力力的竞争争，可谓谓“乱市出出英雄”。 在在调查访访谈过程程中，我我们认为为集团经经过十年年的发展展，已经经初步形形成了自自己的核核心竞争争力，这这其中包包括上述述企业家家精神、超超前的经经营理念念、良好好的品牌牌形象和和

12、人力资资源队伍伍的建设设等方面面。由此此，我们们也对集集团可持持续发展展充满了了信心。 2. 目前存在的的主要问问题 在在了解集集团成功功关键要要素的同同时，我我们更关关注某目目前存在在的问题题，并进进一步探探讨隐藏藏其后的的原因。因因为只有有对集团团目前问问题有准准确的把把握，才才能有针针对性设设计有关关制度方方案，使使我们所所做的一一切有效效果。感感谢我们们所接触触的每一一位访谈谈对象，他他们开诚诚布公地地表述自自己的观观点和看看法，有有助于我我们对问问题客观观准确的的把握。 在在此我们们和盘端端出所有有的观点点与看法法，尽管管其中某某些方面面可能失失之偏颇颇，或过过于尖锐锐，但目目的是真

13、真诚的，就就是希望望这份诊诊断报告告能对集集团的高高层领导导及员工工有所启启示。2.1. 公司内部工工作协调调不顺 房房地产企企业的特特点决定定了其应应该是以以项目方方式流程程化运作作的，使使得与业业务相关关的沟通通与协调调不仅非非常重要要，而且且成为个个人或部部门工作作的很大大的组成成部分。但但在公司司内部，大大家普遍遍反应工工作协调调困难，尤尤其是在在不同部部门之间间的协调调非常困困难，人人人管事事，人人人不管事事。比较较而言，部部门内部部或同一一个主管管领导负负责的部部门之间间的协调调比较容容易。原原本一件件很简单单的事，一一出部门门就变得得不简单单了。在在访谈过过程中，我我们感觉觉到公

14、司司各部门门之间存存在着一一堵无形形的墙，不不但将本本来应该该顺畅的的工作流流程割裂裂开来，而而且对不不同部门门的员工工心灵之之间也造造成了隔隔阂，表表现为员员工之间间的相互互不信任任，难以以进行真真诚的沟沟通。2.2. 员工队伍不不稳定 一一个突出出的印象象是，员员工在集集团的任任职年限限普遍较较短，一一个司龄龄只有一一年的员员工自称称是“老员工工”，这与与集团已已创业十十年形成成极大的的反差（据据讲万科科公司司司龄达115年的的员工有有54 人）。与与此现象象相印照照的是，员员工反映映在公司司工作没没有安全全感，公公司辞退退员工太太随意。也也有的人人抱着在在某“过渡”一下，打打工意识识是比

15、较较浓厚的的。 员员工队伍伍不稳定定，一是是造成公公司的凝凝聚力和和向心力力比较差差，员工工难以与与公司结结成利益益共同体体；二是是难以形形成统一一的企业业文化；三是难难以对公公司的事事业形成成共同的的认同。四四是难以以形成良良好的工工作氛围围，而且且容易造造成关注注个人短短期利益益的倾向向，甚至至以不合合法手段段损害公公司利益益，谋取取个人私私利。2.3. 缺乏有效的的和规范范的内部部管理 集集团近几几年经营营取得突突飞猛进进发展的的同时，内内部管理理滞后，不不能在经经营与管管理之间间保持均均衡的发发展。尽尽管公司司也意识识到这个个问题，制制定了一一系列的的规章制制度（据据讲本年年度公司司下

16、发的的制度及及文件已已超过1150份份），但但由于缺缺乏针对对性和贯贯彻执行行不力，许许多规章章制度流流于形式式，有章章不循的的违纪现现象随时时可见，如如上班不不打卡，不不佩戴胸胸卡，迟迟到早退退等。更更让人不不可思议议的是，大大家对此此竟熟视视无睹，有有人寄希希望于公公司搬家家后得到到改观。 公公司的诸诸多管理理基础工工作都没没有到位位，如业业务流程程、职位位分析、人人事考核核评价、财财务核算算、员工工守则、档档案管理理等。 公公司管理理的不规规范更重重要的表表现在工工作效率率低，尽尽管有许许多部门门和员工工非常忙忙，也时时常加班班加点，但但原因往往往表现现为整体体的低效效率。在在一个企企业

17、中，某某一些部部门的“忙”，并不不意味着着是高效效率，因因为它以以另外一一些部门门的“闲”为前提提。这种种整体的的低效率率，表现现在项目目开发上上就是我我们的进进度要比比同行业业慢半拍拍，工程程不能按按计划完完工，业业主不能能按期入入住。实实际上，公公司的工工作效率率很大程程度上是是靠一线线施工队队伍拉动动起来的的。 由由于公司司内部管管理的不不规范，直直接造成成了公司司经营效效益的下下降，尽尽管公司司策划了了好的项项目，但但并未拿拿到预期期的效益益。内部部的管理理如同一一个大漏漏斗，将将外部取取得的效效益付诸诸东流。2.4. 价值分配体体系不合合理 从从整体水水平上讲讲，集团团的工资资水平在

18、在同行业业中处于于中上水水平，因因此在访访谈过程程中，大大家对此此给予较较客观的的肯定。但但另一方方面，我我们又听听到很多多关于工工作报酬酬方面的的抱怨。究究其原因因，主要要表现在在以下几几个方面面： 第第一是公公司没有有一套规规范的工工资报酬酬制度，加加之员工工流动较较多，工工资的确确定是按按照“谈判”的方式式确定的的，这在在中高层层管理者者的工资资的确定定方面更更明显。 第第二是在在较高的的工资水水平之后后，掩盖盖着内部部工资结结构的不不合理，即即工资的的倾斜力力度不够够，没有有向那些些为公司司直接创创造价值值的人倾倾斜，内内部没有有充分地地拉开差差距。主主要表现现是公司司关键部部门和关关

19、键岗位位的工资资相对偏偏低，某某些事务务性的岗岗位的工工资又高高于外部部劳动力力市场的的平均水水平。 第第三是公公司在工工资以外外收入发发放方面面没有规规范的制制度和标标准，在在某些方方面，存存在着随随意性。 这这些问题题之所以以长期存存在，原原因是公公司没有有构建其其为员工工所普遍遍认同的的价值评评价体系系，具体体表现为为公司没没有建立立一套规规范的人人事考核核评价指指标。已已有的人人事考核核存在问问题是：一是考考核指标标缺乏针针对性，没没有根据据各部门门的职责责和业务务流程设设置考核核要素和和考核指指标；二二是考核核重点不不明显，没没有把绩绩效作为为人事考考核的重重点；三三是公司司的考核核

20、制度贯贯穿执行行不力，使使人事考考核流于于形式；四是人人事考核核的结果果没有与与报酬紧紧密结合合起来，人人事考核核对员工工没有激激励和制制约作用用。2.5. 企业文化的的非同质质性问题题 在在一个的的企业成成长与发发展过程程中，企企业文化化的作用用越来越越重要。我我们不能能否认，在在集团的的创业过过程中，已已形成具具有特色色的企业业文化。但但随着企企业规模模的壮大大和内部部管理方方面存在在的问题题，企业业文化在在某成了了一个被被遗忘的的角落，员员工缺乏乏共同认认同的企企业文化化。在此此需要说说明的，我我们在此此讲的企企业文化化不是指指形成文文字的企企业精神神、经营营理念或或核心价价值观，而而是

21、从员员工日常常工作中中所能够够整体体体现的行行为方式式，因为为它是公公司企业业文化的的具体体体现。与与其他先先进公司司相比，集集团的企企业文化化存在着着诸多问问题。 11责任心心不到位位 公公司发生生的一些些失误，出出现的一一些问题题及各种种各样的的差错，并并不是不不可避免免，如果果责任心心到位，我我们完全全可以将将其避免免，或者者不致于于造成那那么大的的损失；面对其其他部门门或他人人的遇到到的困难难，其实实并不是是爱莫能能助，如如果责任任心到位位，公司司内部协协调与沟沟通会更更顺畅一一些。一一个普遍遍存在的的现象是是，员工工可以有有大量的的时间反反复地做做同一项项工作，但但没有时时间把一一项

22、工作作一次做做对。相相同的问问题反复复地出现现，有经经验不学学习，有有教训不不吸取，同同样还是是个责任任心问题题。 22合作意意识不够够 如如上所述述，在房房地产行行业中，协协调与互互助是保保证项目目迅速展展开并取取得效益益的润滑滑剂。整整体推进进，流程程化运作作，加快快项目开开发速度度，对集集团的未未来发展展是生死死攸关的的。而要要做到这这一点，必必须强调调部门之之间、上上下级之之间以及及所有员员工之间间的相互互合作。从从单个人人讲，我我们可能能并不是是一流的的，但作作为一个个团队将将是一流流的。就就现状来来看，员员工之间间还缺乏乏相互真真诚的信信任，员员工目前前的合作作意识与与未来公公司运

23、作作的要求求还相差差甚远。当当然，责责任差和和组织机机构设置置不合理理，以及及公司内内部对监监控和制制约机制制的过分分强调，在在某些方方面也影影响了员员工之间间的合作作。 33创新观观念薄弱弱 在在访谈过过程中，我我们发现现公司员员工对创创新的理理解仅仅仅局限于于营销策策划的创创新和技技术的创创新，而而没有将将创新与与个人的的本职工工作结合合起来，把把创新理理解为包包括观念念创新、制制度创新新、管理理创新、工工资方法法的创新新、工作作方式创创新的综综合体。而而在工作作中，员员工不是是把更多多的精力力用于改改进工作作，提高高效率，而而是分散散于工作作之外的的事情，工工作不紧紧张，工工作气氛氛轻松

24、，工工作节奏奏慢，工工作纪律律不严肃肃。究其其原因，是是员工的的危机意意识淡漠漠，公司司内部没没有形成成良好的的竞争氛氛围。 44凝聚力力不强 具具体表现现为：其其一员工工对公司司的未来来发展战战略不清清楚，没没有形成成一个共共同的愿愿景。与与此相对对应，公公司也没没有非常常透彻和和系统地地向员工工描述公公司的发发展战略略和愿景景，因而而也没有有一个共共同的东东西牵引引和凝聚聚员工；其二员员工的个个人职业业生涯设设计与公公司的发发展之间间没有建建立内在在的联系系，即员员工没有有建立在在集团建建功立业业，体现现个人价价值，实实现个人人职业生生涯辉煌煌的感觉觉；其三三员工的的个人利利益与公公司的利

25、利益没有有形成紧紧密的联联系，员员工没有有从自身身利益上上感受到到到公司司的成功功；其四四员工把把集团定定位于标标准的私私营企业业，可以以说在很很多员工工心里有有一个难难以破解解的“私营企企业情结结”，因而而对公司司有一种种距离感感和疏远远感。2.6. 人力资源的的开发利利用问题题 公公司没有有对人力力资源战战略的系系统思考考，因而而也没有有系统的的人力资资源政策策和制度度，人力力资源管管理的组组织机构构也不健健全。可可以认为为，在公公司的内内部管理理方面，还还没有将将人力资资源的开开发利用用置于应应有的高高度，现现行的组组织功能能尚处于于初级的的人事管管理阶段段。一方方面公司司深感人人才的短

26、短缺，另另一方面面又不注注意内部部人才的的培养；一方面面从企业业外部招招聘了许许多人才才，另一一方面又又没有将将其留住住；一方方面感到到人才难难寻，另另一方面面因没有有合理使使用人才才而造成成人才的的浪费。 另另一个不不容忽视视的问题题是，公公司没有有建立和和健全系系统的员员工教育育培训制制度，公公司在人人力资源源开发方方面的投投入不足足，员工工在公司司工作更更多的是是已有能能力和经经验的发发挥，而而很少接接受公司司的专项项培训或或系统培培训，很很少为员员工提供供自我完完善和自自我提高高的机会会，公司司内部没没有形成成浓厚的的学习氛氛围，员员工不能能在工作作过程中中提升个个人的能能力。这这从另

27、一一个方面面也能理理解，为为什么公公司的工工资水平平不低，但但员工对对公司的的满意度度并不高高的原因因。3. 关于公司二二次腾飞飞的对策策与建议议 以以上对集集团存在在的主要要问题作作了概括括说明，对对于集团团的各级级管理者者和员工工来讲，首首先需要要做的不不是追究究造成这这些问题题的成因因，谁应应为此承承担责任任。关键键的是正正视这些些问题，增增强责任任心和危危机意识识，共同同寻求解解决这些些问题的的有力措措施，以以实现集集团事业业的二次次腾飞。 集集团面临临的问题题，不仅仅仅是某某一方面面或某些些人的问问题，可可以讲，诸诸多问题题相互交交织，互互为因果果。我们们不能寄寄希望于于在某一一方面

28、的的突破，所所有的问问题永久久地得到到彻底的的解决。唯唯一的选选择是对对这些问问题做出出系统地地思考，并并提出系系统的对对策，有有重点地地解决关关键的问问题。在在调查访访谈过程程中，我我们所有有关注的的问题可可以归纳纳为一句句话：“我们是是否以正正确的业业务运作作方式，来来确保达达到公司司的既定定的业务务目标？” 集集团存在在的诸多多问题，归归纳起来来可以区区分为两两类： 一一类是外外部的经经营问题题，即围围绕着“事”和“效益”产生的的问题； 一一类是内内部的管管理问题题，即围围绕着“人”和“效率”产生的的问题。 假假如这一一判断准准确的话话，我们们将从这这两个方方面提出出对策和和建议。3.1

29、. 关于经营发发展的对对策建议议 集集团经营营发展战战略应定定位于：发挥优优势，协协同配合合，整体体运作，充充分利用用外部条条件，集集中配置置资源，缩缩短工程程周期，加加快项目目开发速速度，以以速度扩扩张规模模，以速速度带动动效益，实实现公司司的良性性的可持持续发展展。 要要将实现现这一战战略付诸诸实现，需需要一系系列战略略举措的的配合实实施，其其中的关关键对策策包括以以下几个个方面： 11理顺顺业务流流程，加加快工程程速度 业业务流程程不顺，是是制约集集团开发发项目开开发速度度的关键键要素。 公公司要将将原来的的职能化化管理转转向流程程化管理理，以流流程为导导向，面面向项目目开发，集集中配置

30、置资源，提提高整个个组织的的反应速速度，使使整个公公司的运运作建立立在优化化的业务务流程基基础上。 公公司的业业务流程程的主干干是设计计开发预决决算融资工程程策策划销售客户户服务。公公司的经经营发展展战略重重点和内内部管理理的重点点均要置置于此流流程之上上。同时时要加强强对各流流程转换换点的监监控与考考核。 流流程本身身要形成成一个闭闭合循环环。并依依靠内部部的规范范管理，加加强对业业务流程程的监控控和考核核评价。 22整合合组织机机构，提提高组织织运作效效率 在在公司现现有组织织架构下下，上述述业务流流程是很很难运作作的。必必须根据据公司经经营发展展战略的的要求，以以业务流流程为基基础，对对

31、现有的的组织机机构进行行调整，把把被割裂裂的流程程要素从从部门内内部解放放出来，按按业务流流程调整整部门设设置，建建立面向向业务流流程的高高效运作作的组织织架构。公公司高层层管理重重点由面面向人的的职能化化管理，转转向面向向业务流流程的管管理，强强化委员员会的集集体决策策功能，把把企业家家从日常常管理事事务中解解放出来来，将主主要精力力放在抓抓机会和和整合配配置资源源方面。 公公司组织织整合的的原则是是：简化化组织层层次，减减少内部部人为的的不必要要的协调调和制约约，提高高组织效效率，增增加组织织弹性。 公公司组织织整合的的具体思思路是：按业务务流程要要求，调调整现有有的组织织机构设设置，将将

32、在业务务流程直直接相关关的部门门归并于于同一个个高层领领导管理理，实行行直接责责任人的的集中管管理。 33合理理授权，强强化项目目组运作作 在在业务流流程的运运作过程程中，以以项目组组的形式式运作有有利于突突破现存存的组织织瓶颈和和业务瓶瓶颈。通通过合理理授权建建立的项项目组如如同“泥鳅”，可以以疏松组组织和业业务土壤壤，激活活业务流流程，同同时也便便于集中中配置资资源。 项项目组不不仅应设设置于项项目开发发过程，而而且在整整个业务务流程中中，也可可根据需需要设置置临时的的项目组组，从相相关部门门抽调精精干人员员，集中中攻关，以以求得协协调突破破。 项项目组运运作的几几个关键键点是，选选拔综合

33、合能力强强、具有有一定管管理经验验、责任任心和事事业心强强的人担担当项目目组长；明确界界定项目目组的职职权、责责任和利利益；对对其运作作过程和和运作结结果进行行集中监监控。 44建立立规范的的面向业业务流程程的监控控体系和和考核评评价体系系公司实行业业务流程程运作时时，要求求有对应应的监控控体系和和考核评评价指标标体系，尤尤其是要要对业务务流程的的控制点点进行即即时的监监控与评评价。3.2. 关于内部规规范管理理的对策策建议 对对公司强强化内部部规范管管理的整整体思路路是：通通过改变变内部的的游戏规规则，突突破已有有管理体体制的瓶瓶颈，迫迫使员工工转换观观念，转转换工作作态度和和工作方方式，以

34、以稳妥的的方式改改善已有有管理体体制的弊弊端，以以最小的的成本和和代价实实现内部部管理体体制的转转换，力力争在尽尽量短的的时间内内逐步形形成充满满活力的的具有集集团特色色的内部部管理机机制。 与与外部经经营发展展相比，集集团的内内部管理理问题更更为突出出，做正正确的事事情固然然重要，如如何让许许多人正正确地做做事同样样重要。面面临本报报告第二二部分所所列举的的一系列列问题，我我们不可可能提出出系统的的一揽子子解决方方案，理理智的做做法是选选择突破破口针对对关键问问题，提提出有针针对性的的解决对对策。 11稳定定员工队队伍，制制定长期期的人力力资源政政策 公公司应把把人力资资源队伍伍的建设设作为

35、一一项长期期的战略略任务，在在保持已已有的淘淘汰机制制和吸引引优秀人人才政策策的同时时，努力力稳定员员工队伍伍，“盘活”已有的的人力资资源存量量，发掘掘每一个个员工的的潜力，努努力造就就一支高高素质、高高境界和和高度团团结的员员工队伍伍，建立立一种自自我激励励、自我我约束和和促进优优秀人才才脱颖而而出的人人力资源源管理体体制。 在在稳定员员工队伍伍的前提提下，依依靠制度度的安排排，强化化内部规规范管理理，鼓舞舞和提高高士气，加加强内部部沟通与与协调，提提高凝聚聚力，培培育具有有某特色色的企业业文化。 22建立立公正的的价值评评价体系系 公公司根据据基本的的价值评评价理念念和标准准，依据据一定的

36、的程序和和方法，对对员工的的工作过过程和工工作结果果进行制制度性的的评价与与考核。以以此为基基础，重重建公司司内部的的正义和和公正，重重建员工工对公司司的信任任。 公公司的价价值评价价体系必必须以规规范的人人事考核核制度为为载体，必必须面向向流程，必必须以绩绩效考核核为重点点。 通通过绩效效考核指指标，将将公司的的总体战战略目标标层层分分解，最最终落实实到每一一流程、每每一部门门和每一一个人； 通通过绩效效考核，为为各部门门和员工工确定明明确的具具有挑战战性的工工作业绩绩目标，为为员工的的工作指指明方向向，提出出明确的的工作标标准； 通通过绩效效考核，迫迫使各级级管理者者关注、指指导、激激励、

37、约约束和培培养下属属，提升升各级管管理者的的管理能能力； 把把绩效考考核结果果，作为为公司价价值分配配的直接接依据，以以此为基基础确定定员工的的收入报报酬，从从而实现现价值创创造、价价值评价价和价值值分配的的良性循循环。 33构建建公平合合理的价价值分配配体系和和激励机机制 公公司应在在新的价价值分配配理念指指导下，建建立适合合公司成成长与发发展的工工资报酬酬政策和和收入报报酬制度度，规范范工作报报酬管理理，构筑筑有集团团特色的的价值分分配机制制和内在在激励机机制，实实现公司司的可持持续发展展。 效效率优先先，兼顾顾公平，绩绩效导向向和可持持续发展展，是制制定公司司工资报报酬政策策的基本本原则

38、。 工工资报酬酬的确定定，必须须以绩效效考核为为依据，在在公司的的总体工工资水平平在同行行业保持持一定竞竞争力的的同时，在在公司内内部必须须拉开差差距。工工资报酬酬必须向向主业务务流程倾倾斜，向向那些持持续地为为公司创创造价值值的员工工倾斜，必必须对员员工所创创造的业业绩以合合理的回回报。 公公司应顺顺应知识识经济时时代的特特点，建建立具有有内在活活力的现现代企业业产权制制度。 作作为工资资报酬制制度的有有机组成成部分，推推行员工工持股制制度，以以此吸引引优秀人人才，留留住关键键人才，使使员工分分享公司司的成功功，共担担公司的的风险，真真正使员员工与公公司结成成利益共共同体和和命运共共同体。

39、44公司司内部管管理基础础工作的的完善 所所谓公司司内部管管理基础础工作的的完善，有有两层含含义： 第第一，对对已有的的内部规规章制度度进行清清理整顿顿。应该该看到，随随着公司司新的经经营管理理战略的的展开及及相应管管理制度度的推行行，对公公司原有有的规章章制度要要进行必必要的清清理，废废除那些些名存实实亡的和和将与新新制度发发生冲突突矛盾的的规章制制度；优优化那些些可以继继续实施施并配合合新制度度推行的的规章制制度；根根据实际际需要，出出台新的的管理规规章，以以弥补存存在的管管理漏洞洞。 第第二，强强化内部部规范管管理的基基础，对对一些基基础性的的管理工工作进行行补课。如如部门和岗位位职责的

40、的确定，职职位说明明书的编编制，职职位分析析与评价价，关键键绩效指指标（KKPI）的的确定与与分解，员员工教育育培训计计划的制制定与实实施等。 以以上是我我们在集集团调查查访谈的的主要结结果和思思路，我我们将在在此基础础上，展展开课题题，进行行有关制制度或方方案的设设计工作作。我们们真诚地地期盼全全体某人人积极地地参与。我我们坚信信某人能能精诚团团结，开开拓创新新，为公公司的发发展壮大大添砖加加瓦；我我们同样样坚信，集集团能够够克服困困难，重重振雄风风，实现现事业的的二次腾腾飞。 4. 附件：某员员工基本本心态调调查组织状况况调查问问卷统统计结果果分析 本本次调查查的目的的在于对对公司的的组织

41、管管理和经经营状况况有一个个总的认认识和把把握。调调查面对对集团各各级各类类人员，采采用无记记名的方方式。共共发出问问卷1001份，回回收问卷卷1011份,回收率率1000%。说说明某的的领导和和员工对对这次调调查的态态度非常常认真。全部调查的的单项选选择题共共有1119题，分分为100大类：1. 企业文化、使使命和愿愿景2. 公司的战略略与决策策3. 工作氛围与与人际关关系4. 部门关系5. 规章制度6. 管理者与被被管理者者7. 报酬与福利利待遇8. 员工对公司司的信心心9. 员工对工作作的看法法10. 个人价值观观对于每一个个问题的的答案，答答A给5分，答答B给4分，答答C给3分，答答D

42、给2分，答答E给1分。根根据汇总总的所有有人的答答案总分分，我们们计算出出各题得得分的均均值、标标准差及及变异系系数，变变异系数数的大小小反映员员工意见见的一致致性程度度。下面分别对对上述110类问问题的统统计结果果，选择择重点进进行简要要地分析析和评价价。1. 企业业文化、使使命和愿愿景 关关于企业业文化、使使命和愿愿景问题题，持赞赞同和不不赞同的的意见主主要集中中在以下下几个答答题上： 题号 内容容 均值 变异异系数 1 “我很清清楚本公公司的使使命和追追求的目目标” 44.155 0.118 2 我已已经完全全理解并并接受了了公司的的文化” 3.447 0.32 3 “我对公公司的未未来

43、充满满信心” 3.886 0.27尤其是第一一题得分分较高（4.15），变异系数也很小。82.18%的被调查者的回答是非常同意和同意。这说明大多数员工对组织的战略目标是认同的，并且愿意为之努力。从第三题也可以看出大部分员工对公司的前途有信心，但它的变异系数偏大，也反映出部分员工对公司的信心不足。而第二题的变异系数非常大，说明公司并没有形成使全体员工认同的文化。某在创业的过程中，肯定形成了独具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三个：一是公司规模逐渐壮大，人员之间沟通机会较少，不利于组织气氛的建设；二是内部管理不合理，缺乏员工普遍接受的行为准则；三是员工流动性较大，原有文化不断被新员工所冲淡，而

44、且不稳定的心理也阻碍了文化的发展。文化不能仅仅停留在少数管理当局的理念之中，没有员工的充分的认同，就不能称其为企业文化。因此企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事。2.公司的的战略与与决策 关关于公司司的战略略与决策策问题，持持赞同和和不赞同同的意见见主要集集中在以以下几个个答题上上： 题号 内内容 均值 变异异系数 12 “公司司的经营营战略是是符合市市场状况况和员工工实际的的” 33.599 0.222 17 公公司的重重大决策策是经过过民主决决策做出出的 2.883 0.37 15 “在我周周围的所所有员工工对组织织目标都都很清楚楚” 2.93 00.366 85 “公公司能用用

45、最佳的的技术和和专业知知识进行行决策” 2.996 0.35这一类问题题的答案案分数的的变异系系数普遍遍偏大，说说明在战战略决策策问题上上大家分分歧较大大。这是是有客观观原因的的，因为为不同职职位的职职员对公公司的战战略决策策的了解解程度不不同。另另一方面面也说明明了公司司的决策策机制是是高度集集中制，这这是由私私营企业业的性质质所决定定的。基基层员工工没有机机会对公公司的经经营管理理和发展展方向发发表自己己的看法法和见解解，再加加之上下下沟通不不畅，所所以并不不是所有有员工对对组织的的目标都都很清楚楚。某所所开发的的几个项项目的选选址和策策划都是是极具前前瞻性和和创新性性的，这这些都得得益于公公司最高高层领导导丰富的的经验和和创新的的意识。公公司高层层的感觉觉很重要要，但是是其决策策必须辅辅之以科科学的依依据，才才能适当当减小这这种决策策的风险险性。所所以有必必要加强强公司决决策支持持系统，发发挥策划划中心应应有的作作用。 3. 工作作氛围与与人际关关系 关关于工作作氛围与与人际关关系问题题，持赞赞同和不不赞同的的意见主主要集中中在以下下几个答答题上： 题号 内内容 均值值 变异异系数 8