XX集团运营体系管理制度--下发版5666.docx

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1、XX集团运营体系管理制度保密XX集团运运营体系系管理制度二零一六年年十月2XX集团运营管理制度目录第一章 总则1第二章组组织管理理1第三章制制度流程程管理3第四章信信息管理理5第五章计计划管理理12第六章违违规界定定与处罚罚16第七章附附则16附件一 整整体性组组织架构构调整流流程1附件二 总总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程2附件三 运运营副总总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程3附件四 业业务单元元总经理理、集团团直属部部门分管管领导提提出-临时性性调整组组织架构构流程4附件五 集集团层面面审批的的制度流流程制定定及修改改程序流流程5附件六 业业务单元元总经理理或集团团分管领领域负责

2、责人审批批的制度度流程制制定及修修改程序序流程5附件七 月月度运营营计划模模板7附件八 年年度运营营计划模模板8附件九 集集团年度度运营计计划编制制流程9附件十 业业务单元元年度运运营计划划编制流流程10附件十一 集团月月度运营营计划编编制流程程11附件十二 业务单单元月度度运营计计划编制制流程12附件十三 集团年年度运营营计划定定期性调调整流程程13附件十四 集团月月度运营营计划临临时调整整流程1423第一章 总则第一条 目的当前集团正正处于运运营体系系的搭建建完善阶阶段，组组织管理理、计划划管理、信信息管理理正处于于系统规规范性建建设过程程，为规规范运营营体系管管理，特制定本本制度。（一）

3、 组织管理包包括组织织架构、制制度流程程管理，由由过往归归口管理理不清，管管理过程程不明确确，转向向组织归归口管理理清晰，管管理程序序与标准准遵循统统一规范范要求的的管理模模式。（二） 计划管理由由过往单单业务块块的管理理现状，转转向全局局的、分分层级、管管理程序序与标准准遵循统统一规范范要求的的管理模模式。（三） 信息管理由由过往缺缺失薄弱弱的管理理现状，转转向归口口明确的的系统报报表化管管理模式式，明确确关键信信息报表表框架，推推进关键键信息表表格建设设，明晰晰相应的的管理要要求。 第二条 适用范围本运营体系系管理制制度适用用于集团团各级单单位。第二章 组织管理第三条 组织管理的的主要内内

4、容组织管理包包括组织织架构管管理与制制度流程程管理，组组织管理理归口部部门为各各级运营营部。（一） 组织架构管管理内容容 组织架构的的设立与与调整（部部门设置置、部门门职责的的调整、部部门名称称的调整整、部门门内岗位位设置、岗岗位名称称的调整整、岗位位职责、岗岗位说明明书的调调整）、审审批、备备案、发发布。（二） 制度流程管管理内容容 制度流程的的制定、调调整、审审批、备备案、发发布。第四条 组织管理职职责（一） 集团总裁 领导开展组组织架构构管理工工作； 提出组织架架构调整整要求，参参与组织织架构重重大调整整讨论； 对是否开展展整体性性组织架架构调整整进行决决策； 负责审批集集团组织织架构的

5、的重大调调整方案案，包括括：整体体性调整整后的组组织架构构方案；临时性性调整方方案中的的：部门门设置、部部门名称称的调整整、部门门职责重重大调整整（部门门职责的的调整将将会在集集团层面面或业务务单元层层面产生生重大影影响）、副副总及以以上级别别岗位的的设置及及岗位职职责&岗岗位说明明书变动动。（二） 运营副总裁裁 提出组织架架构调整整要求，参参与组织织架构调调整讨论论； 负责每年度度提议决决策委员员会围绕绕集团组组织架构构的运行行状况进进行讨论论； 安排集团运运营部组组织草拟拟集团组组织架构构调整方方案； 审核临时性性调整方方案中的的：部门门设置、部部门名称称调整、部部门职责责重大调调整（部部

6、门职责责的调整整将会在在集团层层面或业业务单元元层面产产生重大大影响）、副副总及以以上级别别岗位的的设置及及职责&岗位说说明书变变动； 审批临时性性组织架架构调整整方案中中的：部部门职责责的一般般调整、副副总以下下级别岗岗位设置置及职责责&岗位位说明书书变动、岗岗位名称称的调整整； 领导运营部部开展组组织架构构的维护护管理，进进行组织织架构的的备案、发发布、解解释、检检查工作作。（三） 集团直属部部门分管管负责人人/业务务单元总总经理 审批所负责责领域内内部门提提交的组组织调整整建议； 提出组织架架构调整整建议； 领导草拟所所负责领领域的组组织架构构调整方方案，并并上报集集团； 参与组织架架构

7、的调调整讨论论工作； 对审批后的的组织调调整方案案安排落落实。（四） 集团运营部部 在运营副总总裁领导导下，依依据要求求开展相相应工作作。（五） 业务单元运运营部： 在运营副总总裁与业业务单元元总经理理双重领领导下，依依据要求求开展相相应工作作。（六） 其他单位 提出组织架架构调整整建议； 负责组织架架构方案案确定后后的实施施。第五条 组织架构的的调整（一） 整体性调整整 依据企业发发展的战战略、业业务发展展状况、职职能要求求，结合合人力资资源现状状，原则则上每年年度围绕绕集团组组织架构构的运行行状况进进行讨论论。依据据讨论情情况，由由总裁决决定是否否安排整整体性调调整。（二） 临时性调整整

8、依据业务发发展需要要或人力力变动出出现的特特殊状况况，进行行临时性性的调整整。第六条 组织架构整整体性调调整、临临时性调调整流程程（一） 整体性组织织架构调调整流程程（见附附件一）（二） 总裁提出临临时性调调整组织织架构流流程（见见附件二）（三） 运营副总裁裁提出临临时性调调整组织织架构流流程（见见附件三）（四） 业务单元总总经理、集集团直属属部门分分管领导导提出-临时性性调整组组织架构构流程（见见附件四）第三章 制度流程管管理第七条 制度流程管管理内容容围绕制度流流程制定定、修订订、备案案、发布布、运行行检查等等工作的的权责划划分与程程序管理理。第八条 制度流程管管理的职职责分工工（一） 集

9、团总裁 领导开展制制度流程程管理工工作； 提出制度流流程制定定或调整整要求； 参与重大制制度流程程制定与与修改讨讨论工作作； 审批跨业务务单元、跨跨集团直直属部门门、业务务单元/集团直直属部门门中涉及及财务资资金的制制度流程程。（二） 运营副总裁裁（人事行行政总监监） 提出制度流流程制定定或调整整要求； 参与重大制制度流程程制定与与修改讨讨论工作作； 指定需集团团审批的的制度流流程制定定或修订订的牵头头部门与与协助部部门； 审核跨业务务单元、跨跨集团直直属部门门、业务务单元/集团直直属部门门中涉及及财务资资金的制制度流程程； 领导运营部部开展制制度流程程的归口口管理工工作，包包括组织织开展制制

10、度流程程的制定定、发布布、修订订、备案案、检查查等工作作。（三） 业务单元总总经理（各各部门、各各分子公公司经理理） 审批所负责责领域内内部门提提交的制制度流程程制定或或调整建建议； 提出制度流流程制定定或调整整建议； 参与制度流流程的制制定或调调整讨论论工作； 指定业务单单元负责责的制度流流程制定定或调整整的牵头头部门与与协助部部门； 审批业务单单元内部部的制度度流程（涉涉及财务务资金的的由集团审审批）； 领导业务单单元运营营部开展展业务单单元制度度流程的的归口管管理工作作，包括括组织开开展制度度流程的的制定、发发布、修修订、备备案、检检查等工工作。（四） 集团直属部部门分管管负责人人 审批

11、所负责责领域内内部门提提交的制制度流程程制定或或调整建建议； 提出制度流流程制定定或调整整建议； 参与制度流流程的制制定或调调整讨论论工作； 指定所负责责领域内内制度流流程制定定或调整整的牵头头部门与与协助部部门； 审批所负责责领域内内的制度度流程（涉涉及财务务资金的的由集团审审批）； 对审批后的的制度流流程安排排落实。（五） 集团运营部部（人事事行政部部） 在运营副总总裁（人人事行政政部总监监）领导导下，依依据要求求开展相相应工作作。（六） 业务单元运运营部（集团各各职能部部门，分分子公司司各职能能部门） 在运营副总总裁与业业务单元元总经理理双重领领导下，依依据要求求开展相相应工作作。（七）

12、 牵头部门 集团负责审审批的制度流流程制定定与调整整，由运运营副总总裁指定定，组织织制度流流程相关关的部门门进行讨讨论、修修改，草草拟制度度流程文文本，组组织上报报、会签签工作； 业务单元负负责审批批的制度流流程制定定与调整整，由业业务单元元总经理理指定，组组织制度度流程相相关的部部门进行行讨论、修修改，草草拟制度度流程文文本，组组织上报报、会签签工作。 集团直属部部门分管管领导负负责审批批的制度流流程制定定与调整整，由集集团直属属部门分分管领导导指定，组组织制度度流程相相关的部部门进行行讨论、修修改，草草拟制度度流程文文本，组组织上报报、会签签工作。（八） 协助部门 参与制度流流程的研研讨与

13、拟拟定工作作。（九） 其他单位 提出制度流流程制定定或调整整建议； 负责制度流流程确定定后的实实施。第九条 制度设计框框架 制度设计宗宗旨、适适用范围围 组织权责确确立 程序、规范范、表单单设计 违规处理设设计 变更设计 制度解释第十条 制度流程制制定及修修改程序序的流程程文件（一） 集团层面审审批的制制度流程程制定及及修改程程序（见见附件五）（二） 业务单元总总经理或或集团分分管领域域负责人人审批的的制度流流程制定定及修改改程序（见见附件六六）第四章 信息管理第十一条 信息收集统统计内容容及收集集（一） 外部信息 宏观信息 行业信息 营销市场信信息 竞争者信息息 供应市场信信息 技术环境信信

14、息 财务环境信信息 人力环境信信息（二） 内部信息 企业资源信信息 财务资源 人力资源 特殊资源 企业能力信信息 业务能力 职能支撑能能力 企业执行信信息 计划目标完完成情况况（三） 信息收集来来源 客户提供 业内交流 网络资料查查询 自主调研 面试中调研研 专业机构提提供 其他渠道收收集到的的相关信信息（四） 信息获取方方式 业务人员日日常收集集填报 各级管理者者对外交交流填报报 企业专业人人员调查查 聘请外部机机构提供供第十二条 关键信息报报表框架架参考目目录建议集团现现阶段参参照以下下信息报报表框架架目录逐逐步完善善报表。关键信息报报表框架架参考目目录（一一）职能参考名称参考说明销售管理

15、市场信息统统计分析析表收集分析外外部市场场相关信信息，包包括宏观观、行业业、竞争争对手等等信息及及分析市场推广信信息统计计分析表表汇总分析各各类市场场推广工工作及其其成果，包包含展会会推广中中的展会会项目、展展会效果果评估等等信息销售信息统统计分析析表围绕销售量量、销售售额、回回款额等等，进行行产品、区区域等维维度分析析客户信息统统计分析析表包括客户基基本资料料、成交交统计、客客户评级级等信息息销售人员日日常管理理信息表表销售人员日日常工作作管理报报表，含含日报表表、周报报表、月月报表销售人员费费用统计计分析表表销售人员工工资、提提成、差差旅费等等各类费费用花销销进行统统计分析析投标项目统统计

16、分析析表警用车、客客车业务务使用，统统计投标标项目的的基本信信息、投投标结果果分析新能源客车车补贴信信息统计计分析表表客车业务使使用，围围绕补贴贴明细进进行汇总总分析车辆库存信信息统计计分析表表围绕成品库库车辆进进行类型型、数量量、库存存周转、异异常库存存等信息息的统计计分析运费信息统统计分析析表统计周期内内运费信信息的汇汇总分析析售后管理客户投诉信信息统计计分析表表围绕投诉类类型（产产品、销销售人员员服务、售售后人员员服务等等）、投投诉原因因、投诉诉处理等等信息进进行统计计分析售后服务信信息统计计分析表表围绕售后服服务类型型、数量量、问题题及解决决等信息息进行统统计分析析客户回访信信息统计计

17、分析表表围绕产品类类型，针针对回访访数量、回回访问题题与建议议汇总等等方面进进行统计计分析关键信息报报表框架架参考目目录（二二）职能参考名称参考说明生产制造管管理生产信息统统计分析析报表包括产量进进度、成成本、质质量、安安全等信信息，含含日报表表、周报报表、月月报表成本费用信信息统计计分析表表与财务部成成本分析析表关联联，围绕绕制造成成本费用用项展开开分析安全信息统统计分析析表围绕安全事事故、安安全培训训、安全全检查、安安全整改改等信息息统计分分析设备运行统统计分析析表围绕设备运运行时间间、设备备检修、设设备故障障及解决决等信息息进行统统计分析析生产人员管管理统计计分析表表结合人力资资源部员员

18、工信息息统计分分析表，进进行人员员数量、分分布、考考勤、考考核等情情况进行行统计分分析技术质量管管理质量信息统统计分析析表围绕外采、过过程质检检、成品品检等，细细分各类类统计指指标，进进行数据据统计分分析工艺纪律检检查统计计分析表表定期对工艺艺纪律执执行状况况进行统统计分析析技改项目统统计分析析表定期对技改改项目的的立项、进进展、完完成情况况进行统统计分析析采购管理潜在供应商商信息库库潜在供应商商的数量量、分布布，以及及供应商商的基本本资料、产产品状况况等信息息的汇总总统计合格供应商商档案表表各类合格供供应商的的资料档档案供应商评定定信息统统计表针对各类采采购物资资，不同同评级类类供应商商的数

19、量量、质量量统计分分析供应商供货货记录统统计分析析表包含数量、进进度、质质量、价价格等信信息采购市场分分析表包含主流供供方信息息、价格格信息、供供货条件件等信息息采购成本统统计分析析表分量产车型型、新品品车型，进进行成本本分析统统计仓储物资统统计分析析表依据仓库盘盘点信息息，进行行分类物物资库存存数量、周周转速度度、资金金占用、异异常库存存等方面面信息的的统计分分析供应商资金金支付统统计分析析表对供应商付付款，进进行已支支付、未未支付、账账期等方方面的分分析统计计月份加工费费明细表表主要为外包包费用的的统计分分析关键信息报报表框架架参考目目录（三三）职能参考名称参考说明研发管理行业及政策策信息

20、分分析表收集分析外外部市场场行业、政政策等相相关信息息，并进进行分析析研发项目计计划统计计分析表表围绕研究院院不同项项目的项项目计划划信息进进行统计计分析研究院对外外工作异异常信息息汇总报报表与其他单位位协作过过程中，各各类异常常情况的的汇总表表研发费用统统计分析析表围绕研发相相关的费费用类型型、费用用金额等等信息的的统计分分析研发人员管管理统计计分析表表结合人力资资源部员员工信息息统计分分析表，进进行人员员数量、分分布、考考勤、考考核等情情况进行行统计分分析工程管理工程项目信信息统计计分析表表包含进度、质质量、成成本、安安全等信信息的统统计分析析工程资金信信息管理理表工程项目资资金支付付、资

21、金金计划等等方面信信息统计计工程采购信信息管理理表工程采购设设备物资资类别、采采购方式式、数量量、进度度、质量量、成本本、支付付等信息息的统计计分析关键信息报报表框架架参考目目录（四四）职能参考名称参考说明财务管理资产负债表表/损益益表/现现金流量量表国家规范的的财务表表格资金计划表表集团/业务务单元的的资金计计划表应收应付账账款统计计分析表表集团及各单单位应收收应付款款类型、金金额、账账期等信信息的分分析成本统计分分析表围绕固定成成本、变变动成本本、折旧旧等各成成本项进进行统计计分析销售费用统统计分析析表依据各分类类项进行行集团/业务单单元的三三大费用用的分析析管理费用统统计分析析表财务费用

22、统统计分析析表运营管理业务单元运运营信息息综合报报表由各业务单单元运营营计划表表中选取取关键性性信息点点汇总形形成运营计划表表各单位上报报的运营营计划表表人力管理人才信息库库包括外部人人才信息息库与内内部人才才信息库库员工信息统统计分析析表各单位人员员的数量量、分布布、层级级、年龄龄、学历历、工龄龄等分析析招聘统计分分析表招聘计划及及完成情情况的统统计分析析培训统计分分析表培训类型、培培训内容容、培训训数量、培培训质量量等方面面的统计计分析绩效考核统统计分析析表绩效考核结结果的汇汇总分析析薪酬统计分分析表围绕薪酬数数据展开开的分类类、分层层级等维维度的分分析行政类食堂、车辆辆等各类类行政后后勤

23、统计计分析表表，依据据实际使使用需要要情况进进行统计计分析注：以上目目录表单单非所有有报表，其其它表格格依据公公司业务务发展需需要制定定完善第十三条 信息报表管管理的职职责分工工(一) 集团总总裁 领导开展集集团信息息报表管管理工作作； 提出信息报报表管理理工作要要求。(二) 运营副副总裁 提出信息报报表管理理工作要要求； 建立并完善善运营管管理中心心的信息息报表框框架； 审批运营管管理中心心的信息息报表模模板； 领导运营部部开展信信息报表表的归口口管理工工作，包包括信息息报表的的收集、汇汇总、上上报、存存档等工工作。（三） 业务单元总总经理 提出业务单单元的信信息报表表管理要要求； 建立并完

24、善善业务单单元的信信息报表表框架； 审批业务单单元内的的信息报报表模板板； 领导业务单单元运营营部开展展信息报报表的归归口管理理工作，包包括信息息报表的的收集、汇汇总、上上报、存存档等工工作。（四） 集团直属部部门分管管负责人人 提出分管领领域内的的报表管管理要求求； 建立并完善善所负责责领域内内的报表表框架； 审批所负责责领域内内的信息息报表模模板； 领导开展所所负责领领域内的的信息报报表管理理工作，包包括信息息报表的的收集、汇汇总、上上报、存存档等工工作。（五） 集团运营部部 在运营副总总裁领导导下，依依据要求求开展相相应工作作。（六） 业务单元运运营部 在运营副总总裁与业业务单元元总经理

25、理双重领领导下，依依据要求求开展相相应工作作。（七） 其他单位 提出信息报报表制定定或调整整建议； 负责信息报报表确定定后的实实施。第十四条 信息报表基基本要求求（一） 各单位负责责收集本本单位的的信息，填填制相应应报表，各各级运营营部门负负责对信信息报表表进行归归口管理理。（二） 层级越高的的报表，统统计信息息越综合合，一般般情况下下，不同同层级人人员只关关注各自自层级报报表。 （三） 统计信息与与人员精精力相匹匹配，适适用为主主，避免免信息轰轰炸原则则。 （四） 日常运营信信息报表表、月度度运营信信息报表表、年度度运营信信息报表表依据要要求的时时间上报报。（五） 统计报表动动态变化化，逐步

26、步完善原原则。（六） 对集团运营营产生影影响的重重大事件件，运营营部门组组织编制制相应的的专题分分析报告告，根据据信息需需求者的的要求时时间进行行上报。第五章 计划管理第十五条 计划管理的的职责分分工（一） 集团总裁 全面领导集集团计划划体系的的建设和和管理工工作； 与集团各业业务单元元总经理理和集团团直属部部门分管管领导互动动，确定定各业务务单元及及集团直直属部门门年/月度经经营目标标； 审批集团集集团层面面的年/月度运运营计划划； 主持集团层层面年/月度运运营计划划总结会会议； 动态了解集集团层面面年/月度计计划运行行情况； 牵头解决集集团目标标实施中中的问题题和困难难； 审批集团层层面年

27、/月度计计划调整整方案。（二） 运营副总裁裁 协助组织构构建集团团计划管管理体系系； 组织集团直直属部门门及业务务单元进进行内外外部信息息收集并并分析，并并组织草草拟集团团年度经经营目标标； 组织集团总总裁与集集团直属属部门及及业务单单元进行行年度经经营目标标互动，根根据互动动结果组组织草拟拟集团层层面年度度运营计计划编制制大纲； 下发年度运运营计划划编制大大纲，督督促集团团直属部部门及业业务单元元制定年年度运营营计划； 组织制定集集团直属属部门及及业务单单元月度度计划； 组织召开集集团层面面年/月度计计划会议议； 组织动态监监控集团团层面计计划实施施情况，要要求集团团直属部部门及业业务单元元

28、按照信信息收集集框架定定期提交交统计信信息； 组织召开集集团层面面年/月度运运营计划划总结分分析会，收收集集团团直属部部门及业业务单元元在目标标实施中中的关键键问题和和困难，在在总裁的的领导下下，牵头头对问题题困难解解决落实实； 组织汇总集集团层面面年/月度计计划调整整建议，组组织开展展调整工工作。 （三） 业务单元总总经理 领导业务单单元计划划体系的的建设和和管理工工作； 参加集团层层面的运运营计划划会议，研研讨本业业务单元元的运营营计划； 与业务单元元各部门门负责人人互动，确确定业务务单元各各部门年年/月度经经营目标标； 审批业务单单元各部部门的年年/月度运运营计划划； 主持业务单单元年/

29、月度运运营计划划总结会会议； 动态了解业业务单元元年/月度计计划运行行情况； 牵头解决业业务单元元目标实实施中的的问题和和困难； 审批业务单单元各部部门年/月度计计划调整整方案。（四） 集团直属部部门分管管负责人人 领导分管领领域的计计划体系系建设和和管理工工作； 参加集团层层面的运运营计划划会议，研研讨所负负责领域域的运营营计划； 与分管领域域各部门门负责人人互动，确确定分管管领域各各部门年年/月度经经营目标标； 审批分管领领域各部部门的年年/月度运运营计划划； 主持分管领领域年/月度运运营计划划总结会会议； 动态了解分分管领域域年/月度计计划运行行情况； 牵头解决分分管领域域各部门门目标实

30、实施中的的问题和和困难； 审批分管领领域各部部门年/月度计计划调整整方案。（五） 运营部 集团运营部部在运营营副总裁裁领导下下，依据据要求开开展相应应工作； 业务单元运运营部在在运营副副总裁与与业务单单元总经经理双重重领导下下，依据据要求开开展相应应工作。（六） 其他单位 负责计划的的制定、研研讨，以以及计划划制定后后的实施施工作。第十六条 计划管理原原则（一） 计划体系总总体原则则 集团建立自自上而下下的计划划编制和和监控体体系，自自下而上上的汇报报体系，按按照计划划编制、执执行、监监督考核核、改进进四个环环节实现现闭环式式管理。（二） 计划编制的的原则 以市场为导导向，系系统思考考，突出出

31、重点 上下充分互互动，左左右充分分沟通 以年度计划划为纲，月月度计划划滚动筹筹划 预算约束（三） 计划目标设设计的原原则 挑战性和现现实性相相结合 下级目标对对直接上上级目标标有效支支撑，措措施对目目标有效效支撑 目标要明确确、可度度量 目标要有时时间节点点和责任任主体 目标之间要要有相关关性第十七条 计划的种类类与内容容（一） 计划的种类类 组织维度：集团运运营计划划、集团团部门运运营计划划、业务务单元运运营计划划、业务务单元部部门运营营计划。 时间维度：年度运运营计划划（模板板见附件件七）、月月度运营营计划（模模板见附附件八）。（二） 计划的必备备内容 上期总结与与环境分分析 计划思路 主

32、要经营目目标 重点工作目目标及行行动方案案第十八条 计划期定义义（一） 计划期 计划期指运运营计划划编制所所覆盖的的运营期期间和运运营计划划的实际际执行期期。 年度运营计计划期为为每年的的1月11日至112月331日。 月度运营计计划期为为每月11日至本本月311日。（二） 计划编制期期 计划编制期期指实际际编制运运营计划划的时间间期限。 集团年度运运营计划划原则上上应在计计划期上上一年度度的 11 月开始始着手编编制，次次年 22 月下下发。业业务单元元年度运运营计划划应在计计划期上上一年度度的111 月开开始着手手编制，次次年2 月下发发。 集团月度运运营计划划原则上上应在每每月255日开

33、始始，次月月1日下下发。业业务单元元运营计计划编制制期为每每月255日开始始，次月月2日下下发。遇遇节假日日或特殊殊情况由由运营部部协调进进行临时时决定变变更并通通知。第十九条 计划编制程程序 集团年度运运营计划划编制流流程（见见附件九） 业务单元年年度运营营计划编编制流程程（见附附件十） 集团月度运运营计划划编制流流程（见见附件十一一） 业务单元月月度运营营计划编编制流程程（见附附件十二二） 集团年度运运营计划划定期性性调整流流程（见见附件十三三） 集团月度运运营计划划临时调调整流程程（见附附件十四四）第二十条 运营实际情情况统计计 各单位于当当月 5 日上报报上月计计划的实实际执行行情况到

34、到运营部部，集团团部门及及业务单单元层面面上报集集团运营营部，业业务单元元内部部部门上报报业务单单元运营营部，运运营部对对计划执执行情况况进行核核实。 计划执行结结果主要要用于经经营分析析、绩效效考核等等情形。第二十一条 运营计划的的监控与与调整（一） 运营计划的的监控： 结果控制和和过程关关注相结结合。（二） 运营计划的的调整(除以下下情况外外，原则则上不作作调整)： 定期性调整整：每年年年中77月份，围围绕上半半年运营营计划完完成情况况进行讨讨论。依依据讨论论情况，由由总裁决决定是否否安排整整体性调调整。如如需整体体性调整整，则组组织开展展整体性性调整工工作。（调调整程序序见：集集团定期期

35、性调整整年度运运营计划划程序） 临时性重大大调整：针对突突发性重重大事项项，或者者出现对对年度运运营计划划形成较较大影响响的事件件，进行行年度运运营计划划调整。（程程序：参参照集团团定期性性调整年年度运营营计划程程序）；针对突突发性重重大事项项，或者者出现对对月度运运营计划划形成较较大影响响的事件件，进行行月度运运营计划划调整。（程程序：集集团月度度运营计计划临时时性调整整程序） 业务单元或或集团直直属部门门运营计计划依据据集团层层面计划划进行相相应调整整。第六章 违规界定与与处罚第二十二条 组织管理违违规与处处罚 未依据组织织管理制制度进行行的组织织调整、制制度流程程调整，将将不具备备法律效

36、效力，集集团一概概不予承承认，造造成的损损失由牵牵头组织织的责任任人承担担。 凡是违反以以上规定定的，对对牵头组组织的责责任人进进行通报报批评，并并处以一一个月工工资的乐乐捐。第二十三条 信息管理违违规与处处罚 凡是违反信信息管理理制度规规定的，对对牵头组组织的责责任人进进行通报报批评，处处以 500元一次次的乐捐捐，造成成的损失失由牵头头组织的的责任人人承担。第二十四条 运营计划违违规与处处罚 凡是违反运运营计划划管理规规定的，对对牵头组组织的责责任人进进行通报报批评，副副总裁级级乐捐110000元/次，总总监级、部部门级乐乐捐5000元/次，造造成的损损失由牵牵头组织织的责任任人承担担第七

37、章 附则第二十五条 本制度自下下发之日日起开始始实施。第二十六条 本制度的最最终解释释权归集集团运营营管理中中心。第二十七条 本制度经集集团总裁裁批准执执行，修修改也必必须经过过集团总总裁批准准；本制制度由集集团运营营管理中中心备案案、发布布。附件一 整整体性组组织架构构调整流流程附件二 总总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程附件三 运运营副总总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程附件四 业业务单元元总经理理、集团团直属部部门分管管领导提提出临时时性调整整组织架架构流程程附件五 集集团层面面审批的的制度流流程制定定及修改改程序流流程附件六 业业务单元元总经理理或集团团分管领领域负责责人审批批

38、的制度度流程制制定及修修改程序序流程附件七 月月度运营营计划模模板月度运营计计划模板板模板 年年 月运营营计划 月月经营总总结目标名称目标值实际完成（截截止255号）预估完成（截截止311号）责任人偏差现象描描述主观深层次次原因分分析改进思路 月月内外部部环境分分析应对思路 月月经营思思路 月月主要经经营目标标及工作作计划目标名称目标值工作举措推进计计划责任人完成时间所需支持附件八 年年度运营营计划模模板年度运营计计划模板板 年年运营计计划 年年经营总总结目标名称目标值实际完成责任人偏差现象描描述主观深层次次原因分分析改进思路 年年内外部部环境分分析应对思路 年经营营思路 年主主要经营营目标及及工作计计划目标名称目标值工作举措推进计计划责任人完成时间所需支持附件九 集集团年度度运营计计划编制制流程不通过通过开始审批董事会附件十 业业务单元元年度运运营计划划编制流流程附件十一 集团月月度运营营计划编编制流程程附件十二 业务单单元月度度运营计计划编制制流程附件十三 集团年年度运营营计划定定期性调调整流程程附件十四 集团月月度运营营计划临临时调整整流程