薪酬设计七步法37087.docx

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1、1）考核项目与企业战略目标一致2） 质量和数数量同时考核3） 重点突出出4） 适合企业业目前需求5） 被考核人人可控 可执行的参数 课程提提纲第一讲 中国企业业薪酬管理理常见的问问题与整体体解决方案案 1.头头脑风暴：企业管理理的核心职职能是什么么 2.学学员互动：哪一种管管理职能更更重要 3.中中国企业薪薪酬管理必必须思考的的问题:如何协同同战略第二讲 薪酬变革革前期准备备工作 1.企企业薪酬管管理系统设设计七步法法简介 2.如如何构建薪薪酬变革的的工作团队队第三讲 薪酬战略略澄清（上上） 1.什什么是薪酬酬战略 2.薪薪酬策略管理两大大基本模式式对比第四讲 薪酬战略略澄清（下下） 1国国际

2、流行企企业的薪酬酬制度分析析 2七七步法第二二步“澄清清薪酬战略略”活动内容容 3. 某企业薪薪酬战略案案例展示第五讲 职位评估估与职层评评估（上） 1.什什么是职位位评估和职职层评估 2.佐佐佳七因素素分析法 3.案案例演示第六讲 职位评估估与职层评评估（下） 1运运用佐佳七七因素分析析法进行现现场职位评评估演练 2职职业架构第七讲 薪酬数据据收集与深深度分析（上上） 1.薪薪酬数据收收集 2.薪薪酬数据调调查的标准准问卷 3.薪薪资数据深深度分析三三个主要内内容 4.薪薪资数据外外部对比运运用技术回归分分析第八讲 薪酬数据据收集与深深度分析（下下） 1.案案例 回归分分析市场薪薪资对比（中

3、中位值） 2.薪薪资对比的的实操案例例 3.福福利对比第九讲 薪资架构构设计（上上） 1.设设计薪资架架构的四步步曲（上） 2.确确定固定工工资中位值值带宽及其其练习第十讲 薪资架构构设计（下下）/福利设计计 1.设设计薪资架架构的四步步曲（下） 2.通通过调整中中位值来调调整企业的的薪资曲线线 3.如如何划分薪薪资结构等等级 4.薪薪资概算如如何概算 5.福福利设计第十一讲 薪酬管管理运作体体系设计（上上） 1.薪薪酬管理制制度之总则则 2.薪薪酬管理制制度之责任任分工 3.薪薪酬管理制制度之薪酬酬战略第十二讲 薪酬管管理运作体体系设计（下下） 1.如如何确定员员工在薪资资带宽中的的位置 2

4、.薪薪酬管理中中例外情况况的处理 3.一一年之内的的调薪次数数不得超过过两次的缘缘由 4.薪薪酬管理制制度之薪资资的计算与与支付讲师简介 秦杨勇勇 北京时时代光华特特聘高级讲讲师 北京大大学、清华华大学、中中国人民大大学EMBBA特聘教授授 上海佐佐佳企业管管理咨询有有限公司首首席管理顾顾问 一汽集集团、徐工工集团、华华电集团、中中粮集团、飞飞乐股份等等 中央国国资委直属属企业高级级管理顾问问 个人专专著平衡衡计分卡与与战略管理理、控控制力等等系列丛书书由中国经经济出版社社出版 课程对对象 企业人人力资源总总监 人力资资源部经理理 人力资资源工作者者 企业中中层干部 课程目目标 了解如如何确定

5、您您企业的薪薪酬战略； 职位评评估与职层层排序的技技术； 薪资数数据分析与与对比的技技术； 薪资架架构设计的的技巧； 福利规规划技术； 了解如如何设计薪薪酬管理的的运作系统统； 课程意意义 为什么么员工队伍伍的执行力力越来越不不尽人意？为什么我我们总是招招聘不到适适合的人才才？为什么么员工缺乏乏工作以往往的热情？为什么员员工的流失失率越来越越高？为什什么每个人人都认为公公司的薪酬酬缺乏内部部的公平性性？我们需需要设计什什么样的薪薪酬模式？是岗位还还是能力？如何在薪薪酬的外部部市场竞争争力与财务务承受力之之间作平衡衡？ 要寻找找上述答案案与管理解解决方案，请请您参加22007年年度中国最最具有实

6、战战意义的时时代光华讲讲座：薪酬酬设计七步步法！我们们的专家将将为您解答答上述问题题的答案，为为您亲自讲讲解中国企企业亲自操操作的管理理咨询案例例，边讲、边边学；边问问、边答；边教、边边练，让您您真正掌握握如何根据据自己企业业实际特点点设计合理理的薪酬架架构。第一讲 中中国企业薪薪酬管理常常见的问题题与整体解解决方案一.头脑风风暴：企业业管理的核核心职能是是什么管理企业的的时候，应应当以什么么样一个职职能作为企企业管理的的核心？人人力资源管管理的书籍籍说企业应应当以人力力资源作为为管理的核核心，人才才是企业的的根本；一一些财务管管理的书籍籍讲企业所所有的生产产运行的活活动都应当当围绕着财财务来

7、做，销销售、生产产制造、采采购，都应应当服从和和服务于财财务预算这里总总结了五个个不同的观观点：以产品作为为管理的核核心也就是强调调产品的研研发，比如如做ISOO90000体系的时时候，它就就强调质量量是企业的的根本，所所有的这些些活动都应应当围绕着着产品的质质量来做。财务预算作作为管理的的核心很多的财务务管理的书书籍都强调调预算管理理的重要性性，强调企企业的各项项生产经营营活动应当当服从和服服务于企业业的财务预预算。以市场营销销作为管理理的核心强调市场导导向，强调调市场营销销，著名的的营销管理理学家菲利利普科特勒曾经经在营销销管理这这本专著里里面写过一一篇文章，这这篇文章讲讲到：企业业所有的

8、活活动，一开开始各项职职能是分散散的，围绕绕着客户转转的是生产产管理，是是财务管理理，是企业业的人力资资源管理，各各项职能是是分散的。市市场经济条条件下，企企业的这种种观点在不不断的转变变，顾客是是企业所有有运行职能能的核心，而而围绕着客客户做的是是市场营销销，是市场场营销的职职能，而企企业的其他他生产经营营活动是服服务于市场场营销的。这这是典型的的第三种观观点，强调调营销导向向、市场导导向。人力资源管管理为管理理核心企业是由人人组成的，当当然人是管管理核心。战略管理为为管理核心心强调战略，也也就是说企企业的各项项生产经营营的活动，市市场营销、产产品研发、财财务预算，都都是紧紧围围绕着企业业的

9、战略来来做的。二.学员互互动：哪一一种管理职职能更重要要企业这五项项职能当中中，哪一个个管理的职职能是企业业未来发展展的导航器器，而其他他的管理职职能是服从从和服务于于它的呢？学员A：我我认为是市市场营销。讲师：这是是第一个观观点。理由由是市场是是企业的导导向，各种种职能运行行的导向应应当以营销销作为管理理的核心。学员B：我我觉得是市市场营销和和战略的结结合。讲师：市场场营销和战战略的一个个结合，如如果是单项项选择呢？学员B：单单项选择就就选战略。因因为企业发发展的方向向是由企业业的领导人人做了一个个预判，包包括放弃一一些市场东东西，然后后选择一些些他们希望望企业发展展的趋势，可可能战略是是更

10、具主导导性，市场场是它的一一个参照值值。讲师：这个个观点就是是强调以战战略作为管管理的核心心，理由是是因为企业业的高层在在做决策的的时候，不不是单一的的考虑市场场一个因素素，市场是是在做战略略决策的时时候的一个个参照值。学员C：不不同的企业业有不同的的侧重，而而且这些侧侧重都有成成功的企业业。像人力力资源管理理，各个企企业都是以以人为本。比比如战略这这个决策有有可能是一一个团队，一一个智囊团团或者一个个企业所有有的部门来来共同组成成的，战略略规划、市市场营销，这这些都是人人去做的，所所以各个部部门没有人人力资源的的协调配合合的话，其其他也是妄妄谈。讲师：这个个观点是强强调人力资资源管理在在企业

11、管理理当中的重重要支持作作用。那么么，这五项项职能当中中，哪一个个管理的职职能是基于于核心或者者是主导地地位，而其其他管理职职能必须服服从和服务务于它，是是企业未来来发展的导导航器？学员D：我我比较赞同同财务预算算的核心作作用。得到的答案案有所不同同，有些人人强调战略略，有些人人强调HRR，有的人人会强调财财务的预算算，还有一一些人更加加赞同市场场营销。图1-1 咨询公司司市场调查查数据分析析受调查中国国企业统计计数据分析析：1.产品2006年年3月份佐家家管理咨询询公司针对对沿海的几几个城市的的职业经理理做了一个个抽样调查查，一共发发放了2000多份调调查问卷，回回收1900多份，其其中有1

12、00份左右是是无效问卷卷，也就是是说有1770多份调调查问卷的的样本。经经统计，其其中有6%的人认为为企业管理理的核心职职能是产品品职能，美美国著名的的营销管理理学家李斯斯特曾经写写过一篇文文章叫营营销净式，讲讲了一个案案例，在上上个世纪三三十年代的的时候，美美国福特汽汽车公司热热衷于T型车产品品的开发，当当外部市场场的种发生生巨大变化化的时候，福福特汽车公公司在强调调提升产品品的质量，怎怎样把T型车产品品的质量做做的更好，从从而导致了了美国福特特汽车公司司在跟日本本丰田汽车车进行对抗抗的时候，退退出了曾经经辉煌的舞舞台。如果果我们强调调以产品作作为管理的的核心，会会使企业忽忽视外部市市场的需

13、求求。这篇文文章已经批批评了这种种观点。2.财务那么财务的的预算是不不是企业未未来发展的的导航器，是是不是一种种核心的管管理的职能能呢？其他他的管理职职能必须要要服从和服服务于财务务预算呢？我们并不不否认预算算管理对于于企业在年年度生产运运行过程当当中的指导导的作用，但但是要考虑虑一下，年年度财务预预算的来源源是什么？从程序来来讲，首先先是年度经经营计划，是是销售计划划、采购计计划、生产产计划、人人力资源计计划，所有有这些计划划最后经过过预算的质质询以后，会会体现在财财务收支上上，但是年年度的经营营计划来源源于什么？来源于中中长期三到到五年的规规划，中长长期的三到到五年的规规划来源于于什么？它

14、它是企业战战略的一个个重要的构构成部分，也也就是说，预预算是服务务于企业未未来发展战战略的资源源配置、资资金配置，它它是支持企企业未来发发展战略的的。为什么么在很多企企业会看到到一种现象象，做财务务预算的时时候，把去去年财务收收支的数据据拿过来以以后，变成成了第二年年财务预算算的数字游游戏，导致致了很多的的预算活动动脱离了企企业未来的的发展战略略。所以，我我们认为预预算也不是是企业发展展的导航器器。3.市场36%的人人认为企业业的管理应应当以市场场作为管理理的核心，也也就是强调调市场导向向。市场营营销在企业业各项职能能当中的引引导是不能能忽视的，但但是，企业业高层在做做决策的时时候，是不不是单

15、一的的考虑市场场一个因素素呢？不是是这样。在在做决策的的时候，在在确定企业业发展方向向的时候，不不仅仅考虑虑的是市场场，同时还还要考虑到到内部的资资源能否支支持我们在在这个市场场里面、在在这个行业业里面进行行生存和发发展。4.人力资资源12%的人人认为企业业的管理应应当以人力力资源管理理作为企业业管理的核核心，这是是搞HR的人们们的一些观观点，我们们也并不否否认人力资资源管理在在企业管理理当中这种种重要性，但但是，HRR（人力资资源）日常常的工作行行为应当协协同于企业业的未来发发展战略。比如集团公公司如果没没有进入房房地产业，绝绝对不会去去储备和招招聘房地产产人才，如如果是一个个全国性的的企业

16、，也也就是业务务战略未来来的发展将将会在全国国，甚至是是全球跟别别的同类竞竞争对手争争夺人才的的时候，那那么我们的的人力资源源薪酬战略略应当是什什么样的？我们的薪薪酬战略就就应当是一一个聚焦与与全国市场场的竞争力力的对比。案例1-1某企企业薪酬战战略的制定定某浙江企业业的老总向向咨询顾问问询问企业业的薪酬对对比范围，老老总认为他他的企业对对比范围应应在绍兴市市或浙江省省。咨询顾问答答道：您的的企业在未未来三到五五年业务扩扩张的范围围，到底是是在绍兴市市还是浙江江省，或者者是全国？如果要做做一个全国国性的企业业，意味着着是在全国国，无论是是北方还是是南方跟你你的竞争对对手去争夺夺所需要的的人才。

17、在在这种情况况之下，企企业的薪酬酬的战略、薪薪酬竞争力力对比的范范围如果仅仅仅局限于于绍兴市或或者是浙江江省，会导导致什么样样的现象出出现？会使使企业的人人力资源的的薪酬竞争争力失去可可比性。所以，人力力资源的各各个功能模模块应当考考虑一个问问题就是：如何协同同于企业未未来的发展展战略，人人力资源管管理的职能能也不是企企业未来发发展导航器器。一个企企业家做企企业，绝对对不是为了了培养人才才而培养人人才，是因因为为了实实现自己企企业未来的的发展战略略目标而培培养人才。5.战略企业的各项项职能应当当能够紧紧紧的围绕着着25%的人人所倡导的的这种观点点，也就是是紧紧的围围绕着企业业未来发展展战略来做

18、做。深圳的一家家做手机电电池的生产产、制造和和销售的公公司，在22002年年的时候，他他们制定了了企业未来来五年的发发展战略目目标，希望望在手机电电池制造行行业能够成成为行业的的老大，销销售额在22010年年的时候，能能够达到十十个亿的销销售收入。董事长说：在20110年能否否成为行业业的老大，取取决于在22004年年的关键战战略举措，叫叫战略转型型。u 战略转转型也就是说，必必须把客户户结构进行行调整。用用他自己的的话讲，770%的收收入是在低低端市场实实现的，所所谓的低端端市场指的的是国内的的批发市场场。他继续讲到到：我们以以后的未来来的发展方方向，能否否实现十个个亿的销售售收入，必必须要

19、把我我的客户结结构由原来来的70%在低端的的这种销售售的格局，转转变为高端端市场是770%，330%的销销售收入是是低端市场场，也只有有这样才能能够支撑我我在这个行行业里面成成为行业老老大。为什么呢？高端市场场是哪些客客户呢？国国际批发市市场的客户户，还有像像给三星、像像摩托罗拉拉这样的一一些国际手手机电池的的制造商提提供手机电电池的配套套，还有国国内的手机机电池制造造商像中兴兴通讯，像像TCL这样样的企业，给给他们做手手机电池的的配套，这这叫高端市市场的客户户。什么原因使使他要做这这样的战略略转型？他他说，我们们这个企业业从19998年成立立的时候，具具有的核心心的资源是是我们的研研发团队，

20、也也就是说，我我们在研发发的技术上上面是超越越行业里面面一般竞争争对手的，处处于领先地地位。既然然我有很强强大的研发发团队，那那么意味着着什么呢？产品的质质量、产品品的性能、安安全性能等等等一系列列的技术参参数，可能能是领先于于竞争对手手的。而低低端市场的的竞争要素素是什么呢呢？低端市市场的叫客客户价值主主张，就是是客户决策策购买因素素，关注的的首先不是是产品的性性能，也不不是产品的的质量，是是价格。只只要价格卖卖的很低，就就来买你的的产品，还还有一个是是应付账款款，能给你你铺多少货货。但是给TCCL或者是是像摩托罗罗拉、三星星这样的一一些企业做做手机电池池配套的话话，他们首首先关注的的不是价

21、格格，而是产产品的质量量、产品的的性能，你你的技术参参数、品牌牌等一系列列的要素，价价格是排在在最后面的的。根据我我们企业的的核心能力力，如果选选择低端市市场去跟客客户打价格格战的话，那那么市场方方向就选择择错了，所所以要做战战略转型。这是高层的的一个战略略决策，接接下来就是是咨询顾问问跟销售部部的经理进进行访谈沟沟通，咨询询顾问：“在20044年的时候候，你们的的市场营销销的关键战战略举措是是什么？要要进行市场场转型，那那么在20004年的的时候你的的工作计划划是什么？”销售部的的经理答道道：“我们的董董事长每天天只知道搞搞一些务虚虚的东西，什什么战略不不战略，这这个市场就就是要降价价，把价

22、格格降下来以以后，我保保证能够把把产品卖出出去。”他所有的的日常工作作不是围绕绕着如何进进行战略转转型、市场场转换，而而是围绕着着如何在现现有的低端端市场去提提高市场占占有率，也也就是高层层在想着高高端的市场场，中层经经理在做着着低端市场场的事情，战战略执行错错位，在企企业的战略略决策和执执行之间出出现了一个个大峡谷般般的裂痕。跟研发部的的经理沟通通时，咨询询顾问问到到：“你未来的的三到五年年的研发计计划是什么么？”高端市场场意味着什什么？产品品的质量要要进行提升升了，如何何通过研发发计划来提提升产品的的质量，是是不是要进进行研发立立项？u 产品性性能产品的性能能要通过研研发来改进进，如果说说

23、未来的手手机电池制制造行业将将会进入到到当年家电电行业的那那种竞争格格局，成本本控制就显显得非常重重要，你的的研发如何何协同与成成本控制？研发中心心的总监说说：“未来三到到五年的研研发目标和和计划，是是到北京拿拿一个科学学技术进步步奖”。跟董事长沟沟通的时候候，董事长长说：他拿拿那个科学学技术进步步奖有个屁屁用啊。所所有的研发发应当围绕绕着产业化化来做，到到北京去拿拿一个科学学技术进步步奖，是由由国家科研研院所来做做的事情。搞技术的人人有个特点点，就是强强调职能，强强调自身职职能的重要要性。以产产品作为企企业管理的的核心，导导致了各级级的中层经经理日常的的工作行为为像战略错错位，导致致了各级中

24、中层经理的的日常视角角是短视的的一种视角角，仅仅试试图把自身身部门的职职能凌驾于于企业的战战略之上，战战略应当服服从于他的的部门职能能。什么原因造造成的呢？有什么样样的管理就就有什么样样的执行，咨咨询顾问研研究了企业业的薪酬分分配制度发发现了问题题。u 薪酬分分配制度销售部的经经理的薪酬酬是怎么样样进行分配配的呢？是是单一的销销售提成。也也就是手机机电池销售售收入五个个亿的时候候，给你千千分之三的的提成，达达到八个亿亿的时候，给给你千分之之五的销售售提成，达达到十个亿亿的时候，给给你千分之之八的销售售提成。在在这种薪酬酬分配制度度之下，销销售部的经经理才不会会去管所谓谓的市场转转型，只要要把产

25、品卖卖掉了，就就能够拿到到相应的销销售收入。也也就是说，企企业的分配配制度、企企业的绩效效管理的制制度跟企业业的战略脱脱节了。u 绩效管管理制度咨询顾问对对董事长说说：如果你你想在20004年的的时候引导导销售经理理的行为，在在给他的分分配制度里里面，应当当有高端市市场销售收收入的比重重，要有这这样的一个个绩效指标标跟他的薪薪酬相链接接，只有通通过绩效管管理或者薪薪酬的分配配制度来引引导员工的的行为，才才能够保障障各级中层层经理的日日常行为、工工作的执行行和企业的的战略保持持相匹配。也就是说，我我们在设计计绩效管理理系统，在在设计薪酬酬分配制度度的时候，应应当思考一一个问题：薪酬的管管理如何和

26、和企业未来来的发展战战略相协同同。案例1-2江苏省某企企业是做快快速消费品品销售的，是是中国本行行业当中最最大的。该该企业销售售部的销售售员曾经定定过这么一一个分配制制度，一开开始的时候候，他们的的销售员按按照销售收收入计提销销售提成，销销售人员有有基本工资资，同时还还有出差的的时候，每每天有一五五0元的差差旅补助。在在这种分配配制度之下下，那些销销售员每天天都不知道道在干什么么，每天都都在外面跑跑，全国各各地到处跑跑，为什么么要在外面面跑？要拿拿一五0块块钱的补助助。为什么么出差的时时间长？每每天都有补补助。东北北片区销售售员跑到长长春去租了了一间房，自自己还买了了液化气灶灶放在那个个地方，

27、每每个月要住住二十多天天，然后回回到江苏本本部，在这这种制度之之下，销售售员就有这这样的一个个行为。u 销售分分配制度后来调整了了销售分配配制度，销销售员老是是在外面跑跑，也不干干工作，最最后就取消消这个补助助了，按照照利润来拿拿提成。给给销售员核核算一个利利润，所有有的差旅费费企业不给给报销，自自己承担，但但是给的提提成非常高高。在这种种制度之下下，销售员员不出去了了，每天坐坐在家里打打电话，不不拜访客户户。这样也也有问题，每每天老是在在江苏呆着着打电话，全全国的经销销商不去跑跑，久而久久之经销商商会失控的的。有什么样的的绩效管理理，有什么么样的薪酬酬分配制度度，就有什什么样的执执行，所以以

28、在企业管管理体系的的构建过程程当中，薪薪酬分配制制度、绩效效管理制度度对员工的的引导作用用是非常重重要的。我们在从事事薪酬管理理的时候，必必须思考的的一个问题题是如何协协同企业未未来的发展展战略。为为什么在中中国的很多多企业里面面，在做战战略执行调调查的时候候发现很多多的一些问问题，比如如说很多企企业做了IISO90000体系系，产品的的退换货率率却越来越越高。在IISO90000体系系没有引入入之前，产产品的退换换货率是百百分之八点点几，ISSO90001引入以以后，变成成百分之九九点多的退退换货率，反反而越来越越高，是什什么原因？第一个原因因：很多企企业在引入入ISO99000体体系的时候

29、候，本身的的态度不是是很端庄，是是为了获取取一个在市市场上面竞竞争的一个个质量的证证书；第二个原因因：是所有有的分配制制度和绩效效管理体系系，没有围围绕着ISSO9000体系里流流程的要求求来设定相相应的指标标和相应的的薪酬分配配机制。也就是说，引引入一个流流程再造或或者是引入入ISO99000体体系，实际际上是对员员工的日常常质量管理理的行为提提出了更高高的要求，一一些新的要要求。我们们必须要思思考一个问问题，这些些流程节点点对于员工工的要求如如何转化为为责任机制制，跟他的的薪酬分配配制度相对对接，这也也就是我们们讲的各项项管理职能能必须要考考虑到如何何协同战略略。三.中国企企业薪酬管管理必

30、须思思考的问题题:如何协协同战略在薪酬设计计的时候，如如何协同企企业的未来来发展战略略呢？薪酬酬的操作步步骤里必须须要增加一一个环节，就就是我们讲讲的第二个个步骤：澄澄清企业未未来的薪酬酬战略。薪酬战略是是在设计薪薪酬体系、薪薪酬构架和和薪酬的运运作体系的的指导思想想，要求我我们在设计计薪酬之前前，必须对对一些原则则性的问题题、战略性性的问题做做出回答。后后期的职位位评估、薪薪酬数据的的深度分析析、薪酬构构架的设计计、福利体体系的设计计都不能够够和薪酬战战略相违背背。第二讲 薪酬变革革前期准备备工作一.企业薪薪酬管理系系统设计七七步法简介介在薪酬设计计七步法里里面，其中中有一个环环节叫薪酬酬战

31、略的设设计，薪酬酬设计的七七步法一共共分了七个个大的步骤骤，每一个个步骤里面面还有一个个小的操作作步骤。1薪酬变变革前期准准备工作前期准备是是我们做薪薪酬设计第第一步要做做的事情。很很多企业做做薪酬变革革或者是做做其他管理理变革，失失败的一些些原因不是是在于后期期的设计环环节上出问问题，而是是因为前期期准备不足足导致了一一些问题。我我们做任何何一件事情情，都要有有一个良好好的计划、良良好的准备备，有了一一个好的准准备，后面面做事情的的成功概率率就会大大大的提高。2薪酬战战略澄清经过前期准准备以后，成成立了团队队，编制了了计划，做做了薪酬调调查前期的的宣传以后后，要澄清清薪酬战略略，明确薪薪酬设

32、计的的目标是什什么，如何何支持这些些目标的实实现，也就就是关键战战略举措。我我们薪酬的的竞争力，与与外部市场场对比的范范围到底是是多大，是是全国市场场薪酬数据据库还是全全球市场，应应当选择什什么样的竞竞争水平，定定位在市场场的50分位还还是75分位，或或者更低或或者更高。如如何实现内内部的公平平性，包括括薪酬文化化、薪酬的的结构、薪薪酬的模式式等等，都都是在薪酬酬战略里面面要重点澄澄清的内容容。设定了薪酬酬战略，也也就是对一一些薪酬设设计原则性性的问题做做出回答。3职位评评估或者职职层排序。4薪酬数数据收集与与深度分析析是搜集企业业原有的薪薪资数据和和福利体系系的数据，同同时对这些些数据进行行

33、深度分析析，也就是是说，要进进行薪酬数数据的取样样，进行外外部市场对对比，包括括结构的对对比。5薪酬架架构设计就是薪资整整体的构架架应该是什什么样的，跟跟我们所确确定的外部部市场的薪薪资定位的的标准是有有很大的直直接关系的的，设计薪薪资的级差差和带宽。6福利设设计往往跟第五五个步骤是是同步进行行，是叠加加式同步进进行的。福福利体系包包括基本福福利和补充充福利，基基本福利是是国家以法法律形式规规定的，不不能够违背背的，而补补充福利是是为了提高高人力资源源争夺人才才的竞争力力而单独所所设计的。7设计薪薪酬管理的的运作体系系就是进行薪薪酬管理运运作体系的的设计，重重点是设计计薪资福利利包括激励励机制

34、运作作的流程制制度和表单单。薪酬管管理的运作作表现为流流程运作。这是薪酬设设计七步法法，有七个个大的步骤骤。二.如何构构建薪酬变变革的工作作团队很多企业因因为前期准准备不足，导导致了后期期操作的一一种失败。我我们在前期期准备工作作当中，重重点要做哪哪些事情？1组建薪薪酬管理变变革推进团团队就是在企业业里面首先先要成立一一个推进团团队，因为为做任何一一个事情，是是由人来进进行操作的的，如果没没有一个推推进团队，薪薪酬管理如如何进行推推进？组建建薪酬管理理变革的推推进团队有有个关键点点，这个团团队必须要要具备操作作薪酬的推推动力。推动力具备备三个方面面的特征：（1）拥有有权力和资资源这个团队必必须

35、要有权权力，否则则在企业里里面要想推推行薪酬变变革的话，是是非常困难难的。尤其其是在一些些国有企业业、央企做做薪酬管理理变革的时时候，难度度非常大。所所以，这个个团队必须须要具备权权力和资源源。一些企业做做薪酬管理理的变革或或者做绩效效管理的变变革时候，把把这项工作作交给人力力资源部的的经理来做做，人力资资源部的经经理有这种种权力和资资源来推动动薪酬管理理的变革吗吗？谁在企企业里面有有权力和资资源？老板板。所以，这这个团队里里需要企业业的老板亲亲自挂帅。在在管理咨询询变革的过过程当中，企企业可以成成立一个项项目指导委委员会，要要求企业的的最高领导导到临时团团队亲自挂挂帅。只要要把最高领领导纳入

36、到到这个团队队来，就拥拥有权力和和资源，腰腰杆就直了了。（2）具备备薪酬变革革操作技能能要具备薪酬酬变革操作作的技能，一一般而言，掌掌握这种技技能的是我我们专业的的HR、部门门经理，比比如人力资资源经理，一一些外企里里有个薪酬酬数据专员员，他们往往往会掌握握一些技能能，当然也也可能寻求求外部咨询询机构的帮帮助，包括括像国际五五大咨询公公司，他们们也会提供供薪酬管理理变革的一一些服务。（3）具备备理解本企企业运作的的人企业的最高高领导应当当是非常了了解企业的的运作和企企业文化的的，但是企企业的最高高领导不可可能每天来来帮助你推推进这个事事情，因为为他很忙，之之所以把他他拉进来是是因为我们们要壮胆

37、，要要他给我们们提供权力力和资源的的保障。理理解企业的的运作和企企业的文化化，往往是是企业里的的某一个任任职期间比比较长的中中层经理，比比如说销售售中心的经经理，或者者是生产运运行中心的的某个经理理，他在企企业的呆的的历史比较较长，同时时对于企业业的研发、采采购、生产产、销售等等各个环节节都比较了了解，因为为后期设计计薪酬体系系的时候，会会设计到不不同职位序序列的不同同人员的薪薪酬结构的的调整，这这个时候，对对企业整体体的运作比比较熟悉就就比较有利利。企业的薪酬酬文化要了了解，因为为我们在设设计薪酬方方案的时候候，方案是是否跟企业业原有的薪薪酬文化发发生冲突，必必须要有风风险的预计计。其实做设

38、计计薪酬体系系的时候，成成功的支撑撑因素原因因往往不是是技术，薪薪酬设计的的技术都差差不多，最最主要的是是文化，风风险的规避避。在民营营企业推动动薪酬管理理的变革相相对来说比比较容易一一点，因为为在民营企企业里面，企企业的高层层有很强势势的推动力力，不会受受到来自于于方方面面面的因素的的限制。但是在一些些国有企业业里面，推推动薪酬管管理变革的的时候，往往往要考虑虑一种薪酬酬文化是否否深层次的的触动了他他的薪酬文文化，你的的方案能否否规避变革革的风险。别别做了薪酬酬方案以后后，人都跑跑光了，大大家都不干干活了。这这个时候，要要拉一个中中层经理进进来，他能能够帮你去去协调一些些工作，在在企业里面面

39、他也很有有面子。他他跟别人的的沟通也比比较好，另另外，在企企业里面呆呆了很长时时间，让他他来帮助你你，在组建建团队的时时候一定要要注意。 22编制推推进计划团队组建以以后，要做做第二件事事情：编计计划，就是是编制薪酬酬变革的推推进计划。无无论是自己己来做还是是寻求外部部咨询机构构的帮助，都都要有相应应的计划，就就是薪酬变变革的计划划。薪酬管管理变革的的这个计划划，可以用用甘特图的的形式来做做。企业的领导导也给支持持了，相应应的人员也也到位了，这这个时候作作为项目负负责人，必必须要做一一个项目计计划出来，要要告诉企业业的高层，我我要分几个个大的步骤骤来进行操操作，在什什么时间段段完成这项项工作。

40、按按照甘特图图的方式来来做，把操操作的步骤骤分在纵栏栏里面，罗罗列出来。比如薪酬变变革的项目目分了四个个大的步骤骤：（1）第一一个是项目目的准备与与前期的调调研活动，里里面包括了了成立联合合的一些项项目机构，包包括制定项项目计划，召召开项目启启动会，以以及对中层层经理的薪薪酬培训，搜搜集相应的的资料，在在做薪酬变变革的时候候，需要职职位说明书书、组织架架构等一些些资料。（2）第二二个步骤开开始设计薪薪酬管理体体系，包括括培训、做做岗位价值值评估，就就是职位评评估，进行行外部市场场竞争的对对比，包括括确定薪酬酬战略定位位，设计调调整计划等等等一系列列的活动。（3）第三三个步骤要要有一个结结案会议

41、。（4）第四四个步骤就就是操作、跟跟踪。我们在做计计划的时候候，也可以以参照这种种方式来确确定薪酬计计划，以取取得企业高高层的支持持。在横栏里面面，可以列列出时间，比比如说是一一个月的时时间完成薪薪酬的设计计。这个是前期期准备工作作第二个环环节要操作作的一个内内容。3前期的的期望调查查经过我们组组建了团队队，也编制制了计划以以后，就是是相关的计计划也得到到企业高层层的审批以以后，再往往下一步要要操作的是是做前期的的调查，要要了解员工工对于薪酬酬一些期望望，调查可可以采取几几种方式来来做：（1）第一一种方式叫叫问卷调查查法我们可以设设计一些薪薪酬管理的的问卷，要要了解员工工对于薪酬酬的满意度度的

42、情况，了了解员工对对于薪酬管管理变革的的期望。（2）第二二种方式是是访谈法可以开一些些集体的座座谈会议，比比如在一些些国有企业业做管理咨咨询变革的的时候，可可能找不同同年龄阶段段的人来进进行沟通和和交流，了了解他们的的需求，了了解他们的的期望。通过这两种种方法来进进行薪酬前前期的预调调研，当然然这种调研研和后期在在薪酬数据据深度分析析的环节当当中的调研研，涉及的的深度是不不一样的。前前期主要是是了解员工工薪酬满意意度的现状状，以及对对于未来薪薪酬变革的的大的期望望，后期薪薪酬深度分分析的调研研活动主要要是搜集企企业薪酬数数据的现状状，两个的的目的是不不一样的。4开展前前期的宣传传、组织、培培训

43、和学习习工作要让员工知知道这个事事情，要让让企业的每每一个人都都知道薪酬酬管理变革革的这种重重要性。有有些企业做做薪酬管理理的变革，他他的宣传时时间跨度是是很长的，最最长的宣传传有半年时时间，包括括这些培训训，因为这这个企业转转型是从事事业单位就就是国家的的科学院所所，改制成成为国有企企业单位，所所有人的思思想观念都都是停留在在原有事业业单位的那那种分配制制度，在这这种情况之之下，要改改变一些人人的想法，改改变薪酬文文化是需要要时间的，需需要大量的的前期的宣宣传、培训训和学习，同同时，企业业高层要亲亲自倡导。薪酬管理的的变革成败败，在企业业里面人员员准备取决决于三个层层面：（一）高层层的倡导就

44、是企业的的最高领导导应当亲自自来倡导这这件事情，要要告诉员工工我们进行行企业薪酬酬变革对于于企业未来来发展的战战略意义是是什么，就就是向后看看现在做的的这个事情情五年以后后我们会是是什么样的的，对于我我们企业未未来业务的的扩张、业业务的发展展能起到什什么样的支支持的作用用，同时也也要向员工工传递一个个信息，企企业的高层层具有把薪薪酬管理变变革进行到到底的一个个决心，要要传递给员员工一种信信息，做薪薪酬管理的的变革是势势在必行的的，企业的的领导班子子是下了决决心来做这这件事情。（二）中层层经理要参参与就是在做薪薪酬管理变变革的时候候，强调对对中层干部部的培训，因因为薪酬管管理、绩效效管理，包包括

45、流程再再造，所有有的这些管管理方法和和管理工具具，最后的的操作是管管理者来进进行操作的的，也就是是我们通常常所讲的，人人力资源管管理绝对不不仅仅是人人力资源部部门的事情情，作为一一个部门的的经理、部部门的主管管，只要有有下属的员员工，就会会涉及到一一个管人的的问题，如如何管好你你的团队的的问题。评价一个管管理者的业业绩，不是是你个人的的英雄主义义，比如考考核一个研研发经理的的指标，绝绝对不是单单一的所谓谓的研发项项目，不会会按照高级级研发工程程师的指标标来对他进进行考核，对对他的评价价是他带了了一个研发发团队，搞搞了多少个个研发项目目，他对团团队的绩效效负责。所以，中层层经理必须须要掌握人人力

46、资源操操作的工具具和方法，做做薪酬变革革的时候同同样如此，要要对中层经经理进行培培训，在很很多企业里里面发现一一种现象，就就是不同的的职能一些些人员，往往往会强调调自己职能能的重要性性。有个销销售总监就就认为搞人人力资源没没有用，为为什么他会会那样认为为呢？是因因为他的能能力素质模模型里，销销售管理的的知识是八八级，人力力资源管理理的知识是是负一级，很很多企业出出现这种现现象。因为为他不懂所所以就不认认同。（三）基层层员工要理理解中层要参与与，基层员员工要理解解，要能够够理解进行行变革的重重要意义，所所以要对基基层员工进进行相关的的宣传，要要让他们知知道进行薪薪酬管理变变革对于企企业未来发发展

47、的重要要战略意义义。自检1-11组建薪酬管管理变革的的推进团队队，推进力力体现在哪哪些方面？自检1-22薪酬管理的的变革成败败，在企业业里面人员员准备取决决于哪三个个层面？参考答案第三讲 薪酬战略略澄清(上上)企业应当以以战略作为为管理的核核心，在设设计薪酬操操作的时候候，也要考考虑到薪酬酬如何能够够协同企业业未来的发发展战略。在在薪酬操作作里，要对对薪酬的战战略进行前前瞻性的思思考，薪酬酬的战略是是指导我们们薪酬操作作的一个基基本的依据据。薪酬设计七七步法共分分七个操作作步骤：前前期准备就就是组建薪薪酬推进的的团队，编编制相应的的计划，同同时要做前前期的调查查，组织相相关的宣传传和学习；澄清企业业薪酬的战战略，也就就是薪酬如如何协同于于企业未来来的发展战战略目标；职位评估估是一个操操作步骤；薪酬数据据的搜集和和深度分析析