某咨询—国投中鲁果汁国投中鲁考核方法7779.docx

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1、国投中鲁果汁股份有限公司考核办法机密L国投中鲁果汁股份有限公司绩效考核办法北大纵横管理咨询公司二零零四年七月目录第一章总总则211适适用范围围212考考核目的的213考考核原则则214考考核结果果运用3315考考核组织织管理4416考考核周期期517考考评程序序518申申诉及其其处理55第二章中中层管理理人员考考核721业业绩合同同722业业绩考核核指标内内容10023业业绩考核核指标权权重10024 季度考考核12225 年度考考核14426具具体实施施细则与与考评表表设计11627 业绩考考核分值值计算办办法222第三章一一般员工工考核22331 季度考考核23332 年度考考核24433

2、 具体实实施办法法与考评评表设计计26第四章考考核系数数确定333第五章附附则355第六章附附件366附件一：员工态态度考评评指标定定义表336附件二：员工能能力考评评指标定定义表337附件三：管理绩绩效考评评指标定定义表443附件四：考评申申诉流程程图、表表格444附件五：业绩合合同1第一章 总则则11适适用范围围第一条 适用对对象：（一） 直接适用用：本办办法适用用于公司司中层管管理人员员、职能能部门一一般工作作人员。（二） 参照适用用：分子子公司的的考核管管理参照照本办法法，依据据具体情情况另行行制定管管理办法法。12考考核目的的第二条 考核核目的：（一） 基于未来来持续改改进，考考核的

3、目目的不仅仅仅在于于根据结结果奖优优罚劣，更更重要的的是在于于不断地地牵引员员工持续续地改进进未来的的工作；（二） 建立良好好的企业业价值评评价体系系，努力力实现科科学评估估价值，合合理分配配价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形形成良性性循环；（三） 通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度度和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平和能能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实实现公司司发展战战略与人人力资源源战略；（四） 通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各板板块、各各部门间间的相互互协作，增增进团队队合作精精神。13考考核原则则第三条 考核核原则：（一） 与战略相相匹配；（二）

4、以提高员员工绩效效为导向向；（三） 定性与定定量考核核相结合合；（四） 多角度、多维度度考核；（五） 公平、公公正、公公开。14考考核结果果运用第四条 考核核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：（一） 薪酬分配配（二） 职级调整整（三） 岗位调整整变动（四） 员工培训训15考考核组织织管理第五条 考评管理理委员会会及职责责考评管理理委员会会是公司司考核的的最高决决策机构构，由公公司总经经理、副副总经理理、人力力资源部部经理组成成考评管管理委员员会，组组织领导导公司的的考评工工作，承承担以下下职责： （一） 考评管理理办法及及相关制制度修订订的审批批；（二） 最终处理理中层管管理人员员的

5、考核核申诉；（三） 最终综合合权衡调调节整体体考核结结果。第六条 公司人力力资源部部职责作为公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：（一） 修订员工工考核管管理办法法；（二） 对各项考考核工作作进行培培训与指指导；（三） 在考核周周期内全全程参与与目标值值的商定定、变更更和管理理；（四） 规范考核核过程；（五） 收集与考考核指标标相关的的资料信信息，汇汇总统计计考核评评分结果果；（六） 建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职级调调整、岗岗位调动动、培训训、奖励励惩戒等等的依据据。第七条 各部门门负责人人的职责责（一） 负责本部部门考评评工作的的整体组组织实施施；（二） 负责帮助助本部

6、门门员工制制定工作作计划、考评指指标和对对所属员员工的考考评评分分；（三） 负责本部部门员工工考评等等级的综综合评定定；（四） 负责所属属员工的的考评结结果反馈馈，并帮帮助员工工制定改改进计划划；（五） 负责协调调处理本本部门员员工的考考评申诉诉。第八条 回避制制度人力资源源部本部部门的上上下级考考核评价价结果和和处理应应当回避避本部门门，其考考核评价价结果和和处理建建议由人人力资源源部的分分管副总总经理负负责完成成，最终终结果交交给人力力资源部部按通常常程序流流转。16考考核周期期第九条 考核周期期（一） 对公司高高层和实实行年薪薪制人员员以年度度考核为为主，以以日常沟沟通和持持续改进进为基

7、础础。对其其余人员员的考核核以季度度考核和和年度考考核相结结合。（二） 季度考评评于下一一季度初初第一个个月的11-155日内完完成，年年度考评评于次年年元月11622月155日完成成。 （附附：对实实际执行行日期，本本办法采采用公历历年度（每每年1月月1日至至12月月31日日）的日日期，公公司可以以根据实实际执行行的财政政年度调调整相应应的日期期）。17考考评程序序第十条 考评程序序如下（一） 公司高管管层对各部部门经理理进行考考评评分分，人力力资源部部统计汇汇总后形形成考评评报告，经经各业务务板块分分管领导导审核后后进行排排序评级级；（二） 人力资源源部将部部门考评评结果反反馈到相相关部门

8、门负责人人；（三） 部门经理理对下属属进行评评分并根根据得分分确定下下属的综综合评定定等级，上上报人力力资源部部，人力力资源部部将所有有综合评评定结果果上报各各业务板板块分管管领导审审核；（四） 审批后的的考评结结果反馈馈到各部部门，由由各部门门经理将最最终考评评结果反反馈给相相关被考考评人并并对工作作成绩表表示肯定定或表扬扬，对问问题与不不足提出出改进方方向。（五） 人力资源源部将考考评结果果整理归归档，根根据个人人得分系系数与部部门得分分系数计计算员工工的季度度绩效工工资、年年度绩效效工资。18申申诉及其其处理第十一条 申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果持有异异议，可可以采取取书面形

9、形式向人人力资源源部申诉诉。公司司考评管管理委员员会是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。一般般申诉由由人力资资源管理理部门负负责调查查协调，提提出建议议。第十二条 提交申诉诉高层管理理人员和和中层管管理人员员的申诉诉由公司司考评管管理委员员会直接接决定是是否受理理以及如如何处理理答复，一一般员工工以书面面形式向向人力资资源部提提交申诉诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申诉理理由。（见见附件四四）第十三条 申诉受理理（一） 人力资源源部接到到员工申申诉后，应应在五个个工作日日内做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申

10、诉不予予受理。（二） 受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工直接接上级、相关上上级进行行协调、沟通。不能协协调的，上上报考评评管理委委员会处处理。（三） 申诉处理理答复：考评管管理委员员会应在在接到申申诉申请请书的十十五个工工作日内内明确答答复申诉诉人，不不能答复复的，应应在二十十五个工工作日内内，对员员工申诉诉内容进进行再调调查，最最迟明确确答复不不得超过过三十五五个工作作日。考考评管理理委员会会的答复复为最终终答复。第二章 中层层管理人人员考核核对于公司司中层管管理者均均采用基基于业绩绩合同的的考核方方法21业业绩合同同第十四条 业绩合同同是

11、公司司高层和和中层管管理人员员业绩考考核的核核心，各各项业绩绩考核的的工作均均围绕业业绩合同同开展（业业绩合同同见附件五五）第十五条 业绩合同同是上级级授权的的特定管管理人员员作为发发约人，被被考核对对象作为为受约人人，双方方以契约约的形式式对应实实现的工工作目标标所订立立的正式式书面协协议第十六条 业绩合同同主要内内容：包包括关键键业绩指指标（KKPI）、工作目目标完成成效果评评价（GGS），其其中关键键业绩指指标包括括效益类类、营运运类、控控制类指指标。对对每一项项指标由由权重、单位、基本目目标、挑挑战目标标、实际际业绩、完成分分值、加加权分值值等组成成（详见见2.22；2.3）第十七条

12、业绩合同同辅助内内容：包包括受约约人姓名名、职位位、级别别、专业业公司、业务单单元；发发约人姓姓名、职职位；合合同起止止时间和和指标权权重类别别第十八条 业绩合同同内容设设立目的的：（一） 受约人信信息：通通过填写写受约人人信息，了了解受约约人在公公司的级级别及在在公司薪薪酬职等等中的位位置，以以便将业业绩合同同与薪酬酬直接挂挂钩（二） 权重类别别：反映映该岗位位对公司司整体效效益、营营运、控控制的影影响程度度（三） 业绩考核核内容：全面衡衡量受约约人的重重要工作作成果（四） 权重：反反映各类类指标之之间的相相对重要要程度（五） 基本目标标值：指指受约人人对该项项指标圆圆满完成成年初预预算计划

13、划所对应应的目标标值（六） 挑战目标标值：指指受约人人对该项项指标完完成效果果上的最最高期望望值第十九条 关键业绩绩指标的的选择和和基本目目标值和和挑战目目标值的的确定原原则：要要与实现现公司总总体生产产经营目目标紧密密结合，与与管理者者的岗位位和职责责相一致致，做到到具体明明确，重重点突出出，简便便易行，并并有时间间、数量量和质量量要求，还还要具有有可实现现性和挑挑战性。第二十条 业绩考核核指标的的设立（一） 期初直接接上级根根据考评评周期内内的工作作计划和和工作目目标、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经经考核对对象与直直接上级级共同协协商，制制定被考考核人当当期工作作计划、考核指

14、指标及指指标的目目标值，报报上一级级主管领领导审批批后，报报人力资资源部备备案后实实施。（二） 工作计划划、考核核指标及及目标值值的更改改需经考考核对象象、直接接上级和和人力资资源部门门商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，报报人力资资源部备备案后方方可生效效。第二十一条 业绩考核核指标设设立的要要求（一） 可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须是考考核对象象所能影影响或改改变的；（二） 关键性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标；（三） 挑战性：目标应应综合考考虑历史史业绩、未来发发展预测测、同行行业竞争争对手的的业绩、客户特特征、个个

15、人能力力经验确确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力可可以达到到；（四） 一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；（五） 民主性：所有考考核目标标的制定定均应由由考核对对象、直直接上级级、人力力资源部部工作人人员三方方共同商商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，上上级具有有最终决决定权。第二十二条 工作目标标与目的的的设定定。工作作目标与与目的的的设定，要要根据受受约人的的工作岗岗位职责责，结合合单位整整体发展展战略，充充分反映映发约人人对受约约人工作作的期望望和要求求，做到到具体明明确，科科学合理理，使之之与

16、量化化的关键键业绩指指标互相相衔接、互为补补充，构构成全方方位考核核受约人人关键工工作表现现的体系系。第二十三条 工作目标标与目的的评估级级别的确确定。评评估级别别是用来来衡量受受约人工工作表现现的，一一般分为为三级。第一级为为超出预预期：受受约人在在职责范范围内许许多关键键工作实实际表现现超出预预期目标标；成功功完成了了额外的的工作，并并为公司司的整体体业务目目标和本本部门工工作目标标的实现现做出了了贡献；表现出出了超过过预期目目标要求求的个人人素质及及能力。第二级为为达到预预期：受受约人在在职责范范围内大大部分关关键工作作达到了了目标；在少数数领域的的表现超超出了设设定的目目标；为为公司整

17、整体业务务和本部部门工作作目标做做出了贡贡献；表表现出了了稳定、合格的的个人素素质与能能力。第三级为为未达到到预期：受约人人职责范范围内关关键工作作中数项项未达到到目标；关键工工作表现现低于合合格水平平，妨碍碍了公司司整体业业务和本本部门整整体业务务目标的的实现；未表现现出任职职岗位应应有的个个人素质质能力。业绩考核核时，将将根据受受约人在在每项关关键工作作目标上上的完成成情况，对对其工作作绩效按按以上等等级标准准确定级级别档次次。工作作目标完完成效果果评价，不不同于关关键业绩绩指标的的考核，它它不是根根据现成成的生产产经营统统计数据据得出确确切的业业绩结果果，其完完成分值值是以发发约人的的评

18、级实实现的。第二十四条 工作目标标完成效效果评估估标准的的制定。每一项项设定的的工作目目标，都都要制定定相应的的评估标标准。评评估标准准应该是是可衡量量的，应应既具挑挑战性又又具可实实现性，并并被发约约人和受受约人一一致认同同。第二十五条 工作目标标完成效效果评估估标准具具体设定定时，发发约人应应向受约约人提供供有关上上级和相相关单位位的年度度生产经经营计划划；发约约人应了了解受约约人实现现关键工工作目标标需要的的资源和和帮助，指指导受约约人制定定工作计计划；发发约人要要与受约约人充分分沟通，最最后达成成一致意意见第二十六条 业绩合同同签订：业绩合合同的签签订按管管理权限限进行，凡凡负有管管理

19、责任任的中层层管理人人员，都都应按本本办法的的要求，逐逐级签订订业绩合合同。部部门经理理与公司司总经理理与主管管副总经经理签订订。公司司各部门门经理的业业绩合同同由人力力资源部部统一组组织签订订并由人人力资源源部管理理，并报公公司人力力资源部部备案。 第二十七条 业绩合同同到期，继继续在公公司工作作的员工工需签订订新的业业绩合同同。22业业绩考核核指标内内容第二十八条 中层管理理人员绩绩效考核核体系内内容包括括关键业业绩指标标、工作作目标完完成效果果评价（GGS）。第二十九条 关键业绩绩指标，关关键业绩绩指标是是指可量量化的影影响本单单位生产产经营管管理的关关键因素素，是衡衡量受约约人主要要工

20、作完完成情况况的指标标，由发发约人决决定并被被受约人人所认同同，一般般分为效效益类、营运类类、控制制类。（一） 效益类关关键业绩绩指标：效益类类关键业业绩指标标是反映映经营管管理情况况的重要要财务数数据，分分别从不不同侧面面反映经经营业绩绩和现金金收入能能力，包包括利润润总额、自由现现金流等等。（二） 营运类关关键业绩绩指标：营运类类关键业业绩指标标是衡量量利用营营运手段段实现本本单位生生产经营营目标的的指标（三） 控制类关关键业绩绩指标：控制类类关键业业绩指标标是公司司重要工工作的控控制性要要求指标标，该类类指标凡凡达到指指标控制制要求的的不加分分；超过过指标控控制要求求的，要要按合同同约定

21、相相应扣减减综合业业绩分值值。第三十条 工作目标标完成效效果评价价（GSS），主要要用来衡衡量工作作职责范范围内的的一些对对长期性性、辅助助性、难难以量化化的关键键工作任任务完成成情况的的考核方方法。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可弥补仅仅用完全全量化的的关键业业绩指标标考核的的不足，以以便更加加全面地地反映受受约人的的工作表表现。23业业绩考核核指标权权重第三十一条 效益类指指标权重重反映受受约人对对效益的的直接影影响力；公司重重要生产产单位是是效益的的直接创创造者，其其效益类类权重较较高。第三十二条 营运类指指标权重重反映受受约人对对营运操操作的控控制力。第三十三条 控制类指指标反映

22、映受约人人对公司司重要工工作所起起的控制制作用。考虑到到控制类类指标的的特性，指指标不分分配权重重，凡达达到指标标控制要要求的不不加分；超过指指标控制制要求，要要按合同同约定扣扣减综合合业绩分分值（视视情况严严重程度度决定具具体扣减减分值），对对于特别别重要的的指标，可可以采用用一票否否决。第三十四条 工作目标标完成效效果评价价权重的的确定，要要反映受受约人岗岗位所需需衡量的的非量化化、过程程性、辅辅助性关关键工作作的重要要性及工工作量。非量化化、过程程性、辅辅助性的的关键工工作越多多、越重重要，赋赋予这部部分的总总权重相相对于赋赋予关键键业绩指指标的权权重，也也应越大大。一般般随着管管理层级

23、级的升高高，工作作目标完完成效果果评价权权重的比比例越小小。24 季度考考核季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：（一） 启动考核核：公司司人力资资源管理理部门在在季度初初启动考考核工作作，各板板块同时时启动。上季度度的考核核评定和和下季度度工作计计划确定定一起启启动。（二） 确定业绩绩目标1、在季季度初五五个工作作日以内内，直接接上级根根据公司司经营计计划和实实际工作作要求，就就季度主主要工作作任务、考核标标准、指指标权重重等项内内容协同同人力资资源工作作人员与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写业业绩合同同中业业绩考核核部分，确确定要求求达到的的目标值值，并在在业绩考考核指标标的总体体权重

24、范范围内确确定各个个指标的的权重；特别地地对于部部门经理理由主管管副总经经理与部部门经理理共同讨讨论确定定并报公公司总经经理批准准后签订订业绩绩合同，确确定后双双方各持持一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。2、每个个月末考考核双方方就本季季度计划划进行一一次回顾顾与沟通通。计划划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，须须修正相相应的业业绩合同同。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。（三） 收集数据据和资料料，考核核业绩季度结结束前后后，各有有关部门门提供考考核期间间公司财财务、经经营等方方面的详详细数据据资料、档案。

25、直接上上级根据据资料明明确被考考核人各各项指标标实际完完成值，填填写业业绩合同同中实实际完成成值部分分和进行行工作目目标评价价。（部部门经理理由公司司总经理理，主管副副总与其其他副总总进行评评价，权权重分别别为400%、330%、10%、100%、110%）（四） 统计汇总总考核结结果各考核主主体直接接将考核核分值输输入公司司绩效考考核信息息系统，人人力资源源部将汇汇总后的的结果进进行备案案。（五） 考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级明确确指出被被考核人人的成绩绩、优点点以及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录

26、。第三十五条 季度考核核结果的的用途季度考核核结果直直接影响响当季的的季度绩绩效奖金金，间接接影响年年度考核核结果。25 年度考考核第三十六条 年度考核核范围所有的公公司中层层管理人人员都参参加年度度考核第三十七条 个人年度度考核流流程（一） 直接上级级在每考考核年度度第一个个月对被被考核人人能力指指标评分分。（部部门经理理由公司司总经理理，主管管副总经经理与其其他副总总经理进进行评价价，权重重分别为为40%、300%、110%、10%、100%）（二） 人力资源源部在每每考核年年度第一一个月汇汇总被考考核人的的评分。（三） 人力资源源部在每每考核年年度第一一个月把把考核结结果报总总经理审审查

27、、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。（四） 直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。（五） 人力资源源部于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。第三十八条 个人年度度考核结结果的用用途（一） 个人年度度考核结结果主要要作为职职务/级级别升降降、工资资等级升升降、年年度绩效效奖金发发放、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据。依据据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，结结果等级级一般分分为优秀秀、良好好、中等等/一般般、基本本合格、不合格格

28、。（二） 职务升降降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度考核核为“优秀”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选；三次次考核为为“优秀”的员工工，列为为职务晋晋升对象象。一次年度度考核为为“不合格格”的员工工给予行行政降级级或辞退退处理。考核结果果最终系系数决定定当期岗岗位工资资中的绩绩效部分分。（三） 年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不同的考考核结果果对应不不同的奖奖金系数数。（四） 职称聘任任年度考核核为“优秀”的员工工，优先先列为破破格聘任任对象。（五） 培训年度考核核为“优秀”的员工工，优先先列为深深造、培培训的对对象。考考核为“不合格格”的员工工，由人人力资源源管理部部

29、门结合合部门经经理对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。第三十九条 考核组织织：人力力资源管管理部负负责季度度考核的的组织、过程监监督、汇汇总统计计等工作作。26具具体实施施细则与与考评表表设计中层管理理人员分分为季度度考核和和年度考考核，考考核侧重重有所不不同。一、季度度考核1. 考核维度度：u 业绩考核核和管理理绩效考考核（建建议管理理绩效暂暂时不与与薪酬挂挂钩仅供供参考）；u 态度维度度不予考考核；u 不考核能能力维度度，能力力是一项项长期指指标，作作为年度度考核指指标。2. 考核时间间：u 每季度考考核在下下一季度度第一个个月的11155日完成成。3. 考核组织织人力

30、资源源部负责责季度考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。表格设计计见下页页表2-11季度中中层管理理人员业业绩考核核汇总表表被考核人人：_所所在岗位位：_考核核期间： 年 月月至 年年 月指标类别别业绩指标标权重指标单位位基本目标标挑战目标标季度完成成值完成分值值综合分值值效益类A1A2营运类A3A4A5控制类B工作目标标完成与与效果评评价（GGS）权重评估得分分综合分值值A6A7直接下级级对上级级管理绩绩效评价价权重评估得分分综合分值值-A8季度综合合考核得得分AA= AA1+ AA2 + A3+ AA4+ AA5 + A6+ AA7 + A8 - BB说明：不不同岗位位的具体体

31、业绩指指标参见见指标库库，业绩绩得分计计算方法法见本章章2.77。直接接下级对对上级评评分见下下面表22-2-1，表表2-22-2。表2-22-1直接接下级对对上级管管理绩效效评价表表（季度度）被考核人人：_所所在岗位位：_考核人人：_所所在岗位位：_考核期期间： 至至下级对上上级作管管理评价价序号指标权重得分综合得分分1沟通效果果2任务分配配3业务指导导4下属发展展5管理力度度加权合计计备注考评人考核人部部门： 签字字： 年 月 日日说明1：评分时时请参照照附件三三管理理绩效定定义表表2-22-2评评分结果果与分数数对照表表如下：等级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分

32、100-130090-110070-99070以下下二、年度度考核1、考核核维度：a. 年终不重重复考核核业绩，用用季度考考核的平平均值表表示，以以80%的权重重进入年年度考核核中。b. 年终对作作为长期期指标的的能力进进行考核核，以220%的的权重进进入年度度考核中中。2、考核核周期：元月110日日完成能能力考核核；元月月1115日完完成季度度、年终终数据的的收集整整理工作作；元月月31日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。表2-33-1年年度中层层管理人人员考核核关系表表考核维度度考核人权重加权得分分工作能力力总经理40%主管副总总30%其他副总总110%其他副总总210%其他副总

33、总310%工作能力力综合得得分-3、考核核组织人力资源源部负责责年度能能力考核核的组织织、过程程监督和和汇总统统计等工工作。负负责年度度考核总总分的统统计工作作。14- 14 -表2-33-2中中层管理理人员能能力考核核-上级级评分表表(年度度)被考核人人：_所所在岗位位：_考核人人：_所所在岗位位：_考核期期间： 至至能力指标权重得 分分人际交往往能力影响力领导能力力沟通能力力判断和决决策能力力计划和执执行能力力知识能力力综合得分分-考核人签字：年 月 日说明：评评分时请请参照附附件二能能力定义义表表2-33-3评评分结果果与分数数对照表表如下：等级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标

34、远低于目目标得分100-130090-110070-99070以下下表2-44中层管管理人员员考核汇汇总统计计表（年年度）被考核人人：_所所在部门门_所在岗岗位：_考核期期间： 至至权重得分本项加权权得分季度120%季度220%季度320%季度420%工作能力力20%年度综合合得分合合计签字统计人：年 月 日考核对象象：年 月 日27 业绩考考核分值值计算办办法（一） 关键业绩绩指标分分值计算算：KPI业业绩分值值=1000+ （KKPI完完成值- KPPI基本本目标值值）（KPII挑战值值- KKPI基基本目标标值）100030%（二） 为真实反反映受约约人的总总体业绩绩，避免免因单项项业绩

35、分分值过高高或过低低影响综综合业绩绩分值，根根据业绩绩奖金综综合业绩绩分值1130分分封顶的的规定，在在计算单单项业绩绩分值时时，对超超过或低低于基本本目标值值部分的的得分，采采取乘以以30%的办法法进行修修正。当当KPIIi业绩绩分值超超过1330分时时，按1130分分计算；小于00分时，按按0分计算算；在001300分之间间，按实实际分值值计算（三） GS目标标完成得得分是由由发约人人对每一一项工作作目标给给出的评评级分，如如下面表表2-55所示：表2-55评分结结果与分分数对照照表如下下：等级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分100-130090-110070-9

36、9070以下下第三章 一般员员工考核核31 季度考考核第四十条 季度考核核流程（一） 季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：（二） 启动考核核：公司司人力资资源管理理部门在在季度初初启动考考核工作作，各板板块同时时启动。上季度度的考核核评定和和下季度度工作计计划确定定一起启启动。（三） 确定业绩绩目标1、在季季度初五五个工作作日以内内，直接接上级根根据公司司经营计计划和部部门实际际工作要要求，就就季度主主要工作作任务、考核标标准、指指标权重重等项内内容协同同人力资资源工作作人员与与被考核核人面谈谈，确定定要求达达到的目目标值，并并在业绩绩考核指指标的总总体权重重范围内内确定各各个指标标的权重重

37、。2、每个个月末考考核双方方就本季季度计划划进行一一次回顾顾与沟通通。计划划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，须须修正相相应的考考核标准准等。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。（四） 收集数据据和资料料，考核核业绩季度结结束前后后，各有有关部门门提供考考核期间间公司财财务、经经营等方方面的详详细数据据资料、档案。直接上上级根据据资料明明确被考考核人各各项指标标实际完完成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写考评评表。（五） 统计汇总总考核结结果各考核主主体直接接将考核核分值输输入公司司绩效考考核信息息系统，人人

38、力资源源部将汇汇总后的的结果进进行备案案。（六） 考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级明确确指出被被考核人人的成绩绩、优点点以及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。第四十一条 季度考核核结果的的用途季度考核核结果直直接影响响当季的的季度绩绩效奖金金，间接接影响年年度考核核结果。32 年度考考核第四十二条 年度考核核范围（一） 所有一般般员工都都参加公公司年度度考核。（二） 对新入职职员工、调动新新岗位的的员工、在公司司全年工工作时间间不足六六个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经人力资资源部批批准可以以不参加

39、加年度考考核，考考核结果果根据工工作表现现确定。第四十三条 个人年度度考核流流程（一） 部门经理理在每考考核年度度第一个个月对被被考核人人能力指指标评分分。（二） 人力资源源部在每每考核年年度第一一个月汇汇总被考考核人的的评分。（三） 人力资源源部在每每考核年年度第一一个月把把考核结结果报分分管副总总经理审审查、批批准，确确定最终终考核结结果。（四） 直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。（五） 人力资源源部于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。第四十四条 个人年度度

40、考核结结果的用用途（一） 个人年度度考核结结果主要要作为职职务/级级别升降降、工资资等级升升降、年年度绩效效奖金发发放、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据。依据据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类，根据据前述表表3参考考选用等等级意义义3，结结果等级级分为优优秀、良良好、中中等/一一般、基基本合格格、不合合格。（二） 职务升降降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度考核核为“优秀”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选；三次次考核为为“优秀”的员工工，列为为职务晋晋升对象象。一次年度度考核为为“不合格格”的员工工给予行行政降级级或辞退退处理。考核

41、结果果最终系系数决定定当期岗岗位工资资中的绩绩效部分分。（三） 年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。（四） 职称聘任任年度考核核为“优秀”的员工工，优先先列为破破格聘任任对象。（五） 培训年度考核核为“优秀”的员工工，优先先列为深深造、培培训的对对象。考考核为“不合格格”的员工工，由人人力资源源管理部部门结合合部门经经理对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。33 具体实实施办法法与考评评表设计计一、 季度考核核员工考核核分为季季度考核核和年度度考核，考考核维度度有所不不同。1、季度度考核维维度：包包括任务务绩效和和态度维维度。其中

42、任务务绩效770%，季季度考核核的数据据作为年年度考核核的基础础数据，以以一定的的权重进进入年度度考核中中；考核核态度维维度300%。不考核能能力维度度，能力力是一项项长期指指标，在在年度考考核。2、 考核周期期：季度度考核在在每个季季度结束束后155日内完完成。考核主体体：直接接上级对对任务绩绩效、态态度进行行考核。表3-11一般人人员任务务绩效、态度考考核直直接上级级评分表表（季度度）被考核人人：_所所在岗位位：_考核核期间： 年 月月至 年年 月指标类别别业绩指标标权重指标单位位基本目标标挑战目标标季度完成成值完成分值值综合分值值效益类A1A2营运类A3A4A5控制类B工作目标标完成与与

43、效果评评价（GGS）权重评估得分分综合分值值A6A7态度权重评估得分分综合分值值积极性A8协作性A9责任心A10纪律性A11季度综合合考核得得分AA= AA1+ AA2 + A3+ AA4+ AA5 + A6+ AA7 + A8+ AA9+ AA10+ A111 - B说明：态态度评分分时请参参照附件件一态态度定义义表评分结果果与分数数对照表表如下：等级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分100-130090-110070-99070以下下任务绩效效分值计计算参见见第二章章2.77二、 年度考考核1、考核核维度：年终不重重复考核核任务绩绩效和态态度，用用季度考考核的平平均值表表示，以以80%的权重重进入年年度考核核中。年年终对作作为长期期指标的的能力进进行考核核，以220%的的权重进进入年度度考核中中。2、考核核周期：元月1-10日日完成能能力考核核。元月月1115日完完成季度度数据的的收集整整理工作作。元月月31日