工程总承包EPC项目组织机构及其运作是14313.docx

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1、工程总承包项目组织机构及其运作工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样，但基本组成相似，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位（部门）构成。一、 EPC典型组织结构二、 项目目关键人人员的职职责分工工1项项目经理理项目经经理的职职责 项目经经理是EEPC工工程项目目合同中中的授权权代表，代代表总承承包商在在项目实实施过程程中承担担合同项项目中所所规定的的总承包包商的权权利和义义务。 项目目经理负负责按照照项目合合同所规规定的工工作范围围、工作作内容以以

2、及约定定的项目目工作周周期、质质量标准准、投资资限额等等合同要要求全面面完成合合同项目目任务，为为顾客提提供满意意服务。 项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确

3、项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告

4、。2现场经理现场经理的职责 在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。 负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有： 对施工现场的项目组内部管理。 对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。 代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。3设计经理设计经理的职责 在项目经理的总体领导下，负责项目的设

5、计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。 在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务 根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。 在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。 根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。 根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。 组织技术人员对采购招标的技术标评审。 会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度

6、等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。 协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。 组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。 组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。4施工经理施工经理的职责 负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。施工经理的主要工作任务 在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。 按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐

7、标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。 根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。 根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。 编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。 建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。 协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。 会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。 会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。 组

8、织对施工分包投标的技术标评审工作。 在项目经理的授权下签订小额分包合同。 编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。 编制项目完工报告，施工总结。5商务经理商务经理的职责 负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。 负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。 负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理

9、，作为项目各阶段费用控制的依据。 在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。 根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。 选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。 编制和审查投标/招标文件的商务文件。 负责采购招标、合同签订。 组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。 会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。 编制采购完工报告。6控制经理控制经理的职责 协助

10、项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。 协助项目经理负责项目的进度控制和管理。 现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。 负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理控制经理的主要工作任务 在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。 监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。 对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。 对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。

11、 确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。 负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。7安全经理安全经理的职责 负责组织合同项目的安全管理工作。 负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经理的主要工作任务 在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。 编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。 监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。 审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。 建立项目现场的安全、卫生、消防、环保

12、管理体系和设施。 负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。 处理安全问题、事故紧急处理。 负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。 负责编写项目安全报告。三、 EPPC机构构运作目目前从事事EPCC服务的的公司绝绝大多采采取矩阵阵式组织织结构。矩矩阵型组组织结构构的特点点是，既既有按部部门的垂垂直行政政管理体体系，也也有按照照项目合合同组建建的横向向运行管管理结构构。其最最大的优优点就是是把公司司优秀的的人员组组织起来来，形成成一个工工作团队队（Woork Teaam），为为完成项项目而一一起工作作，工作作团

13、队的的领导核核心是项项目经理理，项目目经理直直接向公公司高级级领导层层负责。EPC组织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度、技术难度，其规模也不同。下表根据目前国内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数”是主指在项目管理过程中核心的管理团队人数。实际上要完成一个EPC项目的全过程不是几个人所能全部承当的，需要EPC工程公司各行政部门的大力支持和配合才能取得成功，这些部门是项目部的中坚后盾和智囊。合同总额 项目部部人数 岗位设设置 选选配支持持人员115000万以下下 34 项项目经理理（兼现现场经理理、施工工经理、设设计经理理）、采采购经理理、安全全与控制制经理

14、施工经经理、技技术工程程师（根根据复杂杂程度）15005000 46 项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理 采购经理、技术工程师（根据复杂程度）50001亿 612 项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理 现场经理、采购经理、安全工程师、技术工程师（根据复杂程度）、信息管理员1亿5亿 1530 项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、采购经理、开车经理、控制经理、安全经理 安全工程师、技术工程师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。EPC项目目管理的的内容与与程序必必需体现现承包商商企业的的决策层层

15、、管理理层（职职能部门门）参与与的由项项目经理理部实施施的项目目管理活活动。项项目管理理的每一一过程，都都应体现现计划、实实施、检检查、处处理 (PDCCA)的的持续改改进过程程。EPPC项目目部的管管理内容容应由承承包商法法定代表表人向项项目经理理下达的的项目目管理目目标责任任书确确定，并并应由项项目经理理负责组组织实施施。在项项目管理理期间，由由雇主方方以变更更令形式式下达的的工程变变更指令令或承包包商管理理层按规规定程序序提出的的导致的的额外项项目任务务或工作作，均应应列人项项目管理理范围。项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。如果承包商指定工程咨询公司进

16、行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的咨询工作计划和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。项目管理的内容应包括:编制项目管理规划大纲和项目管理实施计划，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施计划，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按项目管理实施计划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体。