034.绩效管理的定性评估过程(GoodcareerHRP034)9441.docx

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1、1适用范范围：本制制度适用于于XXXXXXXXXXXXXXX有限公司司（含产品品制造中心心，以下简简称“公司”）全体员员工。2定性绩绩效评估过过程（流程程图详见本本制度第22、3页）。3定性绩绩效评估因因素/子因因素的来源源3.1从员员工的工工作说明书书中获取取评估因素素和子因素素由人力资源源中心和员员工所属部部门主管协协助，对员员工的工作作进行分析析，以找出出员工完成成其工作责责任的特性性/特质；并形成员员工的工工作说明书书；从员员工的工工作说明书书中获取取下列信息息：3.1.11员工的主主要工作职职责（Mainn Ressponssibillitiees）；3.1.22员工的具具体工作内内

2、容（Workking Actiivitiies）；3.1.33员工的直直接责任、间间接责任、领领导责任、合合作责任；3.1.44员工的权权限和风险险；3.1.55员工工作作的难点和和主要控制制点；3.1.66员工的沟沟通关系和和工作关系系；3.1.77员工的汇汇报关系和和升迁途径径；3.1.88员工的主主要绩效范范围和关键键业绩目标标/标准（KPIs）；3.1.99员工完成成工作职责责所需的资资格（Requuiremmentss）包括：教教育/专业业水平、工工作经验、知知识/技巧巧/技术特特长、培训训课程、相相关个人业业绩的要求求等。3.1.110员工完完成工作的的条件和所所需支持等等。3.2

3、从公公司的年度度目标分解解成个人的的年度和月月度目标中中获取评估估因素和子子素。3.3从员员工个人的的年度工作作计划和月月度工作计计划中获取取评估因素素和子因素素。3.4从员员工个人的的实际行动动情况和过过往的绩效效状况中获获取评估因因素和子因因素。4由人力力资源中心心负责从上上述所得的的评估因素素和子因素素中选择合合适的评估估因素和子子因素。4.1定性性评估的因因素包括（不不同工作岗岗位员工的的定性评估估因素/子子因素的种种类和权重重不同，具具体请参阅阅不同岗位位的绩效评评估表）：4.1.11责任4.1.22能力2. 定性性绩效评估估流程 评核核周期：（三三个月或半半年一次）.+被评估者直属

4、上司/次级上司/人力资源中心员工/直属上司/人力资源中心人力资源中心/所属部门评估者人力资源中心人力资源中心培训发展经理/绩效评估专员/直属上司自评跟进评估期内的表现及作相应的指导和跟进绩效面谈准备（三个月或半年）直属上司初评（评估当月10日前）评估因素包括： 责任、能力、技能、态度、知识、考勤、对公司企业文化的承诺等。工作说明书公司目标分解个人工作计划员工过往的绩效状况选择合适的评估因素形成各类合适的绩效评估表框架定性绩效评估的技巧培训人力资源中心/所属部门评估者的次级上司、部门负责人及人力资源中心NO评估者和被评估者绩效评估调控附注：a.方框内表示主要工作要点； b.方框底下黑色文字代表工

5、作的责任人/责任部门；c.方框右边的（）内文字代表完成并转交下一步骤的最后期限。直属上司/部门负责人/总经理绩效评估结果的运用：职务工资微调、职位、薪资等/级的升/降、责任改变、培训及职业发展。进入下一绩效评估周期（评估当月的28日前）人力资源中心人力资源部员 工直属上司财务中心存档及绩效改善跟进改善绩效指导改善绩效结算薪酬经确认的绩效评估表审查绩效评估表和提出应用建议（评估当月的23日前）YES核 准绩效面谈及形成共识形成绩效评估结果和确认绩效评估表（评估当月的17日前）（评估当月的15日前）（评估当月的25日前）人力资源中心和部门负责人总经理人力资源经理绩效评估专员（副本）（副本）（副本）

6、（正本）4.1.33技能4.1.44态度4.1.55知识4.1.66考勤情况况4.1.77对公司企企业文化的的承诺5由人力力资源中心心根据不同同职位的各各种评估因因素和子因因素对完成成相应工作作职责的重重要程度，编编制各类合合适的绩绩效评估表表。6由人力力资源中心心在评估制制度实施前前对所有的的评估者和和被评估者者实施定性性绩效评估估过程/技技术/技巧巧的培训。7被评估估者的直属属上司/次次级上司在在评估周期期内负责跟跟进/指导导/提高被被评估者的的表现/能能力和绩效效。8绩效面面谈8.1绩效效面谈的准准备工作8.1.11评估者的的准备工作作指引：8.1.11.1重点评评估员工的的重要工作作职

7、责，并并确信你对对它们了如如指掌。8.1.11.2评估以以前与员工工讨论并达达成一致的的目标（附附加你对员员工成绩的的任何记录录）。8.1.11.3评估员员工的历史史，包括：工作技能能、培训、经经验、特殊殊或独特的的资历、过过去的工作作和工作绩绩效。8.1.11.4从上次次评估周期期与员工共共事的那些些人中收集集相关资料料。8.1.11.5审查评评估周期内内与预期目目标相对应应的工作绩绩效、支持持文件和需需改善的地地方。8.1.11.6记录任任何需要讨讨论的影响响员工绩效效的变因，并并提供明确确的例证。8.1.11.7考虑员员工的职业业发展机会会和限制条条件，并准准备讨论这这些问题。8.1.1

8、1.8在一个个相对中立立的非公开开地点及在在足够的不不受干扰的的时间段内内安排评估估面谈。8.1.11.9做出初初评，并把把初评评估估结果填入入相应的绩绩效评估表表中。8.1.22被评估者者的准备工工作员工自我评评估前应思思考下列问问题，并从从中评价你你的业绩、工工作进展和和未来的计划划。有关的的思维激发发指引如下下：8.1.22.1我工作作所需的关关键的能力力是什么?我具备的的能力到了了哪一步?8.1.22.2就我的的工作而言言，我最喜喜欢哪一点点?最不喜喜欢哪一点点？8.1.22.3在评估估周期内，我我具体的成成绩是什么么?8.1.22.4我没有有实现哪个个目标/标标准?8.1.22.5我

9、的主主管如何帮帮助我把工工作做得更更好?8.1.22.6我的部部门或主管管有否做了了阻碍我工工作成效的的事?8.1.22.7什么样样的变化会会增加我的的绩效?8.1.22.8我现任任的工作是是否充分发发挥了我的的能力?我怎样把把业绩做得得更好?8.1.22.9我期望望未来的一一年、二年年以至五年年做些什么么?8.1.22.10 在在我现任工工作的任何何方面我是是否需要更更多的经验验或培训?如何实现现这个目标标?8.1.22.11自上上次面谈以以来，我做做了些什么么来准备履履行更多的的职责?8.1.22.12下次次绩效评估估周期内的的新目标/标准应该该是什么?以前的哪哪些目标或或标准需要要改进或

10、删删除?9被评估估者的自评评被评估者必必须在评估估当月的110号前，根根据自己在在评估周期期内对应于于绩效评评估表中中的评估因因素/子因因素的实际际发生情况况/结果作作如实的记记录/评价价，并把自自己的评价价/期望等等填于自评评的绩效效评估表中中。10.直属属上司的初初评被评估者的的直属上司司（评估者者）必须在在评估当月月的10号号前，根据据被评估者者在评估周周期的实际际行动情况况和工作执执行的结果果等；对照照与被评估估者对应的的评估因素素/子因素素如实地评评估并把结结果填写至至初评的绩绩效评估表表中。11.绩效效评估者对对被评估者者进行绩效效评估时应应避免被下下面一些因因素误导或或误入绩效效

11、评估的歧歧途，以导导致偏离事事实/客观观/公正，失失去了绩效效评估的真真正意义,具体指引引如下：11.1偏偏见/成见见：与绩效效无关但容容易引起个个人反应的的东西，如如：种族、宗宗教、家庭庭背景、年年龄、员工工的性别。11.2特特性评估：太注重与与工作无关关且难以衡衡量的个性性，如包括括诚意或友友善态度这这样的个性性。11.3过过分强调员员工一到两两次的良好好或不良工工作表现，这这会导致对对其整体表表现的不公公正评估。11.4凭凭借印象而而不是事实实进行评估估。11.5让让员工负责责他无法控控制的结果果/责任。11.6没没有向被评评估者提供供预先准备备的机会。12在绩绩效评估当当月的155号前

12、，评评估者和被被评估者要要完成绩效效面谈工作作，并把达达成一致的的结果填入入与被评估估者岗位配配合的绩绩效评估表表中，并并共同商定定新的评估估周期内的的绩效目标标/标准（新新的绩效合合约）和行行动方案。12.1有有效的绩效效评估面谈谈指引：12.1.1任何讨讨论都不应应该涉及太太多领域，应应集中讨论论值得讨论论的问题。12.1.2确信你你已经有了了具体的、无无偏见的事事例，以此此证明你的的观点，但但同时也允允许他人发发表言论。12.1.3共识纠纠正问题的的方法。在在作最后决决定前提供供被评估者者提议解决决办法的机机会。12.1.4有准备备提出表扬扬，积极强强调应该实实施的工作作。12.1.5确

13、认能能够改进员员工目前绩绩效的拓展展性活动，并并为未来业业务的分派派做好准备备。12.1.6记录所所有要在下下一个绩效效评估周期期要实现的的计划、目目标或标准准，并在绩绩效面谈期期间进行讨讨论和达成成共识。12.1.7计划将将员工纳入入所有的讨讨论中去。12.2如如何展开绩绩效面谈12.2.1评估者者有责任在在规定的绩绩效面谈时时间内向被被评估者提提出绩效面面谈讨论；讨论应在在非公开的的地点进行行，并且要要进行正面面、善意的的记录。12.2.2展开绩绩效面谈的的一种方式式就是首先先讨论具体体而积极的的成绩；另另一种方法法就是要求求员工审核核他们自身身在绩效评评估周期间间的成绩，允允许员工选选择

14、讨论的的切入点，引引导出对实实际绩效的的真实评估估。当员工工发言时，你你应当是个个对此饶有有兴趣的聆聆听者。12.2.3有效的的绩效面谈谈是讨论而而不是讲座座；在绩效效面谈过程程中作为评评估者的你你应该：12.2.3.1多数时时间让员工工发言；12.2.3.2真心实实意地认真真倾听员工工的见解；12.2.3.3准备提提出解决问问题、发展展需求的办办法前，先先让员工表表达意见；12.2.3.4陈述绩绩效时，应应该是在描描述，避免免使用判断断；12.2.3.5强调绩绩效的积极极方面和寻寻求消除负负面效应的的方法；12.2.3.6多尝试试支持员工工的观点，而而避免将自自己的观点点强加于人人；12.2

15、.3.7欢迎有有多种替补补的办法，而而不会认为为只有一种种解决的办办法；12.2.3.8多采用用开放性、反反思性和指指引性的方方法刺激问问题的讨论论；12.2.3.9明确表表达对绩效效表现的关关注；12.2.3.100让员工知知道希望他他们成功。12.2.4评估者者应通过创创造鼓舞人人心、没有有胁迫性的的气氛，排排除被评估估者不情愿愿情绪，以以便引导员员工参与讨讨论。你可可以采用下下列的一些些技巧：12.2.4.1描述而而不是评判判如果对一名名员工的绩绩效进行判判决时，结结果总是招招致员工的的防卫情绪绪；如果使使用描述性性字眼讨论论问题的时时候，良好好的氛围就就会产生。12.2.4.2支持而而

16、不是指令令如果对一名名员工使用用权威的态态度，结果果会导致员员工的憎恶恶和防卫情情绪，支持持性的表达达方式可以以为解决问问题而引发发各种选择择方法，员员工因为深深受鼓舞，会会提出种种种建议；这这种方式专专注于问题题本身，而而不是针对对员工。12.2.4.3反映平平等性而不不是优越感感太过强调职职位、权力力往往会造造成与被评评估者之间间的交流障障碍；而“求同存异异”可以培养养一种平等等的氛围，使使讨论更有有启发性和和创造性。12.2.4.4包容而而不是专横横独断评估者采用用独裁者的的姿态出现现，就等于于告诉员工工没有必要要接纳其观观点或解决决办法，因因为一切都都已经成了了定论，因因而会挫伤伤那些

17、颇有有见地，试试图超越的的员工的士士气。而当当你在聆听听员工的观观点陈述，让你的观点点接受挑战战，进而寻寻求最佳解解决办法时时，能激发发员工的热热情和创造造力，进而而提升员工工和公司的的绩效。12.2.5多采用用开放性、反反思性及指指引性问题题进行绩效效讨论，有有助于引入入员工全面面讨论工作作绩效和个个人发展的的问题。12.2.5.1开放性性问题的作作用有：显显示你对他他人观点的的兴趣；证证实你重视视他人的见见解和感受受；激发对对具体问题题的思考；更好地理理解员工需需求；鼓励励对话，而而不是“一言堂”。例如：“你觉得怎么样？”的开放性性提问。12.2.5.2反思性性问题的作作用有：避避免争论；

18、证明你明明白了他人人所作的陈陈述；员工工受到鼓励励，可以阐阐述或扩展展他的观点点；为双方方创造了有有利于达成成共识的对对话。例如如：被评估估者说：“如果我们们增加5万万元的投入入，我们所所得到的效效果会更好好。”评估者“你确信这这样的效果果会更好吗吗？”12.2.5.3指引性性问题的优优点：提供供了最重要要的相关信信息；激励励对方开拓拓思路、辩辩护陈词、提提出建议；为双方提提供某一问问题的具体体事实。例例如：“如果你确确信这样的的效果会改改善，那么么你将采取取什么步骤骤，又将何何时实施呢呢？”12.2.6评估者者必须确保保能指出和和讨论被评评估者令人人不满意的的绩效，以以能令员工工今后能获获得

19、更好的的绩效。12.2.7支持员员工的发展展某些具体的的亟待改善善之外和发发展新技能能的需求应应得到讨论论，特别是是实现进一一步发展的的技巧；评评估者应鼓鼓励员工说说出个人发发展需求，并并相应地建建立起实现现需求的目目标和步骤骤。12.3绩绩效面谈人人员的组成成12.3.1产品制制造中心的的定性绩效效评估：被评估者级别评估面谈人员组成备注工人级直属上司一般职员级直属上司主任级直属上司绩效评估专员经理级直属上司工厂负责人人力资源中心经理12.2.3.1公司其其它部门的的定性绩效效评估：被评估者等级评估面谈人员组成备注一般职员级直属上司主任级直属上司绩效评估专员经理级直属上司人力资源中心经理副总经

20、理级直属上司人力资源中心经理12.4结结束绩效评评估讨论12.4.1总结论论述过的事事情以及达达成的共识识，而且要要积极热情情地去实施施。12.4.2给予员员工反馈、提提问、补充充看法以及及提供建议议和承诺。12.4.3对员工工表达谢意意，并且强强调对今后后计划完成成的承诺。12.4.4讨论完完成之后提提交书面的的绩效评估估报表填填写到绩绩效评估表表总评表表中，并共共同商定新新的绩效合合约。13绩效效评估调控控如果评估者者和被评估估者的绩效效评估未能能就重要事事件结果果达成共识识，则被评评估者的次次一级主管管以至部门门经理及人人力资源中中心有权进进行协调和和控制。但但上述过程程须在评估估当月的

21、117号前完完成并把核核准的绩绩效评估表表交至人人力资源中中心。14形成成呈送的绩绩效评估表表共识的绩效效评估表经经被评估者者和评估者者及部门主主管签名确确认后，必必须在评估估当月的117号前交交人力资源源中心；人人力资源中中心负责绩绩效评估的的审查和总总体调控工工作。15人力力资源中心心必须在评评估当月的的23号前前根据被评评估者部门门的建议及及公司相关关的制度，制制定绩效评评估的应用用建议并呈呈送总经理理批核（主主要是依该该系统涉及及到员工职职务工资微微调和员工工职务工资资等/级的的升降以以及员工职职位的升降建议）。16总经经理须在评评估当月的的25号前核核批绩效评评估应用建建议，并把把结

22、果交人人力资源中中心；人力力资源中心心必须在评评估当月的的28号前前把核准的的绩效评估估结果应用用建议副本本一份交财财务中心以以作计发员员工薪酬的的依据。17人力力资源中心心在评估当当月28号号前给予被被评估和评评估者每人人一份双方方共息和经审查的的绩效评评估表副副本。17.1人人力资源中中心保存绩绩效评估表表正本，并并由绩效评评估专员协协助跟进被被评估者在在下一个评评估周期内内的绩效改改善和评估估者的指导导工作。17.2员员工根据上上一个评估估周期的绩绩效评估情情况和下一一个评估周周期的绩效效目标/标标准和期望望以及行动动方案积极极采取行动动提升自己己的绩效。17.3被被评估者的的直属上司司必须根据据被评估者者的绩效评评估情况和和下一评估估周期的绩绩效目标/标准的共共识，指导导和跟进被被评估者的的绩效改进进过程。18. 人人力资源中中心的培训训与发展人人员负责跟跟进员工的的培训和职职业发展事事项。19. 评评估者和被被评估者根根据下一评评估周期双双方的绩效效承诺主动动而积极地地开展下一一个绩效评评估周期的的相关活动动。20. 本本制度的修修改或废除除，经总经经理签名后后即生效。21. 本本制度由人人力资源中中心负责解解释。