现代企业如何有效推行绩效管理流程163800.docx

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1、现代企业如何有效推行绩效管理美世高级顾顾问：尹大大超目 录录n 什么是绩效效管理n 为什么应用用绩效管理理n 绩效定义n 设计原则n 绩效管理流流程n 绩效管理中中的职责n 平衡积分卡卡及平衡积积分卡流程程n 如何设定目目标n 目标分解工工具n 如何进行绩绩效反馈n 如何进行绩绩效面谈n 如何避免绩绩效考核的的偏见n 如何管理绩绩效不好的的员工n 名词解释n 什么是绩效效管理 绩效管理理简单说来来是监督和和发展员工工的过程；同时，绩绩效管理的的结果一般般同员工的的薪酬结合合起来，因因此，绩效效管理也是是管理员工工贡献的方方法。 更为重重要的是，绩绩效管理应应该是一种种战略管理理的工具，通通过绩

2、效管管理，公司司可以将员员工的贡献献和公司优优先发展顺顺序结合起起来，鼓励励员工参与与对自己和和公司绩效效的管理，建建立公司的的绩效责任任。绩效管理理与绩效考考核的差别别可以用下下图表示：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和和员工设计重点与薪酬奖金金结合与业务计划划结合设计的目的的总结绩效，形形成报告个人发展与与价值驱动动评估者上级上级、下级级和其他沟通单向双向从上图可可以看出，绩绩效管理越越来越多地地被应用成成一种管理理员工和公公司绩效的的战略性的的整合工具具。事实上上，绩效管管理在人力力资源管理理体系中出出于非常重重要的地位位，对人力力资源管理理的许多功功能提供支支持或输入入，如： 薪

3、酬管理 培训需求分分析与培训训实施 职位分析与与职位设计计 沟通n 为什么应用用绩效管理理现代企业试试图通过在在公司应用用绩效管理理体系，将将公司的战战略目标、各各部门的工工作目标与与员工的日日常工作结结合起来，将将公司的优优先与员工工的优先结结合起来，鼓鼓励员工提提高绩效，鼓鼓励员工自自身发展，建建设公司的的高绩效文文化。公司试图通通过绩效管管理系统将将以下内容容结合起来来： 员工的绩效效 员工的发展展 员工的奖励励现代企业的的绩效管理理系统将使使员工更多多地参与自自我管理，提提高管理自自己绩效的的责任。员员工可以通通过绩效管管理系统了了解公司和和上级对自自己的绩效效要求，了了解自己的的工作

4、计划划与公司的的工作计划划、自己的的绩效目标标与公司的的绩效目标标之间的关关系；员工工也可以通通过绩效计计划的设定定和上级对对自己的绩绩效评估了了解自己的的发展需要要，从而提提高自己的的能力，同同时，公司司的绩效管管理系统是是与员工自自己的薪酬酬结合在一一起的。对管理人人员来说，绩绩效管理可可以帮助他他们确认员员工的日常常工作与公公司/部门门的目标一一致，同时时为他们管管理员工的的绩效提供供了方向。n 在现代企业业绩效的定定义在现代企业业，绩效被被定义成为为基于事先先设定的目目标的结果果完成情况况，和绩效效的其他因因素，即员员工的整体体绩效。意意思是说，员员工事先会会有一个绩绩效目标，而而员工

5、的绩绩效结果是是指与绩效效目标相比比，员工在在绩效考核核周期后对对目标的完完成情况。员工在年终终的绩效考考核的结果果会通过某某种方式转转化成为员员工的整体体绩效。n 绩效管理方方案设计的的原则绩效管理设设计原则是是指导绩效效管理流程程与目标设设定的指导导原则，是是整个公司司绩效管理理哲学的具具体体现。在在现代企业业中，以下下四个原则则得到了应应用： 客观性：在在可能的情情况下，在在不牺牲战战略性的前前提下，尽尽量采用客客观的衡量量标准去衡衡量员工绩绩效。 透明性：在在绩效管理理的过程中中，要求员员工参与目目标设定和和行动计划划的设定过过程，参与与自己的绩绩效面谈，作作到员工了了解自己的的绩效目

6、标标与绩效计计划，以及及自己的上上级是如何何评估自己己的绩效。 平衡性：在在选择指标标的过程中中，采用平平衡积分卡卡的工具，作作到长期性性指标与短短期性指标标的平衡，超超前性指标标与滞后性性指标的平平衡。 简单性：在在可能的情情况下，在在不牺牲以以上原则的的情况下，尽尽量作到简简单、易于于操作。 在设计绩绩效评估体体系和绩效效管理的周周期时，以以上四个原原则作为指指导性原则则，为系统统设计提供供了方向。n 绩效管理的的流程绩效管理是是一个持续续的、不间间断的管理理过程，而而不仅仅是是对绩效结结果的考核核。绩效管管理的关键键之一在于于将管理的的思路与理理念贯穿于于整个绩效效管理的过过程中。现代企

7、业的的绩效管理理流程如下下：绩效计计划、绩效效反馈、绩绩效考评、绩绩效奖励。四四个阶段构构成一个完完整的绩效效管理周期期。在不同同的阶段，管管理人员和和员工有各各自的职责责。第一阶段 绩效计计划： 原则上，公公司所有员员工都要求求设定周期期性的绩效效发展计划划。 目标设定定是什么? 管理人员和和他们的下下属进行周周期性的绩绩效计划或或目标设定定工作 步骤 管理人员和和经理安排排确定一个个与员工进进行绩效计计划或目标标设定的时时间. 员工和他们们的经理共共同制定一一个员工在在下一个考考核周期的的工作计划划 经理和员工工应该共同同讨论并双双方同意对对员工的培培训和发展展需求以及及监督的安安排 管理

8、人员和和员工在员员工的工作作计划上签签字，并澄澄清员工在在组织中的的角色，他他们的工作作目标和绩绩效目标。第二阶段 绩效反反馈 什么是绩绩效反馈? 经理或管理理人员就员员工的工作作进展提供供连续性的的辅助和指指导，在经经理与员工工之间应该该有不间断断的沟通和和反馈，以以明确正确确的工作态态度和行为为，以了解解工作的进进展 步骤 绩效辅导可可以在任何何时候以正正式或非正正式的方式式进行 正式的辅导导应该发生生在管理人人员和员工工之间，并并且以结构构性的培训训的方式进进行。 这样的辅导导应该是与与不同的职职位相关的的，侧重于于有效执行行工作任务务所需的知知识、技能能或态度。 非正式的辅辅导同正式式

9、的辅导有有相同的目目的，但通通常是在日日常的工作作环境中，而而不是在一一个结构化化的环境中中。第三阶段：绩效评估估 什么是绩绩效评估? 当管理人员员和员工需需要讨论：员工对比比于工作成成绩和职位位要求时，该该员工的业业绩和能力力时，一个个正式的绩绩效评估应应该在经理理与管理人人员进行。 步骤 管理人员周周期性地审审核员工的的工作计划划，确定该该员工在何何种程度上上达到工作作目标 管理人员和和员工共同同评估该员员工现有的的能力，并并且确定该该员工在考考核周期内内各种评估估要素的结结果与成绩绩 在评估的会会议上，讨讨论应该侧侧重于对以以前目标的的建设性的的回顾和未未来的考核核周期内的的工作目标标

10、管理人员应应该指导或或引导讨论论的过程，就就员工的绩绩效与要求求具备的能能力提供反反馈 评估面谈应应该为员工工创造一个个机会去共共同讨论员员工的短期期和长期的的职业发展展目标 员工应该利利用绩效评评估的机会会与自己地地主管讨论论自己关心心的问题，以以及达到目目标所面临临的障碍 员工和管理理都应该在在完成的绩绩效评估表表格上签字字第四阶段 绩效奖奖励 什么是绩绩效奖励? 员工的奖励励和员工绩绩效结合起起来 步骤 部门经理向向公司人力力资源部汇汇总本部门门员工的绩绩效考核结结果； 由人力资源源部根据公公司的规定定和员工考考评结果，计计算相应的的浮动工资资数额，并并报总经理理批准，然然后通知员员工上

11、级经经理和财务务部； 上级经理与与员工进行行沟通； 财务部根据据总经理审审核的绩效效奖金表发发放员工浮浮动工资； 薪酬与绩效效的结合创创造了一个个高度激励励员工去取取得在工作作计划中确确定的目标标的环境。现代企业的的绩效管理理时间表如如下：现代企业绩绩效管理时时间安排绩效考核周期时间责任人工作方式使用的工具具形成的文档档/结果绩效计划每年一月份份企业领导1、确定整整个公司的的平衡积分分卡平衡积分卡卡公司平衡积积分卡企业领导和和各部门领领导2、确定不不同部门的的平衡积分分卡平衡积分卡卡部门平衡积积分卡各部门领导导和员工3、确定员员工的绩效效计划和目目标目标分解工工具员工绩效效计划和绩绩效考核表表

12、绩效计计划部分各部门领导导和员工4、确定员员工的绩效效行动计划划员工绩效行行动计划绩效反馈（正式）四月、七月月、10月各级主管/员工1、正式的的绩效面谈谈绩效反馈指指导员工绩效效计划和绩绩效考核表表绩绩效沟通与与反馈表绩效考核第二年一月月各级主管/员工1、确定绩绩效面谈时时间确定绩效面面谈时间各级主管/员工2、准备绩绩效面谈资资料绩效面谈所所需的资料料各级主管/员工3、进行绩绩效面谈，确确定员工最终绩效结结果员工绩效效计划和绩绩效考核表表绩绩效沟通与与反馈表上级主管4、上级主主管审核绩绩效结果人力资源部部5、人力资资源部汇总总审核绩效效结果公司员工绩绩效结果汇汇总表绩效奖励第二年春节节前后人力

13、资源部部/公司领导导根据绩效结结果确定员员工奖励奖励方案员工绩效奖奖金发放表表n 你在绩效管管理中的职职责 如前所述述，管理人人员和员工工自己都应应该在绩效效管理的过过程中承担担自己的责责任，确保保双方的参参与，确保保有足够的的、双向的的沟通。 作为管理理人员，你你的一个很很重要的职职责就在于于管理你下下属员工的的绩效。具具体说来，在在绩效管理理的不同阶阶段，你都都有不同的的职责。简简单说来，你你的主要职职责是结合合公司目标标，与你的的下属讨论论确定下属属的绩效计计划，制定定下属的绩绩效实施计计划，并在在日常的工工作中监督督员工的绩绩效，在绩绩效考核时时公正考核核员工绩效效，并讨论论员工发展展

14、需要。 更为重要要的是，作作为管理人人员，你应应该更多关关注于员工工的发展，如如员工的职职业发展，员员工所需要要掌握的技技能，员工工应该如何何发展自己己。具体说说来，在管管理员工绩绩效的过程程中，管理理人员应该该对员工的的发展提出出自己的建建议，为员员工提供足足够的资源源去支持员员工发展。 作为普普通员工，你你也必须在在自己的绩绩效管理过过程中扮演演重要的角角色。你应应该参与对对自己绩效效的管理，对对自己的绩绩效负责。具具体说来，你你应该参与与对自己目目标的设定定，确保自自己的目标标符合“”原则，同同时自己制制定自己的的绩效计划划行动计划划。在绩效效管理的流流程中，你你也应该自自己管理自自己的

15、绩效效，确保自自己的日常常工作是符符合绩效计计划的，并并且是高绩绩效的。在在绩效考核核时，你应应该总结自自己的绩效效结果，积积极准备你你与你的主主管之间的的绩效面谈谈，在面谈谈中积极发发表你的意意见。 作为员员工，你必必须了解如如何才能达达到自己的的绩效目标标，自己需需要具备那那些方面的的技能和素素质，自己己又该如何何发展自己己的技能和和素质。n 平衡积分卡卡的概念与与如何建立立平衡积分分卡 平衡积分分卡是激励励和评估业业务单元绩绩效的系统统方法，他他为衡量当当下的组织织绩效和将将来的绩效效驱动力提提供了一个个平衡的方方法。之所所以被称为为平衡积分分卡，在于于它提供了了以下两个个方面的平平衡：

16、 超前性指标标与滞后性性指标之间间的平衡 财务指标与与非财务指指标之间的的平衡平衡积分卡卡主要从以以下四个方方面衡量组组织的绩效效： 财务指标：如销售额额、利润额额、资产回回报率 客户指标：如客户满满意度、客客户增长、新新客户比例例 流程指标：如项目管管理流程 发展指标：如新产品品开发速度度财务流程客户发展 愿景和人力资源策略通过建立公公司的平衡衡积分卡，公公司可以做做到： 整合绩效衡衡量与公司司的战略； 向各个管理理层次沟通通公司的战战略目标； 将公司的战战略转化为为可行动的的、可衡量量的结果； 强化公司的的目标成为为业务单元元的目标； 奖励计划的的基石； 指导将来的的结果。在现代企业业，建

17、立平平衡积分卡卡的主要流流程如下：1、 审核（或确确定）公司司的远景和和战略审核公司远远景和战略略的目的在在于明确公公司的远景景战略，从从而确保公公司的远景景和战略能能够被有效效的整合起起来，并贯贯穿到公司司的绩效评评估中。在建立正式式的平衡积积分卡之前前，公司的的远景和战战略必须被被清晰地界界定并向公公司各层次次员工沟通通。公司远景战战略的界定定或澄清必必须基于清清晰的外部部环境分析析和内部资资源分析。公公司所处的的竞争环境境和内部的的资源分布布影响着公公司的战略略选择。2、 审核公司的的关键成功功要素关键成功要要素是公司司要想实现现其远景和和战略必须须取得成功功的关键领领域。公司司要想实现

18、现其战略，就就必须在这这些关键成成功要素上上取得成功功，同时，关关键成功要要素是公司司远景战略略与公司具具体绩效指指标之间的的桥梁。界定或澄清清公司的关关键成功要要素必须基基于公司的的战略选择择。3、 选择公司关关键的绩效效指标公司的关键键绩效指标标是衡量公公司在关键键成功要素素上能够成成功的指标标。在界定定公司的关关键成功要要素后，如如何衡量公公司的绩效效就必须依依赖于对关关键绩效指指标的考核核。公司的关键键绩效指标标原则上不不应简单地地指公司的的财务指标标，还应该该包括其他他的非财务务指标，不不应简单地地指一些短短期性指标标，还应包包括一些长长期性的指指标。在选择关键键绩效指标标时，关键键

19、在于澄清清和明晰这这些可能关关键绩效指指标之间的的逻辑关系系。4、 建立并审核核公司的平平衡积分卡卡在澄清公司司的关键成成功要素和和关键绩效效指标后，应应该从财务务、客户、流流程和发展展四类指标标上分类整整理整个公公司的平衡衡积分卡。5、 建立并审核核公司各业业务单元或或部门的平平衡积分卡卡在建立整个个公司的平平衡积分卡卡后，应根根据整个公公司的平衡衡积分卡，结结合目标分分解方法，建建立每个部部门的平衡衡积分卡。n 如何帮助员员工设定“”目标 在帮助员员工设定“”时，员工工的主管应应该扮演一一个积极有有效的角色色。“”意思是指指设定的目目标应该做做到：S = 共同设设定M = 可衡量的的A =

20、 可达到的的R = 相关的T = 时间性 共同设定目目标设定目标的的工作流程程应该由员员工和他们们的主管共共同承担 员工工开始制定定自己的工工作目标，然然后与自己己的主管讨讨论自己制制定的目标标是否符合合主管的要要求，以及及自己设定定的目标是是否符合“”原则，并并讨论实施施目标的行行动计划。 可衡量的绩效目标应应该是可以以衡量的，至至少应该是是可以评估估的。有效效的衡量是是量化/客客观的，或或者是非量量化/主观观的。 可达到的当自己的绩绩效指标是是不能达到到的时，这这样的目标标是很难激激励员工的的。目标的的信用依赖赖于要实施施这个目标标的人对目目标的信心心。为确定定这个目标标是否能够够达到，必

21、必须问员工工下列问题题：这是新新的目标吗吗？你经常常做这个吗吗？多长时时间？员工工的主管应应就员工需需要的资源源，如时间间，其他人人的协助、预预算和信息息等，向员员工提供建建议和反馈馈。 相关的一个相关的的绩效目标标支持至少少一个组织织或团队的的目标，或或与至少一一个组织或或团队目标标相结合。作作为主管，你你有责任向向员工建议议他们的目目标是如何何结合部门门或公司的的目标，这这样，会使使你的员工工看到他们们的工作贡贡献与整个个公司成功功之间的关关系。 时间性确定绩效计计划的完成成时间帮助助员工和主主管进一步步了解目标标是否是可可以达到的的。在没有有时间限制制的情况下下，目标可可能是永远远没有办

22、法法完成的。设设定中间的的里程碑对对那些长期期性的、超超过考核周周期的任务务来说是特特别有帮助助的。n 目标设定/分解工具具如前所述，绩绩效管理能能够将员工工的工作目目标与整个个公司的工工作目标结结合起来。因因此，绩效效管理的一一个重要工工具就是目目标设定/分解工具具。 下面，我我们详细介介绍在公司司目标分解解的工具和和方法。在在应用本方方法时，主主管和员工工（利益相相关者）的的共同参与与非常重要要，双向的的沟通在目目标设定的的过程中是是必不可少少的。 在目标标设定的过过程中，管管理人员和和员工必须须时刻意识识到我们设设定的每个个目标，每每一个层次次的目标是是否符合“”原则，这这些原则是是指导

23、目标标设定的基基本方向。 第一步步：确定你你执行的、对对组织的客客户有价值值的十个行行为或职责责；确定十个行行为或职责责的依据是是这些行为为或职责应应该是员工工执行的、对对组织的客客户有增值值的。在确确定这些职职责时，应应该参考员员工的职位位说明书，但但不仅仅是是将行为或或职责从员员工的职位位说明书中中抽离出来来。 第二步步：确定不不同的行为为或职责对对你所在的的部门的影影响程度；在确定了这这些行为或或职责后，管管理人员和和员工应该该共同确定定这些行为为或职责对对所在部门门的影响程程度。可以以用不同的的影响程度度（如全部部、部分、很很少）去标标示行为和和职责。 第三步步：确定对对你所在的的部门

24、有最最大影响的的三个行为为或职责；在确定这些些行为或职职责的影响响程度后，选选择对本部部门有最大大影响的三三个行为或或职责。 第四步步：确定不不同的行为为或职责对对其他部门门的影响程程度；在确定了十十个行为或或职责后，管管理人员和和员工应该该共同确定定这些行为为或职责对对其他部门门的影响程程度，可以以用不同的的影响程度度（如全部部、部分、很很少）去标标示行为和和职责。 第五步步：确定对对其他部门门有最大影影响的三个个行为或职职责。在确定这些些行为或职职责的影响响程度后，选选择对其他他部门有最最大影响的的三个行为为或职责。第六步：将将对本部门门有最大影影响的三个个行为或职职责和对其其他部门有有最

25、大影响响的 三三个行为或或职责合并并起来，就就成为员工工的工作目目标。n 如何进行绩绩效反馈给出和接受受反馈帮助助每个人意意识到他们们正在做什什么以及是是如何做的的，并帮助助他们使自自己的工作作保持在自自己的绩效效范围内。对对那些想知知道他们的的行为是否否符合他们们的意图并并是如何影影响别人的的人来说，绩绩效反馈是是一个有效效的机制。有有效的绩效效反馈是： 有针对性的的 及时的 描述性的 平衡的给出或接受受绩效反馈馈需要勇气气、技巧、理理解和对自自己以及他他人的尊重重。下面的的建议对任任何给出或或接受建议议的人都是是有用的，不不仅在绩效效管理的流流程中，甚甚至在任何何的工作领领域： 侧重于绩效

26、效，而不是是人绩效反馈应应该侧重于于员工做了了什么，而而不是我们们对员工个个人的评论论，这一点点是十分重重要的。在在实践中，使使用动词 与行为为相关，而而不是形容容词 与性质质有关。比比例说，最最好说员工工在那里没没有听取他他人的意见见，而不是是说该员工工的心态封封闭或傲慢慢。 侧重于观察察的结果，而而不是解读读观察的结果果是我们看看到了什么么或听到了了什么。解解读是我们们对所见/所听的解解读或结论论。比如说说，你可能能从员工迟迟两天交报报告推论处处员工可能能在时间管管理上有些些问题，但但实践上，原原因可能并并不在该员员工处，而而是在行政政系统的其其他地方。 侧重于描述述，而不是是判断描述是指

27、尽尽可能地中中立地描述述发生了什什么，判断断是指按好好与坏、对对与错标准准对他人行行为的一种种评估。判判断反映出出我们自己己的价值观观。一种避免作作出判断性性反馈的方方法是别人人的行为和和这种行为为对我们的的感受分开开。比如说说，“你令人厌厌烦”可能意味味着“你谈了太太多不相关关的事情，让让我觉得有有些受不了了”， 但后后种表示可可能更容易易令人接受受。当被别人判判断时，我我们要么接接受他，责责备自己，要要么拒绝他他，说别人人做出了错错误的判断断。但是，如如果我们能能够将“我自己做做了什么”和“我所做的的给了他这这样的感受受”时，这样样就容易理理解了，双双方也就都都能够从中中收益了。 及时给出

28、反反馈反馈应该是是经常的、迅迅速的，而而不必等到到正式的绩绩效反馈才才进行。我我们为员工工设定的目目标的属性性决定了我我们对员工工进行反馈馈的频率。例例如，对财财务性目标标的反馈，可可能是月度度的，而对对一些定性性的指标，如如“团队参与与”，可能要要等到一些些特别的事事件发生后后才进行。 侧重于信息息或替代方方案的共享享，而不是是建议或答答案以观点或信信息的方式式给出反馈馈，给反馈馈的接受者者提供一个个机会思考考在他们的的目标或环环境下信息息的含义，并并作出如何何行动的决决定。而以以建议或答答案的方式式给出的反反馈，则告告诉反馈的的接受者如如何去处理理这些信息息，其实在在某种程度度上反馈的的接

29、受者根根据自己的的实际情况况采取最合合适行动的的自由。我们经常给给出我们喜喜欢的解决决方案，而而不管实际际情况是怎怎样的。达达到目的或或解决问题题的最好方方法是使用用开放式的的问题，表表达自己的的观点，或或发现其他他可能的替替代方案，去去让问题发发现出来。 绩效反馈的的目标向接接受者提供供价值，而而不是让意意见的提供供者感受好好些作为一个管管理人员，需需要给出反反馈，也需需要接受反反馈。将反反馈的信息息量侧重于于接受者需需要的信息息量，而不不是提供者者愿意给出出的信息量量。有时，信信息太多会会伤害到信信息使用的的效率。给给出的信息息量而导致致接受者不不能吸收，在在很多时候候意味着反反馈的提供供

30、者只是在在满足自己己说的需要要，而不是是帮助他人人的需要。 侧重于那些些反馈的接接受者能够够有所作为为的行为当给出的反反馈者对接接受者来说说是不可控控制的话，那那这些反馈馈对接受者者来说可能能是令人沮沮丧的。所所以，应该该给出那些些接受者能能够有所作作为的反馈馈。 在合适的时时间和地点点给出反馈馈接受反馈在在情感上有有时是难以以令人接受受的，所以以我们应该该谨慎在给给出反馈的的时间和地地点。有时时候，在同同事面前给给出反馈是是有效的，只只要你能够够确定接受受反馈的个个人能够接接受。在错错误的时间间做出的好好的反馈有有时比一般般的反馈的的伤害更大大。负面的反馈馈一般要在在隐私的环环境下进行行，而

31、且对对接受的人人来说感到到意外。反反馈的接受受者和给出出者事前做做一些准备备会使反馈馈更具建设设性。但是，有效效的反馈往往往建立在在对员工日日常工作的的监督和观观察的基础础上。下面面列举一些些监督和观观察员工日日常工作的的一些方法法或工具： 观察 自己观察察员工是如如何完成日日常工作的的，如何参参与会议，如如何进行团团队合作 书面材料 任何员员工提供的的书面材料料，如报告告、信件、备备忘录等 第三方报告告 你从员员工的同事事、客户或或其他管理理人员处获获得的关于于该员工的的报告，如如投诉、表表扬等。 个人自我报报告 了解事情的的全面 当你获获得第三方方的信息时时，请确认认你收到的的信息是全全面

32、的。基基于这个目目的，你必必须了解事事件的内容容、行为和和结果。n 如何进行绩绩效面谈绩效面谈是是绩效管理理过程中的的一个重要要环节，绩绩效面谈的的作用在于于以开放的的、双向的的沟通方式式讨论员工工在过去的的周期内的的工作完成成情况，在在过去工作作中的长处处和短处，以以及未来如如何做得更更好，如何何更有效得得发展员工工。下面是如何何进行绩效效面谈的一一些基本知知识。 作好准备 阅读相关的的绩效管理理资料，特特别是经理理人员和员员工手册； 在你的文件件夹中找到到员工同意意的绩效计计划表； 收集在过去去你就员工工绩效表现现所做的绩绩效记录，如如重要事件件记录和中中期反馈记记录 从其他人，包包括员工

33、的的同事、顾顾客等，收收集对该员员工绩效的的反馈； 要求员工准准备好自己己的绩效总总结，并准准备考虑如如何在绩效效面谈时评评估自己； 考虑员工绩绩效表现好好或坏的原原因，决定定在那些领领域表扬员员工，那些些地方员工工需要在未未来的工作作中表现得得更好 考虑在未来来的周期内内员工的绩绩效计划/目标 创造好的绩绩效面谈环环境请记住绩效效面谈成功功的关键在在于开放的的坦诚的讨讨论。 确认给绩效效面谈留下下足够的时时间，一般般一次绩效效面谈需要要1-2个个小时 确保绩效面面谈是在一一个相对有有隐私的环环境下进行行，不要被被太多的干干扰打断 如果可能，不不要面对面面地与员工工面谈，可可以采用圆圆桌的方式

34、式 在开始前，可可以聊一些些轻松的话话题 邀请员工首首先自我评评价请记住：这这是属于员员工的评估估他们自己己过去绩效效表现和设设定未来目目标的机会会。通常，与你你相比，员员工更多地地喜欢低估估自己或对对自己提出出更多地批批评。使用用一些开放放的问题，如如： 自己认为过过去做的怎怎样？ 你认为你有有那些长处处？ 对你的工作作中，最喜喜欢那些部部分，最不不喜欢那些些部分？ 你是怎样帮帮助这个项项目取得成成功的？ 更多的倾听听 当你需要更更到的信息息时，使用用这样的语语言：“具体一点点”，“告诉我细细节”等 确保你理解解了员工的的意思 让员工有空空间去讲他他们自己。这这是他们的的绩效，你你是在评估估

35、他们的绩绩效，他们们需要在流流程中占主主要角色。 让员工感觉觉到你倾听听了 在会议的过过程中，做做好记录 多鼓励 在可能的情情况下，肯肯定并赞扬扬员工的成成绩 让你的表扬扬显得真实实、诚恳 请记住：没没有人一无无是处 鼓励客观的的分析 不要简单的的抱怨或责责备 一起分析为为什么员工工在有些地地方做得好好，有些地地方做的不不好，同时时讨论将来来如何做的的更好 如果员工在在某些地方方做得不好好，留下足足够的空间间分析，因因为这可能能是一个普普遍的问题题 确保不要有有惊奇出现现 以正面的方方式结束n 如何避免绩绩效考核的的偏见任何评估的的程序都难难免会依赖赖于人的判判断。由于于这个因素素，评估人人可

36、能不会会做出完全全准确的评评估，并且且还意识不不到他们评评估的不准准确。这些些不准确通通常被称为为“评估错误误”。下面是是一些典型型的评估失失误： 光环效应 由于员员工在一两两个领域有有突出表现现，评估者者就将评估估他在所有有的领域都都有突出表表现，工作作中的问题题得到了忽忽视。过去去的好的绩绩效表现、个个人关系、或或者赋予对对一个单项项太多权重重会导致这这种情况发发生。 号角效应 在另一一方面，由由于员工在在一两个领领域表现不不够好，评评估者就将将评估他在在所有的领领域都有表表现不好。 类似效应 另一种种形式的光光环效应。如如果员工的的性格、兴兴趣、行为为方式与主主管很相似似，主管容容易忽视

37、员员工工作中中存在的问问题。 居中趋势 所有的的评估都在在评估等级级的中间，而而不管事实实上在那里里。 偏高或偏低低 评估者者做出的评评估相对于于实际应该该的情况，都都偏高或偏偏低在评估过程程中这些评评估失误的的出现对员员工来说都都不公平，对对公司也没没有什么益益处。如果果员工接受受到不公平平的绩效评评估，那该该员工的发发展需求可可能就不需需要了。意识到这些些错误，采采取诚实的的态度去评评估，管理理人员就能能够给自己己的下属以以正确的评评估，帮助助他们发展展自己的业业务生涯，帮帮助公司提提供绩效。n 如何管理绩绩效不好的的员工/绩绩效改进计计划指出绩效效不好的情情况有时是是一件困难难的事情。原

38、原因之一是是不到绩效效不好的员员工的问题题成为一个个突出问题题时，一般般不会去谈谈及这个问问题。但是是，不在问问题发生的的时候去解解决这些问问题，只会会使问题变变得更难处处理。一个设计得得非常好，并并且管理得得非常好的的绩效管理理体系常常常会减少绩绩效的问题题。不幸的的是，依然然会有个别别的情况需需要我们去去关注绩效效问题。如如，如果一一个员工： 经常性地不不能达到公公司绩效管管理系统的的要求； 不能或不愿愿意完成自自己的工作作目标 表现出一种种影响自己己的能力或或他人能力力发挥的行行为这里有许多多原因导致致员工没有有表现出足足够的绩效效。下面是是一些显见见的原因： 员工不知道道为什么他他们应

39、该做做那些事情情 员工不知道道如何实现现自己的目目标 员工相信他他们有更重重要的事情情要做 员工不相信信他们上司司的方法不不好，他们们的方法会会更好 员工相信他他们已经做做的更好但事实上，并并不是所有有的绩效员员工都是公公司的原因因。有效的的、及时的的管理与绩绩效相关的的问题可能能会发现与与组织相关关的问题，而而不仅仅是是个人的绩绩效问题。与与组织相关关的绩效问问题包括： 无效的管理理或监督 缺乏培训或或资源支持持 不合适的技技能 角色定位不不清晰 职能或工作作内容的改改变 绩效管理目目标体系设设计不好或或绩效衡量量体系设计计不好 不合适的组组织结构或或文化 公司的薪酬酬实践可能能不支持公公司

40、的业务务目标 缺乏沟通在以上的情情况下，一一个绩效改改进计划有有时是改善善这些绩效效不好员工工的绩效问问题的有效效方法。在员工缺乏乏足够的信信息来达到到他们的绩绩效目标时时，主管人人员应该扮扮演预防性性的角色来来防止这类类情况在考考核周期内内发生。因因此，在设设定绩效目目标的阶段段，管理人人员和下属属应做充分分的沟通以以确保员工工理解他们们达到绩效效目标对公公司的意义义。员工应应该看到自自己的绩效效与组织成成功之间清清晰的关系系。管理人员同同时也强调调员工达成成绩效目标标对他们的的职业发展展的重要性性。员工应应该看到达达成自己的的绩效目标标对自己的的福利和价价值。员工认为自自己的方法法更好或自

41、自己已经做做得很好的的情况是十十分普遍的的。这就是是为什么中中间的反馈馈对明确绩绩效目标和和避免对期期望值的误误解的十分分重要的原原因。当员工认为为自己的方方法更好，而而自己主管管的方法不不好时，双双方应该共共同找出最最好的方法法，而不是是谁的方法法。同时，一一些预防性性的措施应应该实施。如如，在设定定绩效目标标时，双方方讨论员工工倾向于用用那种方法法。如果员员工的方法法在你看来来不是太有有逻辑性，或或与一般的的方法有很很大的区别别时，正确确的方法是是确认员工工为什么倾倾向于这样样的方法。有有时你会发发现员工的的方法其实实是更好的的方法。但是，如果果你发现员员工的方法法的有效性性值得怀疑疑时，

42、那说说服你的员员工为什么么他的方法法不行成为为主管的责责任。在这这种情况下下，主管应应该向员工工推销自己己的观点为为什么他的的方法不好好，而不是是对员工发发号施令他他们应该用用你自己的的方法。如如果你让员员工继续用用自己的方方法去实施施而导致不不好的结果果，而证明明自己的正正确，这样样的做法是是不具建设设性的。这这样会浪费费时间和资资源，而不不能带来任任何价值。如如果任何的的说服工作作都失败了了，作为主主管，你需需要强硬一一点，决定定工作应该该按照自己己的方式去去做。如果员工相相信他们已已经做得很很好，而你你只是在很很晚的时间间才发现，这这通常意味味着员工在在绩效周期期内没有从从他们的主主管那

43、里获获得足够的的反馈。为为了避免这这种情况，定定期的正式式的反馈是是鼓励的。n 绩效管理的的名词解释释1 绩效计划员员： 这是一一个对其他他员工进行行指导的职职位。他会会与员工开开会对员工工表现计划划和员工发发展计划进进行讨论。通通常来说，上上司就担任任绩效计划划员的角色色。2 平衡积分卡卡： 这是一一个能帮助助把一个组组织的使命命和战略转转化为一整整套表现评评估尺度的的管理工具具。这个工工具的独特特之处在于于它的广泛泛性。伟世世的平衡积积分卡能确确保公司所所有的管理理和业务构构想都被记记录在业务务和表现计计划上。个个人的业务务和发展目目标转化进进个人的平平衡积分卡卡。平衡积积分卡把远远景目标

44、和和战略转化化为具体目目标和衡量量标准时，主主要分为四四个不同领领域：财务务、客户、内内部业务流流程和人员员（学习和和发展）。3 基本收入： 指根据岗岗位职责而而定期发给给员工的工工资。它由由员工长期期、连续的的表现及员员工的技能能和发展经经验决定。4 行为资质： 指要求员员工能表现现出的支持持伟世的核核心价值观观的行为。行行为资质被被应用于所所有员工，但但因职位和和级别的不不同而有区区别。它们们是针对我我们如何做做工作，而而不是我们们做什么。5 核心价值观观： 指我们们内心坚信信的并且有有助于我们们的成功的的信念。我我们希望每每个员工都都支持这些些信念并把把它们表现现出来。6 发展： 绩效效

45、管理的第第三阶段是是“发展”。核心问问题是：我我能如何学学习和成长长？员工需需要同时考考虑他们的的短期需求求和长期职职业发展期期望，包括括技能和行行为两方面面的需求。所所谓“发展”还包括将将员工个人人的能力、期期望与伟世世的业务需需要结合一一致。7 反馈： 绩效效管理的第第二阶段。核核心问题是是：我是怎怎么做的？反馈是表表现与发展展计划流程程中必不可可少的一个个环节，并并需要由始始自终地贯贯彻而不是是只在正式式的表现和和发展会议议上应用。绩绩效管理系系统建立以以后，表现现和发展计计划顾问会会在年中和和年末与员员工讨论员员工的表现现，并定期期开展1对对1的会议议对行为进进行反馈。8 360度的的全面的反反馈： 这个个流程包含含了员工的的下属、同同事、自己己及上级经经理对该员员工的表现现反馈。要要了解更多多的信息，请请与当地的的人力资源源部门联系系。9 技术知识：