如何加强企业内部沟通30933.docx

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1、加强企业内内部沟通通 推推动公司司健康发发展随着人类社社会的发发展，产产生了群群体活动动和行为为，从而而产生了了管理活活动或管管理行为为，而在在一个群群体中，要要使每一一个群体体成员能能够在共共同的目目标下协协调一致致的努力力工作，就就绝对离离不开沟沟通。对于一个企企业来说说，部门门之间关关系处理理的融洽洽与否，直直接影响响到企业业的运转转效率。根根据我们们企业目目前运行行的状况况，部门门之间关关系的处处理工作作还需要要不断加加强。这这里的所所说的加加强，就就是要打打破现有有的解决决某一个个点或是是局部问问题的思思路，立立足长远远，解决决整体性性的问题题。在这里，我我想用一一个简单单的例子子-

2、种田田，来说说明部门门之间关关系的处处理问题题。种田的第一步首先先是分工工。家庭庭成员之之间首先先要分工工明确，耕耕田、施施肥、播播种、灌灌溉等细细节，具具体由谁谁负责。这这些分工工之间不不可能完完全独立立，中间间肯定有有衔接和和配合的的环节。这这个环节节最容易易出现的的问题是是分工绝绝对化。第二步是配配合问题题。如果果播种的的强调肥肥料还没没有撒下下去，施施肥的说说地还没没有耕，耕耕地的说说牛还没没买来那就就说明，配配合问题题需要解解决了，即即使每位位成员都都希望有有好收成成，中间间也难免免因各种种原因造造成局部部脱节，导导致通路路阻塞，影影响大局局。因此此，这个个环节最最容易出出的问题题是

3、扯皮皮。第三步是精精细化管管理。前前面的基基本功做做好了，剩剩下的便便是强调调科学精精细的管管理了。对对每一个个岗位，制制定标准准，对工工作绩效效进行量量化。第第三环节节必须建建立在第第二环节节问题基基本解决决基础上上，并且且由于第第二环节节由于所所需时间间较长，往往往会形形成一种种习惯，而而第三环环节最容容易出现现的问题题是管理理浮于表表面，深深入不下下去。一、 部门协调原原则1、部门协协调的重重要性企业的目标标规划是是通过企企业中各各职能部部门去完完成实现现的，它它就像一一部机器器，运作作时每个个部件都都要运作作且协调调一致方方能达到到目的。企企业管理理也是一一样，只只有各部部门整体体运作

4、，发发挥有效效的作用用，方能能实现预预期的经经营目标标。因此此，有效效且及时时的协调调是组织织运行过过程中不不可缺少少的一项项要素。有有人把协协调说成成是使组组织紧密密结合的的强力胶胶。协调调是组织织内部相相互间通通过信息息的传递递、意见见的交换换、思想想上的沟沟通从而而达到认认识的一一致和行行动的配配合。协协调的职职能作用用均已在在组织机机构的各各部门中中显示出出它的必必要性与与重要性性。2、部门协协调的目目的与内内容（1）、针针对工作作任务进进行协调调，其目目的是谋谋求最适适合分工工组合、最最佳状态态的工作作配合，只只有做到到有效的的人群互互动，部部门工作作方能产产生较大大的效率率。案例分

5、析：（2）、找找出问题题点，以以集思广广益的方方式加以以解决。协协调过程程实际也也是一个个找出问问题点的的过程，企企业每天天的经营营活动，必必然会产产生各种种各样的的不同问问题。问问题不断断产生与与不断解解决，才才能推动动经营活活动运行行下去。案例分析：（3）、分分享相关关资讯，以以充分掌掌握情况况。众所所周知，企企业经营营活动中中的人、财财、物流流动过程程中同时时还伴随随着信息息的流动动。协调调过程本本身就是是信息的的传递过过程，以以达到部部门与部部门之间间的相互互了解和和充分体体谅与配配合。扩扩大彼此此对事物物的认同同面，以以化解冲冲突。部部门相互互间经常常有因认认识不一一而产生生行动的的

6、不统一一，这种种情况如如得不到到解决，后后果是很很严重的的，协调调就是一一种强力力胶，沾沾合剂，通通过它，达达到对事事物的公公识，从从而化解解冲突以以利工作作的进行行。案例分析：3、部门协协调应注注意的事事项（1）、协协调要真真诚。部部门与部部门之间间就像树树上的分分枝，它它们的作作用、目目的应是是一致的的，都为为了企业业生存与与发展，在在追求共共同目的的的条件件下，没没有理由由不真诚诚合作，不不以大局局为重。（2）、协协调应及及时。出出现问题题不及时时协调好好，则问问题可变变大问题题，因此此协调要要把握好好时机，及及时地解解决问题题。（3）、协协调应作作为制度度而确立立，任何何组织的的职能部

7、部门如没没有协调调的功能能，它就就无法存存在和工工作，同同样，任任何企业业如没有有有关协协调制度度，这个个企业就就将是一一盘散沙沙，不可可能和好好地经营营。（4）、协协调必须须要克服服本位主主义。因因凡是带带有本位位主义的的观念就就不可能能顾全大大局，就就会导致致过程中中因无法法沟通而而失败。二、部门沟沟通与协协作中存存在的问问题1沟通通途径问问题。部门之间需需要增进进了解，沟沟通途径径不够。片片面性的的信息往往往会在在某一问问题暴露露后，引引发类似似用人、工工作量、职职责的讨讨论，而而这讨论论的结果果如果得得不到有有效的疏疏通，极极易造成成相互间间的隔阂阂。从目目前状况况看，沟沟通途径径和效

8、果果比以前前有了提提高，但但沟通的的途径还还是不够够，需要要不断加加强2暴露问问题的力力度不够够。沟通过程中中，需要要暴露更更多的问问题。很很多同志志往往不不希望将将沟通会会议的气气氛搞僵僵，很多多问题被被掩盖起起来。而而暴露问问题，特特别是一一些细节节问题，恰恰恰是解解决问题题的前提提。3：数据统统计方法法不够完完善。部门基础工工作亟待待加强。如如销售部部门、财财务、成成本等要要害部门门，对于于数据统统计，是是否具备备，方法法是否科科学合理理，信息息的有限限开放是是否有助助于业务务销售的的分析。对对于部门门及部门门之间传传递的数数据，包包括统计计方法同同样需要要进一步步审核和和完善。不不科学

9、的的统计数数据对企企业发展展没有任任何指导导意义，甚甚至将企企业运作作引入歧歧途。4：部分管管理文件件需要更更新和完完善。部分岗位职职责、内内部制度度的内容容还不齐齐全，不不够完善善。公司司虽表面面上有一一套管理理体系，并并且这种种管理体体系的运运行在现现阶段不不会出现现大的问问题，但但如果想想进一步步提升企企业的管管理水平平，这些些必须进进行完善善，及时时更新。5：部门之之间信息息传递脱脱节。我们现在的的信息传传递和协协调工作作只能局局限于某某一短的的时间段段内进行行。而这这种协调调的结果果是：能能够分清清当前主主次，解解决当前前的主要要矛盾，而而根本问问题得不不到解决决，可能能转变为为后续

10、的的主要矛矛盾。因因此这种种协调的的方法，其其作用是是有局限限性的。6：部门之之间接口口工作要要规定好好相应的的职责，并并对职责责的履行行情况定定期沟通通。现有的状况况是，部部分接口口工作虽虽然一直直有人在在做，并并且也有有相应的的分工，但但相互之之间没有有相应的的约束力力，什么么时候做做完，完完成到什什么程度度有的没没有详细细规定，或或完成的的部分达达不到下下一环节节的需要要，或是是出现问问题相互互推诿。部部门之间间或是接接口人员员之间容容易产生生矛盾。而而这些矛矛盾是可可以通过过进一步步细化流流程避免免的。上述问题，仅仅仅是我我们企业业内部现现存的，对对于提升升现有管管理水平平障碍最最大的

11、几几个问题题。在此此，提出出以下解解决方法法：1：增加沟沟通途径径。我们现有的的沟通途途径主要要是专题题会。而而大家参参与这些些会议，一一般都比比较谨慎慎。一些些细节问问题很难难在这种种会议上上体现出出来。可可以考虑虑采取茶茶话会、内内部联谊谊会、培培训会等等多种方方式，通通过不断断变换讨讨论主题题和环境境，增进进沟通，使使部门之之间能够够增进了了解，也也使得各各种问题题能否充充分暴露露出来。2：关于问问题的解解决。对于各部门门提出的的问题，要要提出相相应的解解决方案案。我们们这一点点现在做做的比较较好。但但有些系系统性的的问题，不不是靠解解决一个个或两个个问题能能够达到到管理目目标的，必必须

12、通盘盘考虑，避避免做无无用功，或或是解决决了一个个问题引引发另一一个问题题。要对对未来可可能出现现的问题题作充分分的预测测。3：关于统统计方法法和统计计数据。现有各部门门存在的的一些报报表，有有的已经经过时，且且报表之之间是否否存在关关联性，是是否存在在无用功功还值得得进一步步审核。数数据统计计过程中中经常出出现的问问题有：A：格式不不严谨。有些重要报报表仅有有相关信信息，没没有人员员审核、签签批，上上面的数数据很容容易根据据需要被被主观臆臆造。B：统计信信息不全全或是信信息过量量。统计信息不不全面往往往不能能满足管管理者的的实际要要求。而而需要数数据的时时候再重重新收集集，不但但容易重重复工

13、作作，重复复统计，而而且往往往不够细细致。C：重复统统计。很多数据用用不同的的方式，由由不同的的人进行行统计，目目的之一一是为了了便于相相互审核核和监督督，但有有的工作作完全是是可以合合在一起起的。因因此，有有的单据据可以采采用一式式多联的的方式，避避免多人人重复性性劳动，对对于经常常性传递递的数据据，尽量量采用网网络化传传输，只只要安全全因素考考虑周全全，这种种作业方方法比传传统方法法快捷便便利的多多。D:统计数数据不够够细。很多时候，为为了便于于寻找规规律，制制定科学学的管理理方法，要要求数据据统计细细化，但但这项工工作目前前有的部部门做的的不够。E：有数据据统计，但但没有真真正利用用。有

14、的部门统统计工作作做的很很到位，但但仅仅是是一种记记录而已已，没有有进行科科学的分分析和利利用。F：统计方方法不够够科学。这一问题如如果不解解决，不不但造成成人力物物力浪费费巨大，而而且没有有任何指指导意义义，甚至至有时会会掩盖很很多问题题。因此，每个个岗位都都必须对对数据统统计问题题引起足足够重视视，并且且要有专专业人员员进行审审核其科科学性。统统计的最最终目的的是为经经营管理理提供基基础性资资料，是是体现企企业管理理水平的的重要窗窗口。4：及时完完善岗位位职责和和管理制制度。制定岗位职职责和管管理制度度的目的的是规范范工作流流程，提提高工作作效率。发发生人员员变动时时，能够够通过规规范的流

15、流程避免免带来不不必要的的损失，使使日常工工作能够够有条不不紊的运运行。而而现有的的岗位职职责和管管理制度度中，有有的已经经不适应应现行要要求，或或是规定定本身超超出了可可执行的的范围，这这种过时时的或不不可执行行的规定定犹如形形同虚设设。作为为管理者者来说，最最重要的的日常工工作之一一应该是是经常审审视身边边的各类类文件，找找出其中中的不足足，发扬扬民主集集中的原原则，及及时进行行完善。使使得内部部流程更更加科学学规范。如如果作为为中间最最重要的的环节都都没有做做好，上上层的装装饰即时时华丽无无比，想想必也无无法经得得起时间间的考验验。一个个企业的的文化建建设，必必须是建建立在科科学规范范的

16、管理理基础之之上的，否否则只能能是空谈谈。其实实，对于于需要改改进的地地方，不不少人也也有去改改的想法法，之所所以没有有去做，主主观原因因比较多多，比如如担心一一个文件件的变更更会引起起其他部部门或人人员工作作的调整整，从而而带来很很多不必必要的麻麻烦，“多一事事不如少少一事”的思想想还存在在。因此此，我们们的日常常管理工工作中还还要有一一项，那那便是鼓鼓励大家家相互“挑毛病病”，对于于新思想想、新思思路要大大力提倡倡和表彰彰。5：确立部部门之间间接口工工作的有有效衔接接。企业管理的的纵向指指挥相对对容易，横横向协调调却相对对困难。据据调查统统计，企企业的内内讧700%是来来自横向向矛盾，主主

17、要原因因是部门门责权不不清，碰碰到交叉叉的工作作，相互互都不主主动配合合，甚至至还处处处设障，相相互推委委责任。其其次，不不恰当的的激励政政策也会会因不公公正或不不能平衡衡公众利利益而引引发争端端和分歧歧。在我们企业业，接口口工作有有很多，特特别是一一些隐性性的接口口工作，很很多都是是靠大家家自觉在在做。但但这种自自觉是在在一定的的范围和和承受能能力之内内的，与与人的主主观能动动性有着着很大的的关系。因因此，作作为管理理者，要要积极地地深入实实际情况况，找出出部门内内部岗位位之间和和部门之之间的接接口工作作，明确确定义这这些接口口该如何何处理，并并将处理理得过程程纳入日日常工作作，进行行审核和

18、和监督。对于以上的的问题我我们提出出以下六六点建议议：1、部门间间相互推推卸责任任的一个个重要原原因是上上行下效效。也许许最高层层领导的的做事方方法也是是这样，所所以手下下人也就就养成了了这样的的习惯。可可能这是是公司一一贯的一一种氛围围，所以以不可能能因为某某项措施施马上发发生本质质的变化化。因此此要推行行某件事事情，高高层领导导首先要要以身作作则。2、我感觉觉在公司司做事就就应该人人尽其职职，大家家一个目目标：把把公司的的发展工工作做好好。可是是这是大大家的共共识吗？也许大大家想的的只是把把自己的的事情做做好。所所以只有有当“避免相相互扯皮皮”成为大大家或绝绝大多数数人的共共识时才才会看到

19、到效果。这这就需要要舆论宣宣传。3、“采取取各种惩惩罚措施施”有一定定的必要要性，但但解决不不了实质质问题。现现在我们们强调合合作，不不相互扯扯皮推卸卸，那我我们是否否制定了了相应的的工作流流程，明明确了各各部门的的工作范范围和职职责了呢呢？“惩罚”是堵截截，“流程”是疏导导。所以以，一个个规范的的工作流流程和明明确的责责任范围围是十分分必要的的。4、避免推推卸的另另一个办办法是，工工作书面面化、表表格化。在在工作交交接的过过程中把把关键的的内容落落在纸面面上，并并让相关关人员签签字。这这样以后后有了问问题一查查就十分分的清楚楚了。5、另外，可可能众多多林立的的部门设设置也是是产生扯扯皮的一一个原因因。部门门多了环环节就多多，就容容易产生生扯皮现现象。所所以简化化组织结结构，使使它有一一定的层层次，也也可以有有效的避避免一些些扯皮现现象。6、给大家家建立一一个协调调交流的的平台。如如每周工工作例会会。这个个会不事事听总经经理一个个人再说说，而是是让大家家都要说说，把问问题摆出出来，统统一协调调解决。并并且要有有会议纪纪要，以以便大家家查询，并并遵照执执行。总之，部门门之间的的配合默默契与否否，关系系到企业业的长远远发展，加加强部门门之间的的沟通与与协作，应应成为每每一个管管理者的的工作重重点。重重视细节节，重视视实践，勇勇于创新新，管理理科学应应成为我我们日常常工作的的主题。