管理学名著精华——蓝海战略25526.docx

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1、开创蓝海新市场空间让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。从“企业”和“产业”到“战略行动”历史表明，产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。企业不必在一个给定的市场空间内，相互硬碰硬地竞争。价值创新：蓝海战略的基石企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开

2、创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点

3、就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。我们的研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。

4、这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。图1-3红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统分析工具和框架战略布局图战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞

5、争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。四步动作框架为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图22所示，为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：*哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ *哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？*哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？*哪些产业从未有过的元素需要创造？第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少价值。有时，买方所重视的价值出现

6、了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。第二个问题促使你做出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。解决前两个问题(剔除和减少)，能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。我们的研究发现，在产业惯于攀比的元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个

7、问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。总括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。当你把这四步动作框架运用到产业的战略布局图上时，就能改变原本认定的事实，使之以全新的模样展现在你面前。以美国的葡萄酒业为例，卡塞拉酒业用这个四步动作框架重新审视现有产业逻辑，并着眼于他择性产业和非顾客群，从而创造了黄尾葡萄酒(yellow tail)。其战略轮廓与竞争对手截然不

8、同，一片蓝海也因之得以开创。卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作为种葡萄酒推出，而是创造了一种老少咸宜的饮品，无论一个人是惯饮啤酒，还是鸡尾酒，或是其他非酒类饮料，都能接受黄尾。短短两年内，黄尾这种有趣的、社交性的饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过法国和意大利葡萄酒，成为美国市场进口酒类的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升的瓶装葡萄酒中销量第一，超过了加州的各个品牌。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量已经达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点生产才能满足销售的需求。更甚的是，其他大型葡萄酒企业几十年来为市场营销投入重资，以建立强大的品牌，而

9、黄尾既不办促销活动，也不在传媒上或消费者间做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。它压根不是从对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾把葡萄酒的非顾客那些啤酒和即饮鸡尾酒的消费者都请进了葡萄酒市场。另外，偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁地饮用黄尾葡萄酒，惯于喝经济类瓶装葡萄酒的人以及喝更昂贵的葡萄酒的人，都汇聚过来，成了黄尾的顾客。图23显示了应用四步动作框架能使黄尾在多大程度上甩脱美国葡萄酒业内的竞争。在这里我们可以用图像形式把黄尾的蓝海战略和全美1600多家葡萄酒厂做比较。如图23所示，黄尾的价值曲线脱颖而出。卡塞拉酒业实施了剔除、减少、增加、创造这全部四个动作，从而开启了无人争抢的新市场空

10、间，在两年的时间里改变了美国葡萄酒业的面貌。卡塞拉酒业着眼于啤酒和开瓶即饮鸡尾酒这样的他择性市场，并以“非顾客”为考量基准，创造了美国葡萄酒产业的三个新元素，即易饮、易选、有趣和冒险，同时剔除或减少了其他所有元素。卡塞拉酒业发现美国大众抵触葡萄酒，是因为它口味复杂，令人难以品尝出其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味就更甜、更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的全新组合，推出了简单明了的酒品结构，令大众消费者马上就喜欢上它。这种葡萄酒口感柔和，易人口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分原味和各种水果口味。其水果的香甜口味也很开胃，使人们在不知不觉间就又能喝下一杯。结果是，如此易饮的葡萄酒，无需多年

11、的细细品味，就能博得人们的青睐。图23黄尾的战略布局图“剔除减少增加创造”坐标格第三个工具也是开创蓝海的关键。它是四步动作框架的辅助分析工具，叫做“剔除一减少一增加一创造”坐标格(图24)。这个工具敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过敦促企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，这个工具给予企业四种立竿见影的好处：它促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系。n它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。很多企业常常陷入这样的境地。n它易于理解，让各级经理都能明白，

12、从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持。n填妥坐标格绝非易事，这就促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成想当然的了。n想当黄尾、太阳马戏团和西南航空公司在全然不同的商业境况和产业环境中分别开创了蓝海。然而，它们的战略轮廓却具有三个共同点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。这三个标准能指导企业实施产业重建的过程，为买方和企业自身实现价值上的突破。研读价值曲线战略布局图令企业可以透过现在看到未来。要做到这点，企业必须知道该如何研读价值曲线。一个企业的价值曲线能为有关业务项目的现状与未来提供丰富的战略信息。 一项蓝海战

13、略价值曲线所回答的第一个问题就是一个业务项目能否成功。如果一家企业或其对手的价值曲线符合良好战略的三项标准，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服，就表明路子走对了。这三项标准是蓝海创意商业可行性的最初的试金石。而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买方信服的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。一家身陷红海的企业当一家企业的价值曲线与对手重合时，就表明这家企业很有可能已经身陷于红海的

14、血腥竞争中了。这样的企业明确或隐含的战略，总是倾向于在成本或价格上面比对手做得好。这就意味着缓慢增长，除非这家企业很幸运，恰恰身处在一个高增长的产业中。这种增长，不是战略的功劳，而是运气所赐。重建市场边界 蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。这条原则解决了令很多企业感到棘手的找寻的风险问题。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。如何应对这个挑战十分关键，因为让经理们像河船赌场上的赌客那样，全凭直觉或信手一画，在战略上赌一把，他们可消受不起。我们在开创蓝海的实践中发现了清晰的规律。具体来说，我们发现了六种重新建构市场边界的基本法则，我们称

15、之为六条路径框架。这些路径可以普遍应用到各个产业部门中，并引领企业步入商业上可行的蓝海创意走廊。踏上这些路径，并不需要对未来有特殊的远见或预见，而只是需要我们从一个新的角度看待那些熟悉的资料。这些路径对现有的六种根本性假设提出挑战。很多企业的战略都基于这些假设。企业就如被催眠一般，在这些假设上建立自己的战略，并因之受困于红海的竞争中。具体来说，企业容易出现以下这些行为：人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。n分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念(比如豪华汽车、经济型汽车、家庭轿车)，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。n只关注单一的买方群体，要么是购买者(比如在办公室设备

16、产业中)、要么是使用者(比如服装业)、要么是施加影响者(比如制药业)。n以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。n接受产业现有的功能或情感导向。n在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。n企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。他们在分析市场时，需要跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向，甚至是跨越时间。这样做，能使企业受到极大启发，悟出该如何通过重新构建市场现实而开拓蓝海。现在就让我们来

17、看看这六条路径中的每一条是如何运作的吧。路径一：跨越他择产业对你的产业来说，他择产业都有哪些？为什么顾客会在它们之间作出权衡取舍呢？通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的市场空间一片蓝海。路径二：跨越战略集团你所在的产业中都有哪些战略集团？顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？路径三：跨越买方链你所在产业中的买方链都由什么组成？它通常把关注点放在哪个买方群体上？当你将目光从产业惯常注重的买方群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？路径四“跨越互补性产品和服务项目顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗？在使用之前、之后

18、、之中都是怎样一种状况？你能找出那些令顾客烦恼的难处吗？你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处？路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向你的产业是在功能层面上还是在情感层面上竞争？如果是在情感层面上的竞争，可以去除哪些元素使之功能化？如果是在功能层面上的竞争，可以添加哪些元素使之感性化？构想新市场空间跨越常规竞争界限看市场，能使你明白该如何采取改变常规的战略行动来重建已有市场的边界而开创蓝海。发现和开创蓝海的过程不是预测产业潮流并采取预防性行动的过程，也不是把管理者脑海中恰好想到的疯狂点子付诸实施、走一步看一步的过程。相反，管理者们是通过条理化的过程，以全新的方式从根本上将市场现实重新排序

19、。通过跨越产业和市场边界以现有市场元素重建市场，企业就能从红海硬碰硬的竞争中解脱出来。图35总结概括了由这六条路径组成的框架。下面我们就来看看，如何围绕这六条路径重新构建自己的战略规划过程，使你能注重全局，并运用这些路径所提供的创意来制定自己的蓝海战略。图3-5 从硬碰硬的竞争到开创蓝海硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的跨越产业内不同的战略集团看市场竞争地位买方群体专注于更好地为买方 重新界定产业的买方群体群体服务产品或专注于在产业边界内将跨越互补性产品和服务看市场服务范围产品或服务的价值最大化功能情感专注于产业既定功能重设产业的功能与情感

20、导向导向情感导向下性价比的改善时间专注于适应外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流注重全局而非数字注重全局在我们的研究和咨询活动中，我们发现，绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。正如前面各章所展示的那样，绘制战略布局图可以成就三件事。第一，它清楚地标绘出影响产业竞争的元素(以及未来可能出现的元素)，从而将产业的战略轮廓展现出来。第二，它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素

21、予以战略性投资。最后，它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。正如前面所介绍的，在开创蓝海上具有高度潜力的战略轮廓有三个互为补充的特点：重点突出、另辟蹊径、令人信服的主题。如果一家企业的战略轮廓不能清楚地反映这些特点，它的战略就容易糊涂混乱、随波逐流、难以表达。此外，这样的战略执行起来也容易成本过高。绘制你的战略布局图在过去的十年中，我们开发了一套条理清晰的过程，来绘制和讨论战略布局图，以将企业的战略推向蓝海。某个有150年历史的金融服务集团是采用这套过程制定战略以摆脱竞争的企业之一(我们姑且称它为欧洲金融服务公司EFS)。由此制定的战略在实施

22、的第一年就给这家公司的收入带来了30的增长。这套过程，基于开创蓝海的六条路径，涉及很多视觉刺激成分，以开启人们的创造力。它包含四个步骤(图4-1)。图4-1战略视觉化的四个步骤1视觉唤醒2视觉探索3视觉战略展览会4视觉沟通通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。l看看你的战略何处需要改变。走入基层层实地探探索开创创蓝海的的六条路路径。l观察他他择产品品和服务务的独特特优势。l看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。l听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。l吸取反馈意见，构建最好的未来战略。将战略转

23、变之前及之后的战略轮廊印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。l只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。超越现有需求没有哪个企业愿意看到，当自己冒险驶出红海，却发现驶入了一片小水洼。问题是，你开创蓝海时，如何将其规模最大化？这就把我们引到蓝海战略的第三条原则上：超越现有需求。这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常，企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客。这常常导致更精微的市场细分

24、，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。为使它们功蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之。它们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；它们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。非顾客的三个层次尽管非顾客的世界通常能提供蓝海契机，企业却很少敏锐地洞悉非顾客是谁，如何开启他们所代表的新需求。为了令新顾客日益增多，把潜在的巨大需求转换成现实需求，企业需要加深他们对非顾

25、客世界的理解。有三个层次的非顾客可以转换为顾客，他们与你所在市场的相对距离不同。如图51所示，第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界上。他们是出于必须最低限度地购买产品和服务的买方，但从思想上来说却是产业的非顾客，只要一有机会，他们准备随时跳上另一只船，离开这个产业。然而，如果产业能提供价值的飞跃，他们不仅会留下来，而且还会更频繁地购买，从而使巨大的潜在需求得以开启。 图5-1非顾客的三个层次第二个层次的非顾客是那些拒绝你的产业所提供的产品和服务的人。这种类型的买方明白你的产业所提供的产品和服务可以作为满足他们需求的选择之一，却拒绝使用它们。以卡罗韦为例，那些体育爱好者，尤其是

26、乡村俱乐部的网球组成员，本来可以选择高尔夫，却刻意避开了它。第三个层次的非顾客离你的市场最远。这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在选择的范围内。通过着眼于这些非顾客和现有顾客的关键共同点，企业就能悟出如何把他们纳人新的市场。让我们来分别看看这三个层次的非顾客，以了解你该如何吸引他们并扩展你的蓝海。第一层次的非顾客这些准非顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。一旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。在这个意义上，他们是骑在市场边界上。当这种类型的非顾客增加时，市场增长就处于停滞状态，增长也就成了问题。第二层次的非顾客这些人是拒绝型的非顾客，他们因为市场现有的产

27、品或服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们。他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。很显然，这些拒绝型非顾客，代表着一片未经开掘的需求之海。第三层次的非顾客第三层次的非顾客离产业的现有顾客最远。通常，产业内的企业从未把这些未探知型非顾客定为目标顾客或看成潜在顾客。这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的。企业要是知道了他们丢弃的第三层次的非顾客的数量是如此之大，肯定要发疯了。以下面这个假设为例：牙齿增白被认为是牙医的事儿，而不是口腔护理品生产商的事儿。结果，口腔护理晶生产商直到最近才注意到这些非顾客的需要。而当他们着眼于这种需要时，就发现了一片

28、待开掘的潜在需求之海。他们也发现，他们有能力提供安全、高质、低价，的牙齿增白方案，市场也随之爆炸般膨胀。选最大的那一块到底应该将力量集中于哪个层次的非顾客，何时该这样做，并没有一定之规。因为在不同时间，不同产业中，每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同，你应该把力量集中在代表当时最大块需求的那一层次。然而，你也应该探究一下在这三个层次的非顾客间是否有重叠的共同需求，这样，你就能将你所能释放的潜在需求的范围进一步扩大。在这种情况下，你就不能仅仅着眼于一个层次的非顾客，而要跨越不同层次看市场。基本的原则就是选最大的那一块。很多企业的战略导向自然地倾向于保住现有顾客，寻求更精微的市场细分机会，在竞

29、争的压力下尤其会如此行事。这也许是获得竞争优势，增加现有市场份额的好办法，但却不太可能开创一片蓝海、扩展市场、创造新需求。在此，我们不是要证明注重现有顾客和细分市场是错误的，而是要挑战这些现有的、被当成是理所当然的战略导向。我们的建议是，要想将你的蓝海规模最大化，在制定未来战略的时候，你应该首先超越现有需求去获取非顾客及合并细分市场的机会。 如果找不到这样的机会，那么你就再进一步去发掘现有顾客间的差别。但是，当你采取这样的战略行动时，你应该明白，你有可能走进一个更狭小的空间。你也应该明白，当你的竞争对手以价值创新的战略行动成功地将非顾客的大众群体吸引过去时，你的现有顾客中的很多人也会被挖走，因

30、为他们为了获得对方提供的价值飞跃，也就把自己的一些特殊需要放在一边了。将你正在开创的蓝海最大化还不够，你还要从中获利，从而创造一种可持续的双赢结局。遵循合理的战略顺序本章将介绍充实蓝海创意，使之能够合理实施的战略顺序，以确保其商业可行性。了解了正确的战略顺序，以及如何按此顺序以关键标准评估蓝海创意，你就能显著地减少商业模式的风险。正确的战略略顺序如图图6ll所示，企企业需要要按买方方效用、价价格、成成本和接接受的顺顺序建构构他们的的蓝海战战略。图图6-11蓝海海战略的的顺序这这个顺序序的起始始点是买买方效用用。你的的产品或或服务是是否能开开启杰出出的效用用？是否否有令人人信服的的理由让让大众去

31、去购买它它？缺少少这一点点，就没没有蓝海海的潜力力可言。这这时只有有两种选选择，放放弃这个个想法，或或是重新新思考，直直到得出出肯定的的答案。当你通过杰出效用这关以后，就前进到第二步；确定正确的战略价格。记住，企业不应只靠价格创造需求。关键的问题是：你的产品或服务，其定价是否能吸引目标买方的大众群体，使他们感到肯定有能力支付？如果答案是否定的，他们就不会买你的东西，你的产品或服务也就无法制造令人难以抗拒的市场反响。这两步针对的是企业商业模式的收入一侧。它们保障你创造净价值的飞跃，而净价值就等于买方得到的效用减去他们所支付的价格。要确保利润就引出第三个元素：成本。你能够以目标成本生产你的产品或提

32、供服务，并获得优厚的利润吗？你的战略定价(即令目标买方的大众群体易于偿付的价格)能使你获利吗？你不应该让成本驱动价格。也不应该因为高成本阻碍了你以战略定价获利的能力，就缩减效用。当目标成本无法实现时，你要么放弃这个主意，因为由此而生的蓝海将无利可图，要么对你的商业模式进行创新，以达到目标成本的要求。企业商业模式的成本一侧要保障它为企业自身创造价值的飞跃，而这种飞跃的表现形式就是利润，等于价格减去生产成本。只有把杰出效用、战略定价和目标成本三者结合起来，企业才能实现价值创新为买方和企业本身所创造的价值飞跃。最后一步就是解决接受上的障碍。在你推介你的创意时，会有哪些接受上的障碍？你是否从一开始就着

33、力解决？你只有从一开始就去解决接受上的问题以确保你的蓝海创意能够最终实现，蓝海战略的制定才算完整。比如，零售商或商业伙伴对蓝海战略创意可能出现的反对情绪就是一个接受上出现障碍的例子。因为蓝海战略意味着驶离红海的重大转向，所以从最初构想时就开始解决接受的障碍问题便至关重要。你该怎样评估你的蓝海战略是否依次通过了这四步中的每一步？你如何改进你的创意，使之通过每一关？下面就让我们来讨论这些问题，先从效用开始。杰出效用的测试企业需要对其产品或服务的买方效用作评估这一点，看上去不言自明。但很多企业都不能提供杰出的价值，因为它们执着于产品或服务的新潮，涉及新技术时尤其如此。令飞利浦和摩托罗拉跌跟头的技术陷

34、阱同样也绊倒了很多最优秀和最精明的企业。除非技术能显著地使买方的生活更简单、更方便、更有效率、风险更少、更有趣、更时尚，否则，无论它得到多少奖项也不能吸引住买方大众。想一想，星巴克、太阳马戏、家得宝、西南航空、黄尾、拉夫劳伦这些例子吧价值创新不等于技术创新。要避开这个陷阱，首先要像第二章所说的那样建立合适的战略轮廓，使战略重点突出，另辟蹊径，并拥有令人信服的针对顾客的主题宣言。这之后，企业就可以快速评估一下新产晶和服务将在什么地方改变买方的生活，如何改变。这种视角的变化是很重要的，因为这意味着产品或服务的开发不再以其技术可能性为转移，而是以买方所获效用为转移。买方效用定位图帮助企业经理们从正确

35、角度看待这个问题(图62)。纵向所列的是各项效用杠杆，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供杰出的效用；横向列出的是买方对一项产品或服务可能产生的各种体验。这张定位图使企业经理可以认清产品或服务有可能填补的效用空间的全部范围。让我们仔细看看布局图的横竖两个方向吧。买方体验周期的六个阶段买方的体验通常可以分为六个阶段，大致上按先后顺序从购买的环节延续到处置的环节。每一阶段包含各种各样的具体体验。比如，购买可以包括浏览易趣(eBay)的体验，或在家得宝的货架间留连的体验。如图63所示，在每个阶段，企业经理们都可以提出一系列问题，以测量买方体验的质量。我们开发了一件工具，叫大众价格走廊(pricecorr

36、idordthemass)，来帮助企业经理们找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。顺便指出，这个价格不一定是最低价格。使用这个工具，涉及两个不同的，但却彼此关联的步骤。第一步：找到大众价格走廊在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务。通常，他们是在本产业内参看其他产品和服务。当然，这种做法仍是必要的。但是，它不足以吸引新顾客。因此在确定战略价格时的主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外形各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清他们对价格的敏感度如何。看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：一种的形式不同，功能相同；

37、另一种的形式和功能都不同，但总体目标相同。不同形式，相同功能。很多开创蓝海的企业是从其他产业中把顾客吸引过来的，这些顾客原先使用的产品或服务与新产品或服务相比，功能相同，或核心效用相同，但物理形式却非常不同。在福特的T型车这个例子中，福特参看的是客运马车。客运马车与汽车的核心效用相同：都是个人和家庭的交通工具。但是它们的形式非常不同：一个是动物，一个是机器。福特通过比照客运马车而不是其他汽车生产商生产的汽车为T型车定价，因而有效地把汽车产业的多数非顾客，也就是马车的顾客，转变为自己蓝海的顾客。而在中小学午餐业的例子中，提出这个问题便引出了有趣的启示，那些为孩子准备午餐的父母也在突然之间进入了等

38、式。对很多孩子而言，父母都在行使相同的功能：准备孩子的午餐；而他们与学校午餐的形式又非常不同：一边是妈妈或爸爸，另一边是餐厅的午餐生产线。不同形式和功能，相同目标。一些企业甚至从更远的地方把顾客吸引过来。比如太阳马戏团，就从众多的晚间活动中赢取了顾客。它的增长，部分是因为它能够从形式和功能都不相同的活动中吸引顾客。比如，酒吧和餐馆与马戏在物理形式上没有什么相同的地方；功能也不相同，它们提供的是交谈与餐饮的娱乐，这与马戏所提供的视觉娱乐体验非常不同。然而，尽管存在这些形式和功能上的差异，人们从事这三种活动的目标却相同：在外面玩乐一晚。列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业

39、或非产业(比如学校午餐业例子中的父母或个人财务软件业例子中所涉及的用铅笔算账管理家庭财务的现象)挖过来的所有买方群体。这步之后，经理们就应该标画出这些他择品的价格和数量，如图65所示。这种方法简单直接地让你找到目标买方的大众群体在哪里，这些买方消费者对他们现在使用的产品和服务愿意出什么样的价钱。能捕捉到目标买方最大群体的价格范围就是大众价格走廊。在一些情况下，这个范围很宽。比如，对西南航空公司来说，大众价格走廊包括平均花400美元购买经济舱短途航空客票的人们，也包括花大约60美元开车旅行的人。问题的关键是，不要去比照产业内的竞争定价，而要跨越不同产业和非产业，比照替代品和他择品的定价。比如说，

40、如果福特当时比照其他汽车三倍于马车的价格为T型车定价，那么T型车的市场就不会取得爆炸性增长。第二步；在价格走廊内选定价格水准这个工具的第二部分帮助经理们决定他们在价格走廊内能把价格定到多高，而不致招来模仿产品或服务的竞争。这项评估取决于两个主要因素：一是产品或服务通过专利或版权受到保护的程度；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度，如昂贵的生产设备和厂房。比如英国白色家电生产商戴森公司(Dyson)，自1995年推出无吸尘袋的吸尘器后，就一直能以高单价出售，这是因为它的产品受到专利保护，企业的服务能力也很难模仿。很多其他企业都采用了上限战略定价来吸引目标买方大众。这方面的例子有特殊化

41、学品业中杜邦公司(DuPont)的莱卡(Lycra)品牌，专业照明业中飞利浦的阿尔托品牌(ALTO)，商业应用软件业中的SAP，财务软件业中的彭博公司。另一方方面，对对专利和和资产保保护不确确定的企企业来说说，就应应该把价价格定在在走廊中中部。而而没有这这方面保保护的企企业，就就必须将将价格定定得较低低。例如如西南航航空公司司，因为为它的服服务不能能申请专专利，也也不需要要什么独独家资产产，其价价格就定定在价格格走廊的的下限，也也就是比比照汽车车旅行的的价格定定价。如如果下面面任何一一条成立立，那么么企业最最好从一一开始就就把战略略价格定定在走廊廊的中段段或下限限：他他们的蓝蓝海产品品或服务务

42、固定成成本高，边边际可变变成本也也高。l对买方方的吸引引力严重重依赖于于网络外外溢效应应。l成成本结构构能从规规模经济济和范围围经济大大大获益益。在这这种情况况下，数数量带来来重大的的成本优优势，这这使得恰恰当定价价以增加加销售量量成为关关键。l大众众价格走走廊不仅仅昭示了了对拉动动新需求求之海至至关重要要的价格格区域，也也告诉你你该如何何调整最最初的价价格估计计，来实实现需求求的拉动动。当你你的产品品或服务务通过战战略定价价的测试试时，你你就可以以走向下下一步了了。从战战略定价价到目标标成本规规划按战略略顺序，下下一步是是目标成成本规划划。它针针对的是是商业模模式的利利润一侧侧。要最最大限度

43、度发挥蓝蓝海创意意的利润润潜力，企企业应该该从战略略定价开开始，从从价格推推演出所所希望获获得的利利润率，以以作出目目标成本本规划。在在此，由由价格推推导出成成本，而而不是由由成本得得出定价价，是至至关重要要的，这这样，你你的成本本结构才才能有利利可图，又又难以被被潜在的的跟从者者所模仿仿比照。不过，当目标成本规划由战略定价所驱动时，通常需要大刀阔斧地降低成本。要实现目标成本，条件之一是建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略轮廓。想一想太阳马戏团通过剔除动物和表演明星所缩减的成本，或福特汽车公司以统一颜色制造T型车并减少自选功能所节省的成本。例如，通过探求这样的问题，瑞士手表生产商S

44、watch就获得了比世界上其他手表制造商低30的成本。起初，Swatch的总裁尼古拉斯，海克(Nicolas Hayek)设立了一个项目组，为Swatch确定战略价格。那时，日本和中国香港生产的廉价(约75美元)、高精度的石英表正在夺取大众市场。Swatch把价格定在40元，这样人们可以买好几块Swatch手表作为服饰。如此的低价令日本和中国香港企业无法抄袭Swatch并比它卖得更便宜，因为那样的话利润率太低。Swatch项目组接到指示，必须以如此的价格销售Swatch表，一分钱也不能多，于是他们从价格反向研究，直到达到目标成本。这个过程涉及确定Swatch所需的利润率，以支持营销和服务并获取

45、利润。由于瑞士劳动力成本高，Swatch要想达到其利润率的目标，必须对产品和生产方法作重大改变。比如，Swatch用塑料而不是传统的金属和皮革制表。Swatch的工程师还大幅简化了手表内部的机械设计，把部件从150个减到50个。最后，工程师又开发了新的、更便宜的组装技巧。例如，表壳由超声焊接而成，而不是用螺丝拧上。设计和制造上的变化合在一起，使Swatch的直接劳动成本，从总成本的30减少到10。这些成本创新塑造了一个难以战胜的成本结构，使Swatch可以统治表业大众市场且获取利润。过去，这个市场都是由拥有廉价劳动力的亚洲生产商统治的。蓝海创意指数表尽管企业应该按照效用、价格、成本和接受的顺序建构它们的蓝海战略，但这些标准要形成一个整体才能确保商业上的成功。蓝海创意指数表能对这套系统观进行简单而有力的测试(图67)。克服关键组织障碍企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须执行这个战略。当然，对任何战略来说，都存在执行上的挑战。无论是在红海还是在蓝海中，企业就如同个人样，将想法转变为行动都很艰难。然而与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。企业经理们都向我们证明挑战是很严峻的。他们面对四重障碍。是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。红海不是走向