耶鲁大学Jeffrey E Garten主题演讲172063.docx

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1、图文：耶鲁鲁大学Jeeffreey E. Garrten主主题演讲http:/wwww.siina.ccom.ccn 20005年03月16日10:22 新新浪科技图为耶鲁大大学管理学学院院长JJeffrrey EE. Gaartenn发表主题题演讲(骆磊摄)。点击此处处查看全部部科技图片片新浪科科技讯 33月16日日上午9时时，主题为为“龙腾盛世世，成就卓卓越”的“IBM论论坛20005”在北京召召开。根据据介绍，此此次论坛上上，耶鲁大大学管理学学院院长JJeffrrey EE. Gaartenn将应邀协协同IBMM大中华地地区董事长长兼首席执执行总裁周周伟焜和多多家著名中中国企业领领导人、

2、以以及近千位位来自各行行各业的企企业决策者者共同探讨讨和解读企企业迎接当当前挑战、拥拥抱机遇、成成就卓越的的未来之路路。以下为为其演讲全全文：Jefffreyy E. Gartten：非非常感谢，首首先我想说说，今天我我非常高兴兴来到中国国，每次我我到中国来来，人们总总是问我是是不是第一一次到中国国。我非常常高兴地告告诉大家，其其实八十年年代中期我我就来中国国了。我想想我已经来来过中国330多次了了，每次我我到中国都都被这里所所发生的变变化，所取取得的进步步，以及所所表现出的的一种力量量感到惊奇奇。在我看看来，中国国已经走上上了一个不不可逆转的的事业，而而且这个事事业在世界界上是非常常令人敬佩

3、佩的。我总总是感觉每每次到中国国都是非常常荣幸，而而且受到了了激励。在下午午的45分分钟时间里里，我主要要是要讲一一下中国企企业成为全全球领导者者的一些潜潜力。毫无无疑问地是是，中国作作为一个国国家，在全全球事物的的方方面面面正在发挥挥着很大的的潜力，而而且产生着着巨大的影影响，而且且这种趋势势将会继续续发展下去去。我认为为，中国的的企业也不不仅仅要在在中国的市市场上竞争争取得胜利利，同时，他他们也要走走向世界，在在世界的市市场上成功功。我们现现在已经看看到了这种种趋势的开开始，当然然这仅仅是是一个开端端，这将是是一个长远远的历程，在在这个历程程当中也会会遇到很多多挑战。我我想讲一下下，我想对

4、对领导这些些企业走上上这一阶段段的企业的的领导者们们讲几句话话。首先，我我想给大家家讲一下这这些企业真真正具有竞竞争性，真真正具有全全球化的含含义和背景景。首先，我我们要看一一下全球经经济的发展展情况，以以及全球化化的深入。我我们现在已已经都能够够看到这一一点。我们们经常使用用“全球化”这个词，但但是，目前前的事实是是，我们面面临着很多多的壁垒，包包括贸易壁壁垒、信息息壁垒、文文化壁垒，这这些壁垒从从历史上把把这些国家家的分离开开来，而这这些壁垒正正在不断消消失，随着着这些壁垒垒的消失我我们才能实实现全球化化。如果实实现全球化化，距离这这个概念就就会变得不不太重要了了。无论你你处在什么么地方，

5、你你可以在全全球范围内内做你想做做的事情，因因此，无论论你在什么么地方，其其他人也能能和你竞争争。最后，全全球化也意意味着巨大大的混乱，一一个国家的的条件和状状况很容易易感染到其其他国家，也也就是说，当当你运行一一个公司的的时候，从从定义上来来说，你就就是要经历历着很多的的浮动和变变化。有一一些是金融融上的浮动动和变化，而而有一些可可能是政治治上的浮动动和变化。另一方方面，我们们要考虑的的问题是商商业环境。商商业环境变变得越来越越具有竞争争性，这是是这是有史史以来从来来没有过的的。这种竞竞争不仅仅仅是由于我我们没有那那么多的壁壁垒了，同同时，也是是因为在世世界上有了了越来越多多的市场行行为。它

6、影影响到各个个行业，无无论是汽车车行业还是是银行、电电信行业。在在每个行业业当中我们们都看到都都有过多的的生产，过过多的容量量，这就是是说，很难难让企业像像过去那样样提价。同同时，这也也意味着企企业将运行行在有更多多的竞争对对手的环境境当中，而而这些竞争争对手，来来自于各个个方向，你你能够升价价和降价的的灵活性越越来越有限限了。我还还要增加一一个方面的的提法，这这个方面没没有写在投投影片上。刚才大大家也听到到了这一点点，就是领领导者的重重要性，以以及领导者者个人魅力力的重要性性。今天我我要给大家家留下最重重要的一条条信息就是是在领导一一个全球化化的企业过过程中，最最重要的一一点不是技技术，也不

7、不是策略，不不是你的产产品，是你你的企业当当中的人员员，是人员员的素质，是是这些人员员的交流方方式，是这这些人员应应对不同情情形和对不不同情形作作出反映的的方式。所所以作为一一个企业的的领导者，他他必须有一一定的个人人魅力。我的这这些想法来来自很多的的来源，八八十年代，我我也领导了了一个全球球的公司，我我负责这个个公司在亚亚洲的业务务，另外，我我在耶鲁大大学也教课课，几年之之前，我写写了一本书书CEOO的心理，在在这本书当当中，我采采访了全球球50家著著名企业的的CEO，而而我现在也也是把这份份经验和经经历总结成成为十项挑挑战。在我我讲这十项项挑战之前前，我想谈谈非常重要要的一点，也也就是说一

8、一个领导者者和一个经经理的区别别或者说管管理者的区区别。成为为一个重要要的管理者者是非常重重要的，这这一点我毫毫不怀疑，有有的时候，其其实你必须须先成为一一个好的管管理者，才才能成为一一个好的领领导者。但但是，重要要的是你必必须要认识识到，当你你在领导一一个全球公公司的时候候，你要区区别出来，一一个领导者者和管理者者是不同的的，领导意意味着引导导变革，领领导意味着着你要产生生巨大的影影响，不是是说要保持持现状，不不是说有效效地保持现现状，而是是要有促进进，有响应应，必须能能够应对危危机，而且且使公司的的状况比以以往更好。所以，我我下面要讲讲的就是一一个领导者者的重要性性，我现在在要讲十项项挑战

9、。我我会很快地地过一下这这十项挑战战，因为过过后我会回回答大家一一些问题。第一个个挑战，作作为一个领领导者，你你必须明确确方向，能能够找到北北。拿过指指南针的人人知道，真真北是什么么意思，你你要明确自自己的方向向，一个有有效的领导导者能够掌掌握一个全全球的企业业的话，必必须有方向向干，必须须了解自我我。他要对对手下的人人员有一种种信任，因因为你要在在一个全球球范围内运运作，加入入说，你是是一个中国国企业，你你要想走向向世界，那那么你要知知道，这个个环境是非非常恶劣的的，你要领领导这个企企业，领导导这些人员员的话，必必须要了解解自己，同同时，你必必须要保持持一致性。即即使环境发发生了变化化，也要

10、保保持这种一一致性，我我想给大家家举一些例例子来说明明这个问题题，当然这这方面的例例子是很多多的，一个个叫Virrgin的的人，领导导的这个公公司，他有有方向感，知知道公司的的方向，他他知道在领领导公司的的时候，最最重要的一一点就是要要有对你的的员工的满满意感。当当然，有人人的方向感感可能会表表现在这个个方面，有有的人是更更注重客户户，但是他他的理论说说，员工要要首先受到到鼓舞，如如果他们喜喜欢自己的的工作，如如果他们紧紧密合作，他他们一定会会提供非常常优秀的服服务，这些些服务会使使客户感到到满意，由由此给企业业带来更多多的价值。另外一一个例子，就就是Johhn Brrownee先生，他他是英

11、国石石油公司的的首席执行行官，他非非常注重建建立关系，所所有和他打打交道的人人知道，当当有一个重重要的决策策和困难的的决策要做做的时候，他他总是知道道怎么能够够摆脱困境境，因为他他可以和所所有与他打打交道的人人建立非常常好的关系系，另外JJack Welcch先生刚刚刚从通用用电气退休休，他把握握的方向就就是不能远远离客户。我我举这些例例子，只是是要说明一一个领导者者要保持一一致性，要要让员工知知道即使他他们遇到困困境，他们们确信他们们的领导者者一定能够够找到正确确的方向，怎怎样摆脱困困境。第二个个挑战，在在运行国际际企业的时时候，就是是要有一个个强有力的的远景观念念。有了这这个远景观观念，就

12、会会使全公司司上下受到到鼓舞。他他们会奔着着一个宏伟伟的目标去去奋斗，这这个目标不不仅使他们们感到骄傲傲和自豪，同同时也使他他们的心中中有一个目目标，知道道企业的奋奋斗方向。我我可以举联联邦快递的的例子，大大家知道，联联邦快递公公司是快速速投递邮件件和包裹的的公司，联联邦快递的的远景不仅仅仅是提供供邮件或邮邮寄邮件，他他们的关键键在于知道道管理库存存。邮寄邮邮件和快件件，对他们们来说并不不很重要，他他们要能够够很好地管管理全球的的库存，使使客户知道道自己的邮邮件处在什什么位置，而而且永远都都知道。对对于联邦快快递来说，它它给客户提提供了一种种信任感，让让客户知道道他们的邮邮件永远是是安全的，永

13、永远能够跟跟踪，与此此同时，你你对联邦快快递公司充充满信任。沃沃尔玛的特特点是每天天向客户提提供低价格格的产品，作作为沃尔玛玛的客户，你你知道你一一定会以很很低的价格格获得相对对不错的产产品，如果果要扩大你你的公司，如如果要大家家跟随你的的发展，你你必须有一一个很好的的远景。第三个个挑战，就就是必须要要有一个非非常一致的的战略，必必须知道你你的优势所所在。你是是有创造力力呢，还是是在执行方方面具有很很多的优势势？没有两两家公司在在竞争优势势方面是完完全一样的的，所以你你必须要明明确，你并并不是由CCEO或者者是几个领领导人来决决定自己的的优势，而而是要召集集公司的方方方面面人人员坐在一一起决定

14、你你的竞争优优势，因此此，确定明明确的发展展战略，你你必须要知知道，在全全球市场来来说，你能能给客户带带来什么东东西，而其其他企业却却无法带来来这些东西西。这对于于中国企业业来说是非非常重要的的。我相信信，十年、二二十年后，中中国公司、中中国企业将将遍布世界界各个市场场。但是我我的感觉是是，真正的的资产是你你们对发展展中国家的的了解，中中国是世界界上发展最最快的地方方，中国的的经济发展展速度令人人惊奇，中中国的企业业领导者有有很多的经经验，你们们在这方面面的经验要要超越发达达国家领导导者的经验验。换句话话说，中国国企业在收收购其他企企业方面并并没有很多多经验。所所以，中国国企业可以以带来的资资

15、产是有序序的增长，而而不是追求求更多的收收购和并购购。当然，在在制定战略略的时候，要要考虑很多多方面，一一方面要考考虑平衡风风险和回报报，另外还还要考虑到到响应性战战略还是自自主战略，我我举一个IIntell的例子，他他们需要两两方面的策策略，一方方面它在销销售现有产产品的时候候还要考虑虑未来的方方向，另一一方面，它它还要有更更高层面的的策略，就就是说，要要在响应性性战略和自自主性战略略之间达成成一个平衡衡。这是非非常重要的的。在这种种不确定性性很高的世世界当中，有有双方面的的策略是非非常重要的的。第四个个挑战，是是执行。我我的一个朋朋友是一个个企业的CCEO，他他告诉我说说你必须有有远景，与

16、与此同时还还要有很好好的执行。仅仅仅有远景景，没有执执行，那远远景只是梦梦想。很多多CEO说说，其实，执执行更重要要，无论是是从质量方方面，还是是从靠近客客户方面，还还是说怎么么样采取下下一个步骤骤方面都是是非常重要要的。要收收购一个公公司呢，还还是决定结结成战略联联盟？无论论你做什么么，只有良良好的执行行，否则你你可能就会会犯错误，或或者是太慢慢了，或者者太快了。在执行行过程中，我我要讲的一一点就是决决策规则。当当你运行在在一个竞争争的环境当当中，你不不可能观察察一切，你你作为一个个领导者必必须制定规规则指导人人们的行动动。通用电电气公司有有这样一条条规则，他他说，无论论你做什么么业务，或或

17、者是在这这个行业当当中做第一一，或做第第二，否则则你就别再再做这个业业务，另外外一家公司司，有这样样一个规则则，除非这这个产品能能够销售到到十个以上上的国家，否否则就不要要开发这个个产品。如如果这个产产品只对一一个国家合合适的话，那那么你就不不可能把自自己的企业业创办成国国际企业。当当然还有很很多决策规规则，这些些规则你们们可以自己己制定，总总之，在执执行过程中中，人们必必须知道边边界所在。第五个个挑战，就就是怎么样样在人才方方面，靠人人才致胜。大家都知道，我想再强调一下。管理一个全球的公司，一定要找到各种人才，不仅是招来，把他们保留在公司是跨国公司最大的一个因素，你雇了一个人，很快又走了，这

18、是最大的威胁。我们怎么样保留人才？这是一个巨大的问题。但有一点是肯定的。人们如果认为他能够学习，能够发展才会在一个地方呆下去。因此一个跨国公司必须有一个内部的计划，让大家觉得他们的技能能够在公司中得到巨大的提升。如果能够靠人才致胜，其中一部分还要应对各种复杂性和多样性。我想给大家举一个例子，有一点是公平的，多数的公司，甚至是一些非常伟大的公司，他们都在为这个问题而伤脑筋。你怎么样管理你的劳动大军？因为他们有不同的文化，来自不同的国家，有不同的背景，你怎么样才能得到最佳的因素？这就是内部的文化背景怎么样获得最佳的结果？有很多不同的方式能够实现，但是从理论上讲，很多的公司还在为这个问题进行尝试和实

19、验。我们看这样的公司，通用电气公司，我发现他们所做的工作之一就是他们不断地把人调来调去，这样大家都充分理解，这个公司中所工作的各种不同的环境，不断地给他们提供一些常见的培训项目，大家都要接受培训，不断地把各种文化背景多样性的人集中起来谈自己的问题，这样大家都了解不同层面的问题。强生公司也做了非常出色的工作，即多样性的问题，他们有一个全球的准则。强生公司的价值是非常明确的，到底谁是最重要的？在一个特别困难的环境中，谁能发挥最重要的作用？是工作人员、供应商还是客户？到底谁最重要？我们有一个具体的顺序。因此在困难的情况下，他们知道应该怎么做。这个准则是一种全球性的准则，无论你是中国人，还是法国人，还

20、是一个阿根廷人，你们都知道这个准则的内容，而且你要签字。下面，我我不举IBBM的例子子，因为我我不想以促促销的形象象出现，没没有一个全全球性的这这样的巨大大公司在各各个领域中中做得最全全面，没有有一家公司司在各方面面都做得这这么好。第六个个挑战，是是内部交流流。一个公公司之间的的交流，一一般都跟新新闻发布会会有关，但但是现在已已经变化了了，不是这这样了。在在一个全球球的环境中中，不断地地，快速的的是最重要要的，是取取胜直观因因素，而且且有没有能能力相互交交流，把你你的战略向向全直接告告知这是最最重要的。同同时，还要要向工作人人员传达我我们的战略略精神，一一是一个非非常困难的的问题，一一定要把同

21、同样的信息息传达给所所有的听众众。实际上上，你对自自己的人员员来讲的话话可能更加加坦率，但但是内部讲讲的任何的的话，不一一定是一个个内部的信信息，还要要传到外面面，因为你你要有能力力，作为一一个领导者者，来进行行沟通，是是非常重要要的。如果果你有能力力沟通的话话，那简直直是一个非非常好的，优优秀的因素素。如果你你不是一个个出色的交交流者，你你肯定会在在领导公司司的过程中中遇到困难难。举例来来说，没有有运通公司司，在900年代末的的时候，亚亚洲出现了了金融危机机，美国运运通公司也也面临着困困境。董事事会的主席席和首席执执行官当时时做了一番番讲演，这这个讲演马马上传达给给了全球所所有的雇员员。他们

22、说说，美国运运通将会面面临更加严严重的困难难，而且在在今后几年年困难很多多，他预测测了什么将将会发生，我我们将要怎怎么做。这这个讲话传传达到了员员工的耳朵朵里，同时时也传达到到了世界上上各个地方方，产生了了催化剂的的影响，影影响到了美美国运通。员员工们马上上就知道了了，世界上上也知道了了，美国运运通公司将将要做什么么工作，今今后的战略略怎么样，股股票价值上上升了，这这是一个非非常好的例例子，就是是首席执行行官非常有有能力向全全世界进行行沟通，传传达信息。第七个个挑战，是是公司治理理。几年前前，如果我我站在这里里，不会提提这个问题题，公司治治理，企业业管理是至至关重要的的，尤其是是在运行和和管理

23、一家家跨国性公公司的时候候。对中国国公司来说说这是一个个困难的话话题，因为为不像欧洲洲、美国的的公司那样样，公司治治理的现代代形式是比比较新的，中中国的公司司不仅仅要要适应新的的公司治理理的理论，在在国内这么么做，同时时要在全球球的规模上上加以实践践。为什么么这么说呢呢？必须要要一切工作作必须非常常透明，一一切程序要要非常透明明。我们必必须有一个个董事会，董董事会都是是独立董事事，独立管管理，同时时，还应该该有这样的的能力，一一个公司应应该能够真真正地评估估所有的所所涉及到的的风险，他他们所采取取的任何一一个举动都都会带来的的风险。例例如，有一一个公司的的名字叫AAetnaa，是一个个卫生保健

24、健公司，他他们对风险险每天都作作出评估。董董事会也对对风险进行行评估，商商业风险、金金融风险、政政治风险，以以及监管方方面的风险险，以及剩剩余方面的的风险。公公司治理一一个重要的的因素就是是在公司最最高层面，每每天能够及及时对这些些风险进行行评估，同同时制定出出相应的战战略。我认认为这是从从全球角度度讲非常重重要的，因因为风险不不断增加。第八个个挑战，如如何理解全全球化战略略，包括全全球资源。如果你是一个中国公司，你的经营在尼日利亚开展，你不仅仅只能在两国之间进行采购，你的采购必须是全球化的，雇的人也应该是全球的，你的思想也应该从全球获取。宝洁公司、IBM公司，他们确实真正理解了这个问题。但是

25、有一些刚刚开始起步的公司，刚刚走向全球化的公司，这是一个非常难以驾驭的问题。第九个个挑战，有有效处理政政府与非政政府机构之之间的关系系，一个全全球公司真真正的标志志是什么？就是一旦旦朝另外一一个国家发发展业务，他他们有很多多的义务要要履行，而而不仅仅是是赚钱，而而且还有很很多社会的的责任。他他们要充分分理解政府府的功能是是如何开展展的，要更更好地理解解民众社会会以及一些些非政府机机构之间的的运作，以以及他们所所面临的各各种压力。我我想讲以英英国石油公公司为例，只只要有项目目，他们提提出的第一一个问题就就是怎么样样能够在所所从事业务务的社会中中，做一些些贡献。比比如高盛公公司，特别别是在中国国的

26、高盛公公司，制定定出了一系系列跟中国国政府和中中国大学的的关系，帮帮助他们教教育未来的的下一代中中国领导人人，建立广广泛的关系系，在新的的社会中建建立广泛的的关系是非非常重要的的。第十个个挑战，我我们必须要要开发哪些些核心能力力，使我们们的公司具具有竞争性性。核心能能力太多了了，有一点点是毋庸置置疑的，首首席执行官官必须要了了解现代的的金融领域域，如果不不理解的话话，将身陷陷困境，现现金怎么流流动，怎么么样实现问问责制，怎怎么样驾驭驭风险，风风险在何处处？一个公公司在世界界上开展业业务，必须须要了解公公司的机构构行为。什什么意思呢呢？就是有有必要真正正理解人和和人之间相相互是怎么么样发生关关系

27、，怎么么样互相作作用，怎么么样创造一一个灵活的的、真正的的、适应性性强的员工工队伍。其其中还有一一部分，要要进一步建建立企业内内部的教育育体制，不不仅仅只依依赖于外部部机构提供供的服务，一一家伟大的的公司都有有自己内部部的教育机机构，就像像一个内部部的大学，并并不是说非非要搞大量量的教育活活动，必须须要有机遇遇体制，要要把知识及及时地在公公司内部进进行传播，引引导、启发发新的理念念，新的技技巧，保证证你关键的的执行官员员们能够有有关键的技技术。最好好的一个例例子就是通通用电气公公司，他们们在主业之之外开展了了很多工作作，他们公公司中所有有的中层、高高层领导每每年必须要要接受一次次培训。接接受关

28、键技技能的培训训。我刚才才讲得非常常快，我想想在此给大大家讲我认认为非常重重要的要点点。对中国国公司来说说，是非常常重要的，尤尤其是要向向海外拓展展的公司。世世界上有很很多不同的的公司，有有个各种不不同的管理理阶层，我我脑子中的的这个是本本地的公司司。我们如如果想向中中国之外发发展，很多多公司都认认为有这种种必要他们们可能会犯犯很多的错错误，当然然他们也会会有很多成成功的故事事。我认为为，随着国国家越来越越繁荣、翻翻墙，影响响不断增加加，公司也也会变得这这样，如果果你们能够够成为这个个扩张发展展的一部分分的话，我我认为你们们应该面对对同样的挑挑战，中国国也作出了了非常令人人惊讶的进进展。无疑疑

29、，我认为为这些公司司肯定会随随着国家的的发展壮大大。我想在在此感谢大大家，我很很愿意大家家，我很愿愿意回答大大家的问题题。提问：您刚才讲讲到了远景景的方向，你你能否讲一一下方向和和远景之间间的关系呢呢？Jefffreyy E. Gartten：你你让我讲讲讲发展方向向和远景之之间的不同同。当我谈谈到发展的的方向的时时候，我只只是讲，各各个不同的的行业的领领导人必须须要有一个个方向感，这这个方向是是什么意思思呢？并不不是完全说说一个公司司到底应该该成为什么么样的公司司，与这个个问题有关关，也就是是这个公司司的领导本本人应该是是什么样子子的，他应应该怎样做做决策，怎怎么样把决决策做得更更加连贯，雇

30、雇员们怎么么样更好地地了解，同同时怎么知知道雇员是是值得信任任的，一个个远景目标标是一个未未来的问题题，我们怎怎么样描述述呢？就是是描述一个个公司未来来将会怎么么样的，你你可以有方方向感，这这个方向感感，客户是是我们最重重要的对象象，你可以以有一个远远景规划，我我们希望能能够在世界界上成为最最伟大的医医料器械公公司。一个个是与个人人有关的，另另外一个主主要是描述述公司未来来的情况。我要讲讲的要点就就是你是一一家中国公公司，你开开始把自己己变得国际际化的时候候，你的首首席执行官官必须要有有方向感，你你也需要你你的公司有有一个远景景目标，大大家应该充充分理解这这个远景目目标。提问：第十个挑挑战，是

31、核核心优势的的问题，怎怎么样了解解现代金融融等等。您您能否稍微微展开讲一一讲。Jefffreyy E. Gartten：核核心优势就就是充分理理解现代的的金融。我我解释一下下，我一直直在关注着着很多美国国一些公司司的核心能能力的发展展，看上去去离我们很很远。这些些趋势好象象各地公司司的发展趋趋势，在过过去的两年年里，现在在有一个新新的法律，这这个法律是是每一个公公司的首席席执行官必必须个人要要签署公司司的帐务，首首席执行官官每年必须须要签四次次。问题是是什么呢？在过去，很很多的公司司首席执行行官并不理理解所有的的帐务的细细节问题，他他们很愿意意把这个权权利交给财财务官员来来管，现在在可不行了了

32、。这就是是说，每个个人必须都都有能力，尤尤其是在金金融方面，无无论有什么么产品，什什么行业，不不管你运营营什么，在在什么地方方运营你的的公司。听听上去可能能并不是有有什么特点点的地方，但但是当今的的金融是一一个非常复复杂的学科科，如果你你的公司是是在全球范范围内开展展运作的，你你必须要理理解货币之之间的关系系，必须要要理解钱、资资金怎么样样在国内外外之间流动动，资本怎怎么样筹措措。筹措资资本的方式式更加复杂杂了，很多多公司想上上市，就必必须要了解解怎么样上上市，哪儿儿上市，会会带来什么么样的影响响？因此，我我想说的是是，如果你你想成为一一家跨国公公司，尽管管你的领域域是营销，或或者是劳动动力，

33、你想想进入未来来的发展，必必须要研究究金融，你你如果不懂懂，必须要要学习。提问：你刚才讲讲到了企业业在发展中中国家发展展是非常好好的，如果果中国的公公司走出国国内，走到到国际，在在金融市场场，或者在在购并市场场上运作，你你能够提供供哪些建议议，帮助他他们更好地地，充分地地准备在成成熟市场上上的购并？Jefffreyy E. Gartten：我我想重复这这个问题。中中国的公司司在本地发发展是非常常明知的，如如果想走到到国外的话话，我应该该提供什么么样建议？研究一下下并购的历历史是非常常重要的，多多数的购并并案，在市市场上有很很多炒作，但但是很多都都失败了，因因为没有提提高公司的的价值。所所以有一

34、点点很重要，就就是研究一一下哪种购购并合适，哪哪种购并不不可行。从从相对来讲讲，可能跟跟另外一个个公司在并并购的时候候，应该看看一下财务务方面的情情况。就是是怎么把人人联合在一一起，这才才是最重要要的问题，而而且不光把把高层的人人联合在一一起，而且且应该把员员工也整合合在一起。对对于中国的的公司来讲讲，大部分分的公司没没有这样并并购的经历历，如果你你问我，我我以前也是是一个投资资银行家，你你问我怎么么样在成熟熟市场上收收购公司的的话，我会会给你这样样的建议，你你要非常小小心。我可以以给大家一一个例子，在在美国收购购一个公司司，这是在在80年代代的时候，日日本有很多多很多的钱钱，他们就就去美国做

35、做这样的并并购活动，990%这样样的并购都都是失败的的。英国人人也尝试着着在收购一一些美国的的公司，其其实他们的的语言是一一样的，文文化背景也也是一样的的，他们这这种并购活活动也不是是特别成功功。所以，有有时你可能能觉得别无无选择。但但是你还是是有的，比比如可以结结盟，这样样的话关系系比较松散散。我认为为并购是这这样的，两两个公司在在一起长期期共事，而而且彼此非非常了解，这这样的并购购才是成功功的，而且且你知道你你的人才所所在，知道道你们之间间的问题所所在，而且且你慢慢了了解这些问问题，这样样才能并购购得成功。要要到市场上上去，你会会看到有一一个公司正正在出售，你你就买，这这样你就认认为成功，

36、我我是持谨慎慎的态度的的。有时候候，这些公公司在并购购做得非常常好的时候候，实际上上是美国公公司买其他他的公司，我我不能说为为什么，可可能他们更更灵活一些些，所以他他们成功了了。如果不不行的话，马马上可以剥剥离出去。这这是非常可可笑的，你你们每天看看报纸，会会看到各式式各样的并并购，你们们可能觉得得公司通过过这样的方方法才能发发展，但是是如果你是是一个非常常大的公司司，你买一一个小公司司的话，那那是另外一一回事。如如果是一个个中等规模模的公司，你你要买另外外一个规模模的公司，或或者是一个个大公司就就要小心谨谨慎了。提问：刚才你在在演讲中谈谈到，现在在企业很难难提价，但但是我们众众所周知，世世界

37、原油在在涨价，中中国的原材材料前一段段时间也在在涨价，我我不知道您您怎么解释释这个问题题？最后的的结果是不不是就是企企业倒闭？第二个问问题，我们们看到中国国制造业大大国，但是是我们走向向全球的时时候，可能能会丧失这这个优势，可可能会为了了物流问题题，在本地地化生产，怎怎么平衡这这个矛盾？谢谢。Jefffreyy E. Gartten：我我想这是两两个非常大大的问题。我我先回答第第一个问题题。这跟定定价的能力力有关，我我刚才所描描述的世界界是这样的的，他们有有很大的竞竞争，而且且有很大的的生产的过过剩问题，如如果我们遇遇到这样的的情况，你你就很难提提价了，肯肯定要减价价，减成本本，这样利利润率才

38、能能提高。但但是人们不不会为此多多支付价格格，因为别别人可以卖卖得比你便便宜。你所所说的情况况是石油价价格的上涨涨，这是另另外一种情情况，这是是一个全球球的供求问问题。这不不是一个公公司定价的的问题，我我想，任何何一个石油油公司，不不是故意地地提价，只只不过把价价格转移给给客户了，但但是成本也也高了。所所以，我想想，我这么么说是正确确的，你的的提价能力力非常小了了，而不可可能因为提提价赚更多多的钱了，因因为竞争加加剧了。回答第第二个问题题，中国的的公司他们们在国内制制造是优势势，到了国国外怎么办办呢？我想想，他们会会带去一些些技术、技技巧，一些些生产的效效率。因为为在中国的的市场上也也积累了相

39、相关的经验验，而且他他们是非常常有竞争性性的，但是是我认为，您您提到的这这一点是非非常好的，如如果公司的的核心能力力就仅仅是是生产产品品，使它生生产得非常常便宜的话话，那么这这个是不可可以转移的的，因为在在另外一个个国家，原原材料成本本更高一点点，或者有有不同的法法律法规的的环境。因因此，我认认为你必须须还有创新新才行。也也就是说，你你带去的应应该不光是是低成本的的生产，而而且还要更更好地理解解当地的习习惯和法律律环境，以以及想出一一些方法，看看一下怎么么能够生产产一些新的的产品，用用现有的技技能。我知道道，中国现现在是世界界的制造中中心，而且且我也确定定，肯定在在很长一段段时间内都都是这种状

40、状况。我个个人的意见见是这样的的，我认为为，中国从从人才方面面来讲是富富有这一属属性的。中中国现在有有这么大的的潜力，不不光是生产产成本低，而而且也可以以在高端进进行生产，而而且能够提提供真正的的价值，我我想这就是是人才所，给给我们带来来的好处。而而且，作为为教育家来来讲，我就就是一个教教育家，我我说一下给给我印象非非常深的事事情，中国国做了很多多研究，中中国大学也也在不断发发展，而且且相关的教教育投资也也是有的，以以后一定会会有收益的的，从现在在开始，十十年以后我我们再见面面谈话，我我们谈论的的可能是中中国的创新新，而且我我们也会谈谈到低成本本的生产。提问：请您谈一一下华尔街街的情况，以以及

41、公司的的战略，每每个季度华华尔街会发发生变化，就就是华尔街街是不是对对公司的战战略有影响响？Jefffreyy E. Gartten：这这是一个特特别好的问问题，你的的问题是你你如何看一一些公司短短期受到了了一些压力力，必须有有季度方面面的收益，这这跟公司的的战略之间间是怎样一一个关系？另外提问：安然事件件和公司发发展有什么么样官了？和安然事事件之间的的联系？Jefffreyy E. Gartten：我我想有些公公司是要上上市的，他他们经常受受到一些压压力，要进进行汇报，要要每个季度度汇报他们们的收益。这这是系统，不不是非常不不幸的事情情，所以这这种公司必必须有一个个非常好的的收益，当当然不是

42、每每季度都有有收益，但但是这个收收益应该是是一致性的的，而且应应该有一个个长期的目目标，从这这个角度来来说，做到到这一点是是非常不容容易的，但但是非常好好的公司都都有办法做做到这一点点，IBMM、Intter、GGE都可以以，所有我我谈到的这这些公司都都能够把他他们的季度度性的收益益和长期的的战略连在在一起。但但是，对于于季度方面面收益的压压力，就意意味着你必必须有一个个非常高的的行为的准准则，也就就是说，如如果这个公公司每个季季度都面临临这样的压压力的话，所所有的雇员员也有压力力，因此，有有可能就会会操纵这个个财务数字字。当然，安安然就是这这样的情况况，当然其其他的公司司也有类似似的做法，但但是大部分分的公司不不是这样的的。所以，安安然是很糟糟糕的。但但是它只是是代表了极极少数的公公司，我们们可以看全全球这么多多公司，他他们是少数数，如果我我们走向全全球，我们们上市的话话，这一点点是你所面面临的一个个额外的压压力。我希希望我们有有办法解决决这个问题题。但是，这这个事情就就是这样的的，就像税税收一样，是是不可能消消失的一个个要求。