某集团集团公司组织结构设计报告44213.docx

《某集团集团公司组织结构设计报告44213.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团集团公司组织结构设计报告44213.docx（21页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为为了促进进中广核核集团的的改革与与发展，更更好地完完成中广广核集团团的历史史使命，建建立符合合市场经经济要求求的、规规范的国国际级大大企业集集团运作作的组织织模式和和管理体体系。近期：围绕绕战略研研究与发发展、财财务管理理和资本本运营、高高级人力力资源开开发与管管理的三三大重点点管理功功能，组组织一支支高素质质、高效效率的精精锐队伍伍将集团团公司建建立成为为整个集集团的战战略决策策中心、财财务管理理和资本本运作中中心、高高级人力力资源管管理中心心。二、功能定定位与组组织结构构设计的的思路1现有组组织形式式的不足足与弊端端分析（1）各部部门功能能定

2、位比比较模糊糊，责、权权、利不不明确。功功能设置置上有重重叠，各各部门之之间接口口关系不不顺。各各部门多多忙于事事务性工工作，考考虑企业业发展和和改革上上深层次次的问题题不够，缺缺乏为公公司领导导决策提提供有力力的支持持。（2）制度度改革相相对滞后后，管理理体系有有待健全全，公司司运作机机制、激激励与约约束机制制需进一一步完善善；尚未未建立完完整的考考核体系系和业绩绩评价指指标；员员工创新新意识不不够，竞竞争意识识与危机机意识较较弱，整整体素质质也尚待待进一步步提高。(3）日常常管理运运作需进进一步规规范，建建立和完完善科学学的决策策程序与与机制，健健全规章章制度和和管理程程序。（4）监督督机

3、制弱弱化，审审计功能能不到位位，内控控体系不不健全。（5）各部部门存在在本位主主义思想想，相互互交流和和沟通不不够，有有些工作作没有统统一协调调，造成成办事效效率不高高和资源源浪费的的现象。2集团母母子公司司管理体体系的选选择(组组织体制制)目前比较常常见的母母子公司司管理体体系有UU型、HH型、MM型等结结构。l U型 是是集权的的、按职职能划分分部门的的一元结结构。其其特点是是，有一一个庞大大的总部部，集团团公司通通过职能能部门对对下属生生产经营营单位实实行高度度集中管管理，履履行投资资中心和和利润中中心的职职责，将将成员公公司之间间的交易易内部化化，实行行统一经经营；生生产经营营单位是是

4、成本中中心，自自主权小小。这是是一种高高度集权权的管理理体制，随随着经营营规模的的扩大，母母公司机机构日益益庞大，协协调成本本上升，管管理者的的协调工工作加大大，但各各部门又又缺乏主主动性，不不愿配合合。这种种形式比比较适用用于生产产业务单单一的企企业集团团，即使使有多元元化，也也是主业业的延伸伸或直接接服务部部门。l H型 它它是控股股公司结结构，是是一种几几乎没有有集中控控制的体体制，类类似于企企业联盟盟性质。集集团成立立后，曾曾组建过过一个“集团管管理委员员会”, 接接近于HH型结构构管理，但但于20000年年4月取取消了。HH型结构构一般设设立一个个小型的的集团公公司，负负责指导导这个

5、集集团的整整体经营营活动，每每个成员员公司都都是独立立的法人人，有很很大的决决策空间间，是投投资中心心。H型型结构对对大型跨跨国公司司非常适适用，既既能发挥挥母公司司的资源源优势，又又能发挥挥子公司司的积极极性、灵灵活性；而且在在必要的的时候，母母公司可可以放弃弃没有前前途的子子公司，以以避免财财产损失失和经营营风险。该该形式多多见于由由横向合合并而成成的企业业集团。l M型是多事业部部或多分分支单位位结构。其其特点是是一种分分权式的的体制，设设立多个个事业部部，他们们有一定定的投资资权限，有有相当大大的经营营自主权权，因而而是投资资中心和和利润中中心。为为保证集集团公司司决策的的科学性性和有

6、效效性，一一般设立立财务、战战略研发发等参谋谋职能机机构。事事业部制制将创新新精神和和资源配配置结合合起来，有有利于管管理者的的职业化化，以及及推动管管理权与与所有权权的分离离；但各各事业部部之间易易产生本本位主义义，有机机构重复复设置和和成本上上升的现现象，对对事业部部的授权权程度也也难以把把握。该该形式适适合于多多元化发发展战略略的企业业集团。l H+M型根据中广核核集团的的现状和和发展来来看，集集团各主主要成员员公司都都已具备备独立法法人资格格，有自自主的经经营权，是是集团公公司的全全资或控控股的子子公司。从从表面形形式上看看，属于于典型的的H型结结构。但但中广核核集团公公司与各各主要成

7、成员公司司除了在在股权上上的关系系之外，还还有对国国有资产产进行管管理，并并使其净净资产保保值增值值的监控控功能。所所以，集集团公司司要对成成员公司司在发展展战略、财财务及资资本运作作和高级级人力资资源进行行协调和和配置，以以有利于于全集团团整体的的发展和和实力的的壮大。因因此在管管理模式式上又是是M型结结构的特特点。 对对于大型型企业集集团来说说，没有有普遍适适用的组组织模式式，具体体选择什什么样的的架构要要根据自自身的现现状和发发展要求求，并结结合适时时的市场场环境的的变化，相相应地向向最有利利于集团团整体竞竞争力提提升的方方向进行行调整。因因此，目目前对于于中广核核集团最最有效的的组织模

8、模式是“H+MM”型，即即各成员员公司具具备独立立的法人人资格，自自主经营营、自负负盈亏；但从集集团公司司与成员员公司的的管理关关系上不不但采取取股权控控制的方方式，还还通过对对其发展展战略的的协调和和对财务务资金及及资产运运作、高高级人力力资源的的配置实实现有控控制分权权的管理理体制。l 变通型 如如果不确确定采用用一种母母子公司司管理模模式，以以照顾各各方利益益为主，走走阻力最最小的变变动路线线，最终终采用的的管理模模式是无无法确定定的。3工作内内容与任任务（1）分四四个层次次 明确集团公公司的功功能定位位，理顺顺母子公公司管理理体制； 根据集团团公司的的功能定定位，分分解和细细化集团团公

9、司的的各项职职能并明明确相互互的接口口关系； 建立科科学的运运作机制制，制订订各经营营管理活活动的业业务流程程，进行行组织结结构的设设计； 制订相应的的规章制制度和工工作管理理程序。四个层次不不是相互互分立的的，需要要统一协协调进行行。（2）这次次功能定定位和组组织结构构调整不不仅是各各部、处处、室的的设置问问题，最最关键需需要解决决的是公公司运作作的机制制与规范范以及各各部门业业务流程程优化和和职责划划分的问问题。 （33）这是是一项分分阶段变变革的任任务。根根据集团团公司实实际情况况，尊重重历史，面面向未来来，不追追求一步步达到“最佳”。三、集团公公司功能能定位与与母子公公司关系系1双重身

10、身份：一一是以资资产纽带带为中心心的控股股母公司司，一是是对国有有资产进进行管理理，并使使其净资资产保值值增值的的监控机机构。2集团公公司保留留的主要要功能： 整个集团发发展战略略的制定定和监督督实施功功能：选选择进入入和退出出的行业业，向高高效的业业务领域域倾斜配配置资源源，健全全和完善善战略调调控职能能。 财务与资本本运作功功能：包包括聚财财、理财财、生财财等诸多多方面，是是一个完完整的体体系；资资金是企企业机体体的血液液，因此此要聚集集资本，为为集团发发展提供供可靠的的金融资资源。选选择适当当的购并并方式和和策略，实实现集团团各要素素的协同同发展，发发挥系统统整合优优势，提提高市场场竞争

11、力力。 高级人力资资源管理理功能：根据集集团整体体的发展展战略，制制定用人人政策、健健全激励励机制、完完善分配配制度，引引进、培培养、选选拔和任任用高级级人才。 监督与协调调功能：建立全全集团的的内部控控制结构构，完善善内控制制度，预预防经营营管理风风险，协协调资源源配置，保保证国有有资产增增值。3集团公公司对子子公司管管理和控控制的手手段： 股权控制：母公司司通过绝绝对控股股或相对对控股达达到控制制子公司司的目标标，但母母公司只只对控股股公司做做战略方方向的规规定，不不过问具具体经营营情况。 财务控制：包括对对子公司司的投资资规模、现现金流、利利润率三三方面的的控制和和管理。要要求子公公司财

12、务务状况明明晰，实实现资金金运筹科科学化，严严格资金金控制，对对其资金金回报实实行严格格考核；银行贷贷款、资资金调度度、投资资决策均均归集团团公司控控制。树树立“大财务务”观念，发发挥集团团公司“融资中中心、管管理中心心、投资资决策中中心、利利润结算算中心”的四大大功能，形形成“资金控制利润”良性循循环的管管理体系系。 人事控制：对子公公司委派派或任免免董事（包包括正、副副董事长长）、监监事（包包括监事事长）、总总经理。各各子公司司的总经经理、副副总经理理、三总总师任免免权集中中在集团团公司。另另外，子子公司财财务负责责人也应应由集团团公司进进行任命命和调换换。 制度控制：建立一一整套系系统而

13、有有效的、适适应市场场经济要要求的管管理制度度，明确确权责利利关系，强强化管理理与监督督能力。主主要制度度包括：一是建建立报告告和考核核制度，例例如述职职制度、业业绩考评评制度等等；二是是通过设设计统一一、高效效的信息息系统进进行控制制；三是是建立全全功能的的审计制制度。 4、需需相应配配套的制制度（1）授授权经营营集团公司明明确功能能定位，对对子公司司的日常常经营与与管理充充分授权权，只在在发展战战略定位位、财务务与资本本运作、高高级人力力资源配配置上进进行协调调，并行行使监控控职能。组建各产业业子集团团公司时时应引进进集团外外部股东东，实现现真正股股权多元元化；并并建立完完善的子子集团公公

14、司的董董事会、监监事会，使使其真正正发挥作作用。董事会经授授权对子子集团的的重大事事项进行行决策，子子集团公公司的监监事会对对子集团团公司的的股东会会负责，行行使监督督董事会会及经理理层行为为的功能能，维护护股东利利益。（2）外外派董事事、监事事规定 实实施产权权代表制制，集团团公司向向控股子子公司委委派专职职董事、监监事，代代表集团团公司在在各子公公司行使使经营管管理权和和监督权权。（3）业业绩考核核指标和和干部考考核任免免制度 依依据各部部门不同同职能，建建立一整整套可量量化、可可操作的的、系统统化的激激励考核核指标。根根据集团团公司的的功能设设置岗位位，明确确岗位的的责、权权、利；干部依

15、依据契约约规则竞竞争上岗岗，公司司依据岗岗位要求求进行考考核和业业绩评价价。（4）财财务、资资金与投投资决策策过程中广核集团团公司根根据不同同产业子子集团的的实际状状况，对对财务、资资金和项项目投资资按不同同金额进进行划分分，将一一部分投投资决策策权和资资产处置置权授予予子集团团公司董董事会，子子集团公公司董事事会在授授权范围围之内进进行决策策，充分分发挥其其积极性性。 5、今今后发展展方向条件成熟时时逐个成成立产业业子集团团，理顺顺集团公公司、各各产业投投资公司司、各经经营单位位三层次次管理结结构。四、集团公公司的组组织架构构设计集团公司组组织架构构设计，以以集团公公司所具具备的功功能为基基

16、础，并并进行分分解和细细化，以以完善公公司运作作机制和和进行业业务流程程重组为为重点，建建立以资资源开发发和管理理为中心心的组织织架构。例如：将财财务管理理功能分分解为财财务会计计、管理理会计、资资金管理理三部分分，再将将各子功功能细化化为基本本业务，明明确接口口关系，制制订出优优化、合合理的业业务流程程。财务务管理功功能的细细分：财务管理财务会计管理会计资金管理日常帐务备用金及费用报销投资支付成本中心计划成本中心控制投资控制预算变更资金管理流动资金贷款购电费周转贷款计划财务部经理财务会计经理管理会计经理资金管理经理帐务主任税费管理主任统计主任预算主任业绩考核主任投资分析主任现金管理主任筹融资

17、主任投资项目预预算与控控制业务务流程图图操作者 行行动创建投资项目内部定单填制投资预算表格资产经营部部输入投资项目预算预算 会会计预算 会会计符合预算填写投资申请表资产经营部部N管理会计经经理维护 投资项目 内部定单资产经营部部Y内部定单预算调整预算 会会计对外签订投资合同预算 会会计预算 变更是否符合预算N资产经营部部预算 变更程序管理会计经经理合同 变更预算 会会计预算、变更程序资产经营部部取消 资金承诺更改 资金承诺预算 会会计填制支付申请书资产经营部部输入资金承诺预算 会会计批准支付财务部经理理总经理部1集团公公司功能能细分表表表1 集团公公司三大大功能功能制定政策规规划执行监督指导原

18、配属建议配属发展战略管管理 情报报 研究究发展计划部部战略管理与与信息部部规划管理 集团公公司的 下属企企业的发展计划部部战略管理与与信息部部计划统计发展计划部部计划财务部部信息管理无战略管理与与信息部部人才开发管管理 招调 干部考考核 干部任任免 干部管管理制度度 干部培培训人力资源部部人力资源部部劳动、工资资、福利利制度人力资源部部人力资源部部经营者考核核激励人力资源部部人力资源部部离退休干部部管理人力资源部部人力资源部部财务计划管管理财务部计划财务部部资金管理与与运作财务部计划财务部部预算控制及及考核财务部计划财务部部投资管理资产经营部部资产经营与与管理部部产权与资产产运作管管理资产经营

19、部部资产经营与与管理部部下属企业管管理资产经营部部资产经营与与管理部部外派董事监监事管理理资产经营部部资产经营与与管理部部核电工程与与生产管管理核电开发与与建设部部、核电电安全生生产部核电部表2 集团公公司运作作所需的的支持功功能功能原执行部门门建议配属部部门法律事务审计与法律律事务部部总裁办公室室审计审计与法律律事务部部审计部纪检政工办政工办监察人力资源部部政工办信访、保密密办公厅直属党委工会、党团团活动直属党委秘书服务办公厅总裁办公室室工作督办跟跟踪总裁办公室室综合报告办公厅总裁办公室室公文管理办公厅总裁办公室室文档资料管管理办公厅总裁办公室室印章管理办公厅总裁办公室室计算机与网网络服务务

20、办公厅信息中心行政管理及及重要接接待办公厅总裁办公室室行政后勤服服务办公厅机关服务中中心固定资产管管理办公厅总裁办公室室会议室安排排与一般般来访接接待办公厅机关服务中中心社会团体事事务、公公共关系系办公厅总裁办公室室对外宣传、企企业文化化办公厅总裁办公室室集团公司本本部日常常核算、费费用报销销、税务务工作财务部财务公司零星采购办公厅机关服务中中心科技委、财财经委、教教培委日日常工作作三委办核电部、计计划财务务部、人人力资源源部领导出差购购票、借借款及报报销事务务办公厅机关服务中中心表3 集团公公司审批批监管功功能功能对口的政府府部门原责任部门门建议负责部部门职称评审人力资源部部人力资源部部技术

21、创新与与科研成成果管理理国防科工委委科技委技术创新专专委会企业工资总总额与工工资联审审深圳市人力资源部部人力资源部部干部与工资资统计报报表深圳市人力资源部部人力资源部部核电安全生生产管理理科工委、环环保总局局等核电安全生生产部核电部核电工程监监督科工委、环环保总局局等核电开发与与建设部部核电部进出口办公公室经贸委、海海关等发展计划部部总裁办公室室外事及出访访审批管管理外交部、省省市外办办办公厅总裁办公室室表4 集团公公司挂靠靠及对口口管理功功能单位原挂靠单位位建议管理部部门苏州核电所所核电开发与与建设部部资产经营与与管理部部核电新项目目筹建办办核电开发与与建设部部技术中心技术中心核电开发与与建

22、设部部核电部核工业工程程质量监监督第八八中心站站核电开发与与建设部部核电部工程监理公公司核电开发与与建设部部技术中心广核投（空空壳化）核电安全生生产部独立运作驻外机构（京京办、广广办）办公厅总裁办公室室驻外机构（港港办、欧欧办）一核、二核核技术中心2三个调调整方案案（1）方案案一保持现有88个部门门不变，对对一些功功能进行行重新划划分，部部门名称称相应进进行调整整，： 办公厅改改为总裁裁办公室室，行政政后勤服服务部分分由机关关服务中中心承担担； 发展计划划部改为为战略管管理与信信息部，增增加信息息管理功功能，统统计功能能转移； 统计功能能转移给给财务部部，并改改为计划划财务部部； 资产经营营部

23、承担担集团公公司的投投资功能能，改为为资产运运营与管管理部； 审计与法法律事务务部改为为审计部部，将法法律事务务功能划划转到总总裁办公公室。 进出口办办公室直直接由总总经理部部领导，编编制挂靠靠总裁办办公室。（2）方案案二采取一步到到位的措措施，根根据三大大功能设设置部门门，并保保留总裁裁办公室室和审计计部，精精简机构构和人员员，将其其他功能能委托或或授予子子公司行行使。组织结构示示意图如如下（图图1）：董事会总裁总裁办公室审计部战略管理与信息部财务与资产管理部人力资源部（3）方案案三分阶段的变变革，22-3年年内进一一步明确确集团公公司功能能定位和和母子公公司管理理体制，把把集团公公司承担担

24、的功能能重新配配置并进进行分解解，按职职能划分分部门，真真正将集集团公司司三大功功能落实实到位。分分三部走走：120001年底底之前，将将核电开开发与建建设部和和核电安安全生产产部的功功能合并并，成立立一个核核电部；核电新新项目的的工作由由技术中中心承担担，技术术中心作作为集团团公司直直属机构构，挂靠靠在核电电部管理理。将其其他部门门的功能能（按照照方案一一）进行行调整和和重新划划分，并并相应地地改变部部门名称称；成立立信息中中心，作作为集团团公司直直属机构构，挂靠靠在总裁裁办公室室管理。分分解集团团公司的的功能，制制订和优优化业务务流程，明明确岗位位设置及及要求。集团公司设设立决策策审议委委

25、员会和和决策咨咨询委员员会，将将现有的的科技委委、财经经委、教教培委作作为决策策审议委委员会所所属的专专门委员员会，并并转变相相应的功功能，改改为技术术创新管管理专委委会、财财务管理理专委会会、薪酬酬与提名名专委会会，并增增加战略略管理、投投资、审审计专委委会。建建立完善善的决策策管理体体系和公公司运作作机制。22000220003年，健健全运作作机制，推推行产权权代表制制度，集集团公司司向各控控股子公公司委派派或任命命专职董董事、监监事、总总经理及及财务负负责人，代代表集团团公司在在各子公公司进行行管理和和监督，并并完善集集团公司司人事、财财务、制制度监控控的手段段。逐步步试点建建立子产产业

26、集团团，例如如核能发发电、非非核电力力、金融融、高新新技术、房房地产、商商业、风风险投资资、服务务业等。32000320005年，完完善子集集团的治治理结构构和管理理体系，使使其真正正成为中中广核集集团专业业经营的的几大支支柱产业业，使中中广核真真正形成成多元化化发展的的格局，向向国际级级大企业业集团的的发展目目标迈进进。通过几年的的努力，进进一步明明确集团团公司的的定位，将将三大功功能落实实到位，充充分发挥挥集团公公司的宏宏观调控控和监督督的作用用；建立立规范的的母子公公司管理理体系，理理顺集团团公司与与各成员员公司的的关系，完完善各子子公司的的法人治治理结构构，形成成有控制制分权的的母子公

27、公司管理理体制。组织结构演演变示意意图：2001年年底集团团公司组组织结构构示意图图（图22）：董事长决策审议委员会决策咨询委员会总裁审计部核电部计划财务部总裁办公室人力资源部资产经营与管理部战略管理与信息部副总裁信息中心技术中心广东核电投资有限公司2002年年之后集集团公司司组织结结构示意意图（图图3）：董事会总裁常务副总裁战略管理与信息部投资管理（部）公司人力资源部信息中心决策审议委员会决策咨询委员会审计部财务与资产管理部总裁办公室副总裁未来5年集集团多元元化发展展格局（图图4）：集团公司各产业投资公司各经营单位 33运作作规则（1）各各部门基基本职责责和基本本功能 各各部门按按集团公公司

28、功能能细分表表行使相相应职能能，充分分发挥对对决策的的支持功功能和参参谋作用用。（2）网网络运作作方式与与专委会会设置 对于日常明明确的工工作，进进行分部部门管理理，各部部门自行行解决； 对于临时性性的及非非常规的的事务，采采用项目目小组的的网络运运作方式式，各相相关部门门派人参参加，实实施项目目管理制制度； 对于重大大事项实实行会审审制度，召召开相应应的专委委会，编编写会议议纪要，相相关人员员签字确确认，承承担责任任。 还应充分分发挥总总裁办公公室的枢枢纽功能能，协调调各部门门之间的的关系。 44相应应配套的的制度与与措施 （11）优化化管理流流程 学学习和吸吸收当今今世界上上先进的的管理理

29、理念，尊尊重集团团公司的的历史发发展和实实际运作作情况，请请外部的的咨询机机构与内内部力量量结合，共共同推进进管理业业务流程程的优化化，提高高管理水水平和工工作效率率。（2）加强强信息化化建设利用信息化化的手段段规范公公司运作作。建立立符合集集团公司司实际需需要的信信息系统统，推动动管理结结构的扁扁平化，充充分实现现信息资资源共享享，加快快信息获获取速度度，减少少信息失失真程度度，为公公司领导导决策提提供可靠靠的支持持和服务务。（3）建立立配套的的运作机机制及管管理制度度引进、消化化、吸收收国际大大型企业业集团的的运作机机制并结结合自身身的实际际情况，建建立和完完善适合合于中广广核发展展的运作

30、作机制。依依据优化化的管理理业务流流程，编编写相应应的程序序和管理理制度，明明确相关关功能及及业务的的接口关关系，保保证工作作的规范范性和高高效性。（4）加强强督办跟跟踪制度度明确总裁办办公室的的枢纽作作用，强强化其协协调功能能，对总总裁关注注的事项项进行跟跟踪督办办，加大大决策的的执行力力度，提提高办事事效率和和质量。五、下一步步亟待解解决的问问题1将集团团公司三三大功能能及其他他辅助功功能进行行分解和和细分，确确定保留留及授权权的范围围。2根据功功能确定定基本管管理业务务，明确确接口关关系并制制订优化化的业务务流程。3引进外外部咨询询机构，建建立符合合中广核核实际需需要的科科学管理理体系，

31、完完善公司司运作机机制。六、实施建建议1建议采采用H+M型的的母子公公司管理理体系。2集团公公司的组组织结构构调整建建议采用用方案三三，采取取分阶段段变革的的方式进进行。3建议实实施步骤骤： 明确集团团公司的的功能定定位，细细化和分分解各项项功能，确确定业务务流程，明明晰各功功能及业业务的接接口关系系； 组建各产产业子集集团，并并积极引引进集团团外部股股东，实实现真正正股权多多元化； 集团公司司对控股股子集团团公司委委派专职职董事、监监事，对对绝对控控股子集集团公司司任命总总经理及及财务负负责人； 建立完善的的子集团团公司董董事会、监监事会，使使其真正正发挥作作用； 集团公司司将一部部分投资资决策权权和资产产处置权权授予子子集团公公司董事事会，董董事会拥拥有在授授权范围围内对子子集团重重大事项项的决策策权； 子集团公公司的监监事会对对子集团团公司的的股东会会负责，行行使监督督董事会会及经理理层行为为的功能能，维护护股东利利益； 集团公司司对各子子集团的的日常经经营活动动不加干干涉，而而是进行行整体发发展战略略上的协协调，以以及财务务与资本本管理的的监控和和高级人人力资源源的配置置。21/21 2022-11-25