泰山生力源绩效管理操作手册1124153301.docx

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1、（泰山生力力源人力资资源部）第一部分 绩效管理理综述3第一章 绩绩效管理基本本概念3第二章 绩绩效管理过过程4第三章 关关键绩效指指标体系7第二部分 泰山生生力源绩效管管理体系简简介9第一章 绩效管理理目的9第二章 绩绩效管理体体系内容10第三部分 泰山生力力源绩效管管理操作指指南16第一章 绩绩效计划16第二章 绩绩效辅导20第三章 绩绩效考核25第四章 绩绩效反馈与与结果应用用33 第一部分 绩效管理理综述企业的人力力资源管理理要发挥其其作用，为为企业创造造价值，必必须建立健健全其人力力资源管理理机制。所所谓机制，是是指事务如如何发挥作作用的机理理或者原理理。人力资资源管理机机制是指人人力

2、资源管管理系统的的各要素如如何发挥其其作用的机机理。人力力资源管理理包括四大大机制：牵牵引机制、激激励机制、约约束机制和和竞争淘汰汰机制。绩效管理作作为人力资资源管理各各个环节中中极其重要要的一环，绩绩效管理在在以上四大大机制的运运行过程中中，起着不不可替代的的作用。通通过绩效管管理体系，可可以明确企企业、部门门、员工的的目标，实实现企业战战略目标的的有效落地地。因此，绩绩效管理体体系是牵引引机制的核核心职能模模块。同样样，通过绩绩效管理，可可以明确企企业的激励励、约束和和淘汰机制制与条件。第一章 绩绩效管理基基本概念1.1 绩效与绩绩效管理绩效（Peerforrmancce）也称称业绩、效效

3、绩、成效效等，反映映的是人们们从事某一一种活动所所产生的成成效和成果果。企业绩绩效，是指指企业经营营活动的效效果和效率率。企业绩效包包括组织绩绩效和个人人绩效。其其中，组织织绩效，就就是组织运运营管理的的过程和效效果；个人人绩效是指指员工的工工作成果以以及达到成成果的过程程。所谓绩效管管理，是指指管理者与与员工之间间在目标与与如何实现现目标上达达成共识的的过程，以以及增强员员工成功地地达到目标标的管理方方法以促进进员工与组组织取得优优异绩效的的管理过程程。绩效管管理的目的的在于不断断提高组织织绩效与员员工绩效。 绩绩效管理不不是简单的的任务管理理，绩效管管理强调沟沟通、辅导导及员工能能力的提高

4、高。绩效管管理不仅强强调结果导导向，而且且重视达成成目标，促促进员工实实现工作目目标和个人人和谐发展展的过程。绩效管理的的程序包括括计划/目目标、辅导导/教练、考考核/检查查、回报/反馈四个个阶段。以以上四个阶阶段相互协协调，共同同形成绩效效管理的PPDCA循循环。1.2 绩效考核核与绩效管管理绩效考核是是绩效管理理的一个环环节。单纯纯的绩效考考核只是对对过去绩效效的考核，而而不是对未未来绩效的的考核。绩效管理与与传统意义义上的绩效效考核的重重要区别在在于不单单单重视结果果，而且重重视取得绩绩效结果的的过程，并并以绩效改改进和未来来绩效的提提高为目标标。具体来讲，绩绩效管理与与传统意义义上的绩

5、效效考核的主主要区别如如下表所示示：绩效管理与与传统意义义上的绩效效考核的主主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程程人力资源程程序管理程序关注过去绩绩效关注未来绩绩效第二章 绩绩效管理过过程要达成绩效效管理的目目标需要上上下的高度度重视、全全员的参与与、长期的的坚持，但但这并不意意味着绩效效管理是如如何复杂。实实际上绩效效管理作为为有效的管管理工具，从从管理的角角度来看，恰恰恰是要将将复杂的工工作简单化化、程序化化，可以用用四个字来来涵盖它：“目标+沟通”。通通过目标的的制定把上上级的要求求、希望改改进提升的的方面等清清晰地传递递给下级，并并通过沟通通达成

6、双向向承诺；通通过过程中中上下级围围绕目标持持续有效的的沟通过程程，辅导员员工、解决决问题、不不断纠偏、客客观评价、达达成共赢。 各级管理理者是绩效效管理的第第一责任人人，绩效管管理是管理理者必须要要做的工作作，决不是是一项“上上面布置的的额外任务务”。绩效效管理的结结果客观反反映了管理理者管理水水平。因此此，对绩效效管理的实实施而言，需需要各级管管理者遵循循既定原则则，发挥主主观能动性性，把工作作做的更好好。所谓原原则即是不不变的东西西，即是无无论在何种种情况下，无无论在何种种状态下都都要严格遵遵循的东西西。在绩效效管理中，有有三条原则则：1、 公正、公平平、公开。2、 目标制定由由上而下，

7、完完成目标的的过程由下下而上。3、 沟通、沟通通、再沟通通。 为为了达成这这三个原则则，可以把把绩效管理理分为四个个环节：绩绩效计划、绩绩效辅导、绩绩效考核和和绩效反馈馈与结果应应用。绩效评估（考核）绩效计划1.制定工作计划 2.个人能力发展计划绩效辅导3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励绩效反馈7. 薪酬激励8. 学习与发展5.绩效评定6.绩效结果反馈2.1 绩绩效计划 实实践证明，目标+沟沟通的绩绩效管理方方式最为有有效和实用用。只有目目标确立了了，管理者者才清楚怎怎么去进行行有效管理理，员工才才明白怎么么做才是符符合公司的的要求与公公司的发展展相一致的的。在绩效效计划阶段段，关键是是明确

8、绩效效的目标以以及绩效目目标的考核核方法与标标准。1 制定定绩效目标标计划及衡衡量标准绩效目标分分为两种（11） 结果果目标：指指做什么，要要达到什么么结果，结结果目标来来源于公司司的目标、部部门的目标标、市场需需求目标、以以及员工个个人目标等等。（2） 行为目标标：指怎样样做确定一一个明智的的目标就是是既要确定定要实现什什么结果又又要确定怎怎样去做，才才能更好地地实现要达达成的目标标。明智的的目标（SSMARTT）原则是是指：S：具体的（反反映阶段的的比较详细细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对

9、目目标计划的的讨论 在确确定SMAART目标标计划后，组组织员工进进行讨论，推推动员工对对目标达到到一致认同同，并阐明明每个员工工应达到什什么目标与与如何达到到目标，共共同树立具具有挑战性性又可实现现的目标，管管理者与员员工之间的的良好沟通通是达成共共识、明确确各自目标标分解的前前提，同时时也是有效效辅导的基基础。确立绩效目目标其实只只有一句话话：直接管管理者需要要下属部门门、员工做做什么、改改进什么、朝朝哪个方向努努力，就将将这些要求求转化为相相应的指标标与目标。同同时要注意意指标不仅仅要关注结结果(产出出)，也关关注流程(过程)，不不仅关注收收益增长，也也关注潜力力增长。3 确定定目标计划

10、划的结果 通通过目标计计划会议达达到管理者者与员工双双方沟通明明确并接受受，在管理理者与员工工之间建立立有效的工工作关系，员员工意见得得到听取和和支持，从从而确定监监控的时间间点和方式式。2.2 绩绩效辅导在确定了阶阶段性的SSMARTT目标和通通过会议明明确了各自自的目标之之后，作为为管理者的的工作重点点就是在各各自目标实实现过程中中进行对员员工的辅导导。辅导的的方式有两两种：（1） 会会议式：指指通过正式式的会议实实施辅导过过程（2） 非非正式：指指通过各种种非正式渠渠道和方法法实施对员员工的辅导导。 对员工实现现各自目标标和业绩的的辅导应为为管理者的的日常工作作，在辅导导过程中既既要对员

11、工工的成绩认认可，又要要对员工实实现目标进进行帮助和和支持。帮帮助引导达达到所需实实现的目标标和提供支支援，同时时根据现实实情况双方方及时修正正目标，朝朝着实现的的目标发展展。这也是是对怎样实实现目标（行行为目标）过过程进行了了解和监控控。需要强强调指出的的是：良好好的沟通是是有效辅导导的基础。对于员工的的参与，要要求员工能能够：（1） 描描述自己所所要达到的的目标（或或实现的业业绩）（2） 对对自己实现现的目标进进行评估有效的辅导导应该是：（1） 随着目标标的实现过过程，辅导导沟通是连连续的；（22） 不仅仅限于在一一些正式的的会议上，强强调非正式式沟通的重重要性；（33） 明确确并加强对对

12、实现目标标的期望值值；（4） 激励员工工，对员工工施加推动动力（推动动力是指一一种连续的的需求或通通常没有意意识到的关关注）（55） 使员员工直接参参并从员工工处获得反反馈；（66） 针对对结果目标标和行为目目标。2.3 绩绩效考核在阶段性工工作结束时时，对阶段段性业绩进进行评价，以以便能公正正地、客观观地反映阶阶段性的工工作业绩，目目的在于对对以目标计计划为标准准的业绩实实现的程度度进行总结结，进行业业绩的评定定，不断总总结经验，促促进下一阶阶段业绩的的改进。 通通过实际实实现的业绩绩与目标业业绩的比较较，明确描描述并总结结业绩的发发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对

13、实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的的标准是选选择主要的的绩效指标标KPI（定定量和定性性的指标）来来评价业绩绩实现过程程中的结果果目标和

14、行行为目标。2.4 绩绩效反馈与与结果应用用 绩绩效考核的的结果应用用主要包括括五个方面面：（1） 用于报酬的的分配和调调整（2） 用于职位的的变动（3） 促进公司和和部门的人人力资源开开发（4） 用于员工个个人职业生生涯发展（5） 用于员工选选拔和培训训效果评估估第三章 关关键绩效指指标体系3.1 关关键绩效指指标体系的的概念 关关键绩效指指标（Keey Peerforrmancce Inndicaatorss，KPII）是指企企业宏观战战略目标决决策经过层层层分解产产生的操作作性的战术术目标，是是宏观战略略决策执行行效果的监监测指标。 关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解

15、，反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于：使经营营管理者将将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上，及时诊诊断经营活活动中的问问题并采取取提高绩效效水平的改改进措施。KPI指标标并不一定定能直接用用于或适合合所有岗位位的人员考考核，但因因为KPII指标能在在相当程度度上反映组组织的经营营重点和阶阶段性方向向，所以成成为绩效考考核的基础础。KPI指标标体系分为为定量指标标和定性指指标两大部部分。其中中定量指标标部分包括括财务指标标和服务/经营运作作指标。定定性指标包包括与业务务发展战略略相一致的的软性参数数等。一般我们将将部门级定定性

16、指标定定为管理要要项，员工工层面的定定性指标称称为行为指指标：管理要项是是反映各企企业和部门门内部管理理状况的指指标，是对对关键绩效效指标的补补充。管理理要项的设设置应针对对那些对实实现公司目目标有重要要作用，又又难以用KKPI衡量量的关键管管理领域和和活动，而而非所有的的领域和活活动。管理理要项由企企业或部门门的上级绩绩效管理部部门和归口口的职能管管理部门确确定。行为指标由由与纳入考考评的改进进KPI指标标密切相关关的一组或或若干组行行为要项及及工作标准准组成，是是为改进KKPI指标标状况服务务的。确定定行为指标标时，要考考虑与改进进KPI指标标相关的行行为模块有有哪些，并并从中找出出有问题

17、的的行为要项项，并将这这些行为要要项转化为为行为指标标纳入考评评。行为指指标由被考考评者的直直接主管与与被考评者者沟通后确确定。3.2 关关键绩效指指标的特点点KPI是指指标，不是是目标，但但是能够借借此确定目目标或行为为标准；是是绩效指标标，不是能能力或态度度指标；是是关键绩效效指标，不不是一般所所指的绩效效指标。关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标，是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点：（一） 来来自于对公公司战略目目标的分解解 作为衡量量各职位工工作绩效的的指标，关关键绩效指指标所体现现的衡量内内容最终取取决于公司司的战略目目标

18、。当关关键绩效指指标构成公公司战略目目标的有效效组成部分分或支持体体系时，它它所衡量的的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责；如如果KPII与公司战战略目标脱脱离，则它它所衡量的的职位的努努力方向也也将与公司司战略目标标的实现产产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

19、最后一层含含义在于，关关键绩效指指标随公司司战略目标标的发展演演变而调整整。当公司司战略侧重重点转移时时，关键绩绩效指标必必须予以修修正以反映映公司战略略新的内容容。（二） 关键绩效效指标是对对绩效构成成中可控部部分的衡量量 企业经营营活动的效效果是内因因外因综合合作用的结结果，这其其中内因是是各职位员员工可控制制和影响的的部分，也也是关键绩绩效指标所所衡量的部部分。关键键绩效指标标应尽量反反映员工工工作的直接接可控效果果，剔除他他人或环境境造成的其其它方面影影响。例如如，销售量量与市场份份额都是衡衡量销售部部门市场开开发能力的的标准，而而销售量是是市场总规规模与市场场份额相乘乘的结果，其其中

20、市场总总规模则是是不可控变变量。在这这种情况下下，两者相相比，市场场份额更体体现了职位位绩效的核核心内容，更更适于作为为关键绩效效指标。（三） KKPI是对对重点经营营活动的衡衡量，而不不是对所有有操作过程程的反映 每每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面，高层管管理人员的的工作任务务更复杂，但但KPI只只对其中对对公司整体体战略目标标影响较大大，对战略略目标实现现起到不可可或缺作用用的工作进进行衡量。（四） KKPI是组组织上下认认同的 KPPI不是由由上级强行行确定下发发的，也不不是由本职职职位自行行制定的，它它的制定过过程由上级级与员工共共同参与完完成，是双双方所达成成的一致意意见的

21、体现现。它不是是以上压下下的工具，而而是组织中中相关人员员对职位工工作绩效要要求的共同同认识。 KKPI所具具备的特点点，决定了了KPI在在组织中举举足轻重的的意义。首首先，作为为公司战略略目标的分分解，KPPI的制定定有力地推推动公司战战略在各单单位各部门门得以执行行；其次，KKPI为上上下级对职职位工作职职责和关键键绩效要求求有了清晰晰的共识，确确保各层各各类人员努努力方向的的一致性；第三，KKPI为绩绩效管理提提供了透明明、客观、可可衡量的基基础；第四四，作为关关键经营活活动的绩效效的反映，KKPI帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面；第五五，通过定定期计

22、算和和回顾KPPI执行结结果，管理理人员能清清晰了解经经营领域中中的关键绩绩效参数，并并及时诊断断存在的问问题，采取取行动予以以改进。 具具体来看KKPI有助助于：（11） 根据据组织的发发展规划/目标计划划来确定部部门/个人人的业绩指指标（2） 监测与业业绩目标有有关的运作作过程（33） 及时时发现潜在在的问题，发发现需要改改进的领域域，并反馈馈给相应部部门/个人人。（4） KPI输输出是绩效效评价的基基础和依据据。 当公司司、部门乃乃至职位确确定了明晰晰的KPII体系后，可可以：（11） 把个个人和部门门的目标与与公司整体体的目标联联系起来；（2） 对于管理理者而言，阶阶段性地对对部门/个

23、个人的KPPI输出进进行评价和和控制，可可引导正确确的目标发发展；（33） 集中中测量公司司所需要的的行为；（44） 定量量和定性地地对直接创创造利润和和间接创造造利润的贡贡献作出评评估。第二部分 泰山生生力源绩效效管理体系系简介泰山生力源源的绩效管管理体系是是以战略为为导向，以以KPI指指标体系为为核心的绩绩效管理体体系；绩效效管理是企企业管理活活动中的重重要一环，绩绩效管理的的有效实施施，能把企企业的目标标与员工的的价值创造造结合起来来，把企业业的发展与与员工的发发展结合起起来，在全全公司内建建立有效的的以业绩为为驱动的管管理体系。第一章 绩效管理理目的 1.1 绩绩效管理体体系目的建立基

24、于战战略的泰山山生力源绩绩效管理体体系，其目目的主要有有以下四点点：v 传递压力、聚聚焦公司目目标。 通过绩绩效管理系系统，使公公司的战略略目标在各各级组织和和员工中上上下沟通、达达成共识、层层层分解、传传递，引导导全体员工工为整体目目标的实现现和公司的的可持续发发展作贡献献。v 强化责任、塑塑造职业行行为。 通过持持续的绩效效管理循环环，使公司司每个员工工，特别是是各级领导导能够自觉觉有效地承承担起各自自的责任，按按职业化要要求尽职尽尽责地完成成任务。v 科学决策、提提供公正待待遇。 即科学学、公正地地评价员工工的绩效和和贡献，为为薪资调整整、绩效薪薪资发放、职职务晋升等等人事决策策提供依据

25、据，激发员员工的士气气。v 改进绩效，促促进员工发发展。 通过员员工绩效评评价和沟通通反馈，为为员工的绩绩效改进、培培训计划提提供参照，同同时强化各各级管理者者指导、教教育、约束束与激励下下属的责任任，不断提提升员工价价值。 因因此，泰山山生力源的的绩效管理理体系必然然同公司的的计划预算算体系紧密密结合。企企业经营计计划是绩效效管理体系系中各项指指标设立的的基础，而而绩效考核核的结果又又为企业的的经营计划划制定提供供数据支持持。 同同时，建立立绩效管理理体系的另另一个目的的是促使企企业各级管管理者真正正承担起管管理者的管管理职能，促促使企业各各级管理者者管理水平平的提高。1.2 直直线经理的的

26、人力资源源管理角色色责任 企企业的绩效效管理体系系，贯穿整整个企业的的各种管理理活动，通通过绩效管管理责任的的落实，可可以使企业业的各层管管理者真正正承担起管管理责任，在在沟通、决决策、领导导和人力资资源各方面面完成自身身职责要求求。具体来说，生生力源的各各层管理者者在绩效管管理过程的的计划、辅辅导、考核核、反馈各各阶段，需需要完成以以下职责： （11）绩效计计划阶段的的角色职责责：在绩效计划划阶段，管管理者所做做工作有两两项：一是是通过与上上级管理者者的有效沟沟通，确立立本级组织织的组织绩绩效目标；二是通过过对本级组组织目标的的分解以及及与员工个个人的沟通通，确定部部属的个人人绩效目标标。

27、可可以说，管管理者既是是组织绩效效目标的承承担者（责责任人），又又是组织内内个人绩效效指标的制制定者。 （22）绩效辅辅导阶段的的角色职责责：在绩效辅导导阶段，各各级管理者者应当有效效协调组织织内的各种种资源，有有效监督检检查计划的的执行情况况，从而保保证计划的的完成。各各级管理者者应当给予予组织内员员工以有效效的指导，指指出其工作作中存在的的问题，对对员工的工工作进行有有效的辅导导。同时，各级级管理者应应当就绩效效实施中存存在的问题题和各项数数据进行记记录，即对对绩效进行行相应的监监控，为绩绩效考核阶阶段提供数数据支持。（3）绩效效考核阶段段的角色职职责：在本阶段，各各级管理者者根据本级级组

28、织的绩绩效完成情情况，进行行经营检讨讨，找出组组织工作存存在的问题题，并提出出相应的改改进策略。管理者还应应根据绩效效监控数据据，对员工工进行绩效效考核，并并就考核结结果与员工工进行沟通通，指出员员工工作中中存在的问问题，帮助助员工找出出下一步工工作改进的的目标和方方法等。 （44）绩效反反馈阶段的的角色职责责： 在在本阶段，各各级管理者者应根据员员工的考核核结果，向向人力资源源部门提出出对员工的的各种奖惩惩措施，并并就员工的的薪酬、职职位提升、培培训等提出出个人的意意见。1.3 考考核部门的的角色责任任生力源的考考核责任部部门为企业业管理部（组组织考核）和和人力资源源部（员工工考核），主主要

29、对各部部门基于当当期经营目目标的指标标提取进行行确认，并并负责绩效效考核结果果汇集整理理，并对考考核档案进进行保存。第二章 绩绩效管理体体系内容 泰泰山生力源源的绩效管管理体系包包括KPPI指标库库、绩绩效考核表表、绩绩效管理制制度三部部分组成。通通过以上三三个部分，将将计划目标标体系贯穿穿其中，使使绩效管理理的PDCCA循环能能够有效实实施。2.1 绩效指标标库KPI指标标库是企业业和各部门门KPI指指标的汇总总，其中就就各项KPPI指标的的名称、指指标类别、指指标定义、指指标的计算算方法、指指标的承担担部门以及及指标的监监督部门等等进行了说说明。KPI指标标库内的KKPI指标标来源于以以下

30、几个方方面： 企企业级KPPI指标：企业级指指标主要来来源于企业业的战略目目标、经营营计划以及及企业的业业务范围等等。部门级KPPI指标：部门级KKPI指标标来源于两两个方面，一一是公司级级KPI指指标的分解解，即公司司级KPII指标通过过有效分解解，落实到到本部门的的KPI指指标，二是是根据部门门职责提取取的指标。员工级KPPI指标：员工级KKPI指标标来源于两两个方面，一一是部门级级KPI指指标的分解解，二是基基于员工工工作职责提提取的指标标。KPI指标标库不是一一成不变的的，泰山生生力源将根根据企业的的经营状况况、业务范范围变化、组组织机构调调整等因素素，对KPPI指标库库进行不断断修订

31、。具体详见公公司绩效指指标库部部门绩效考考核表员员工绩效考考核表。2.2 绩绩效考核表表绩效考核表表分为部门门考核表和和员工考核核表。部门考核表表针对部门门级考核，对对山东泰山山生力源的的部门级考考核内容进进行界定，具具体如下表表所示。 2004年年泰山生力力源公司部部门月度考考核表单位泰山生力源源部门部门负责人人考评期KPI指标标序号常规KPII指标类别数据来源衡量标准本月目标值值权重本月达成情情况实际完成值值实际完成比比率序号改进KPII指标类别数据来源指标说明本月目标值值权重本月达成情情况实际完成值值实际完成比比率管理要项序号管理要项工作内容与与衡量方法法权重分管领导意意见考评得分合计等

32、级部门经理:总经理：KPI完成成情况：分分管理改进进：分加减减分项：分分A：优秀;B：良好好;C：合合格;D：需要改进进 其中：常规规KPI为为部门每月月日常考核核都要考核核的KPII指标（关关键绩效指指标）。改改进KPII为根据部部门工作弱弱项而增加加的关键绩绩效指标，主主要为改进进绩效而专专门设置。管管理要项是是指部门工工作中极其其重要的，但但又不能通通过KPII指标来考考核的工作作内容。 员员工考核表表对员工考考核的内容容进行了界界定。包括括常规KPPI指标、改改进KPII指标和行行为指标。其其中行为指指标用来衡衡量员工的的工作行为为，是KPPI指标的的有效补充充。2004年年泰山生力力

33、源公司员员工月度考考核表姓名部 门： 职 位考评期KPI指标标序号常规KPII指标衡量标准目标值挑战值权重达成情况自自评达成情况评评价被考评者评评价得分考评者评价价得分序号改进KPII指标衡量标准目标值挑战值权重达成情况自自评达成情况评评价被考评者评评价得分考评者评价价得分12行为指标序号行为指标衡量标准权重达成情况自自评达成情况评评价被考评者评评价得分考评者评价价得分其它日常工工作完成情情况能力改进自我总结：考评者评语语及下期工工作期望评语:期望:信息反馈:考评得分考评者签名名:考评等级A：优秀 B：良好好 C：合格 DD：需要改改进 EE：不合格格被考评者签签名:3.3 绩绩效管理制制度

34、泰泰山生力源源绩效管理理制度是是泰山生力力源绩效管管理体系的的核心内容容。在绩效效制度中，对对绩效管理理的相关内内容做了规规定，具体体详见绩效效管理制度度文本。第四章 绩绩效管理体体系建立与与调整4.1 绩绩效管理体体系建立泰山生力源源的绩效管管理体系是是建立在战战略规划基基础之上的的，由生力力源绩效管管理委员会会负责指导导运行。生力源绩效效管理委员员会是在董董事会领导导下，负责责公司绩效效管理的非非常设最高高管理机构构，由董事事长、总经经理、各分分管副总经经理、人力力资源部经经理和企业业管理部经经理组成，负负责制定和和审议公司司绩效管理理体系的建建设、实施施与调整，由由人力资源源部和企业业管

35、理部具具体落实，并并负责推动动生力源绩绩效管理日日常运行。为保证整个个绩效管理理体系能与与企业的战战略经营相相匹配，当当公司战略略目标、主主要业务流流程、岗位位职责等更更改时，必必须及时调调整、修改改、更新绩绩效管理体体系结构，以以保证整个个体系的有有效性，从从而达到不不断完善整整个体系的的目的，使使整个绩效效管理体系系能够更紧紧密地同公公司的经营营战略联系系起来。一般是依据据企业经营营战略，以以34年年为一个周周期，122月1日后后第一个工工作日讨论论是否需要要调整。绩绩效管理体体系如果周周期过短，审审阅和调整整过于频繁繁，造成的的影响除了了公司的管管理费用支支出的增加加外，同时时还会造成成

36、公司制度度的不延续续性，使涉涉及绩效管管理体系操操作的公司司人员对其其无所适从从，影响制制度的严肃肃性；相反反如果整个个审阅的周周期过长，往往往会导致致整个体系系的定位过过于陈旧，无无法适应公公司的整体体运作，也也就失去其其本来的意意义。附：绩效管管理体系流流程以下是对生生力源绩效效管理体系系建立、调调整以及运运行的流程程示意图：附：流程说说明：流程步骤工作内容的的简要描述述重要输入重要输出相关表单1.总经理授权权企业管理理部进行战战略规划。 2.企业管理部部根据公司司战略目标标、主要流流程、岗位位职责等调调整及绩效效指标计算算分析结果果对现有绩绩效考核体体系作分析析，人力资资源部据此此制定人

37、力力资源分体体战略规划划。公司战略目目标、主要要流程、岗岗位职责、关关键绩效考考核分析报报告绩效考核体体系现状分分析3由绩效管理理委员会根根据公司战战略规划决决定建立绩绩效考核体体系，并讨讨论确定是是否要对绩绩效管理体体系进行调调整。4.由人力资源源部会同企企业管理部部根据绩效效管理体系系具体拟定定绩效管理理实施办法法，绩效管管理委员会会讨论通过过。绩效管理实实施办法5.讨论通过的的绩效管理理实施办法法由总经理理签字颁布布下发。可参照泰泰山生力源源绩效管理理操作指南南6.绩效管理委委员会根据据绩效管理理实施办法法明确各相相关部门责责任体系，并并组织绩效效考核体系系的设计。7.企业管理部部根据绩

38、效效管理体系系提出当期期组织关键键绩效指标标。上一年度绩绩效考核结结果对部门关键键绩效指标标及权重的的（修改）意意见8人力资源部部根据绩效效管理体系系提出当期期人员关键键绩效指标标。上一年度绩绩效考核结结果对员工关键键绩效指标标及权重的的（修改）意意见9各考核部门门根据公司司经营目标标提出部门门关键绩效效指标与员员工关键绩绩效指标建建议。10.由企业管理理部组织汇汇集整理公公司部门的的绩效考核核指标，并并与考核部部门沟通签签订目标标责任书 目标责任任书11.由人力资源源部组织汇汇集整理员员工的绩效效考核指标标，并通过过与部门经经理沟通确确认。12.各考核部门门根据绩效效管理体系系具体施行行。3

39、.企业管理部部作为组织织考核部门门具体负责责并执行部部门绩效考考核。部门月度度考核表4.人力资源部部作为员工工考核部门门具体负责责并执行员员工绩效考考核。员工月度度考核表15.绩效管理委委员会根据据组织与员员工绩效考考核实施情情况提供指指导。第三部分 泰山生力力源绩效管管理操作指指南 绩绩效管理是是一个复杂杂的操作过过程，只有有规范的操操作过程，才才能完整的的完成绩效效管理体系系的相关功功能。如前所述，绩绩效管理过过程包括绩绩效计划、绩绩效辅导、绩绩效考核和和绩效反馈馈与结果应应用四个环环节。第一章 绩绩效计划绩效计划是是绩效管理理体系的第第一个关键键步骤，也也是实施绩绩效管理系系统的主要要平

40、台和关关键手段，通通过它可以以在公司内内建立起一一种科学合合理的管理理机制，能能有机地将将股东的利利益和员工工的个人利利益整合在在一起。进行绩效计计划的过程程是各级管管理者和员员工进行充充分沟通、确确定绩效计计划、并填填写绩效计计划及绩效效考核表格格的过程，因因此，本部部分结合绩绩效计划及及绩效考核核表格阐述述绩效计划划的概念，方方法及流程程。1.1 绩绩效计划的的含义绩效计划是是被评估者者和评估者者双方对组组织和员工工应该实现现的工作绩绩效进行沟沟通的过程程，并将沟沟通的结果果落实为订订立正式书书面协议即即绩效计划划和绩效考考核表，它它是双方在在明晰责、权权、利的基基础上签订订的一个内内部协

41、议。绩绩效计划的的设计从公公司最高层层开始，将将绩效目标标层层分解解到各级部部门，最终终落实到个个人。对于于各部门而而言，这个个步骤即为为经营业绩绩计划过程程，而对于于员工而言言，则为绩绩效计划过过程。 因此此，绩效计计划作为绩绩效管理的的一种有力力工具，它它体现了上上下级之间间承诺的绩绩效指标的的严肃性，使使决策层能能够把精力力集中在对对公司价值值最关键的的经营决策策上，确保保生力源总总体战略的的逐步实施施和年度工工作目标的的实现，有有利于在公公司内部创创造一种突突出绩效的的企业文化化。 不论是对对于公司进进行经营业业绩计划，还还是员工进进行绩效计计划，在制制定绩效计计划时应该该注意以下下原

42、则：1 价值值驱动原则则。要与提提升公司价价值和追求求股东回报报最大化的的宗旨相一一致，突出出以价值创创造为核心心的企业文文化。 2 系统化化原则。与与战略规划划、资本计计划、经营营预算计划划、人力资资源管理等等管理程序序紧密相连连，配套使使用。 3 与公司司发展战略略和年度绩绩效计划相相一致原则则。设定绩绩效计划的的最终目的的，是为了了保证公司司总体发展展战略和年年度生产经经营目标的的实现，所所以在考核核内容的选选择和指标标值的确定定上，一定定要紧紧围围绕公司的的发展目标标，自上而而下逐层进进行分解、设设计和选择择。 4 突出重点点原则。部部门、员工工担负的工工作职责越越多，所对对应的相应应

43、工作成果果也较多。但但是在设定定关键绩效效指标和工工作目标设设定时，切切忌面面俱俱到，而是是要突出关关键，突出出重点，选选择那些与与公司价值值关联度较较大、与部部门职责、职职位职责结结合更紧密密的绩效指指标和工作作目标，而而不是整个个工作过程程的具体化化。 通常，公司绩效指标一般包括常规KPI指标37个，改进KPI指标不超过5个，管理要项不超过5个。部门绩效指标一般包括常规KPI指标610个，改进KPI不超过3个，管理要项不超过7个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，员工绩效指标中改进KPI一般不超过3个，行为指标一般不超过6个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最

44、关键的绩效指标和工作目标的实现上。5 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。6 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。7 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。8 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致