绩效量化模式15565.docx

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1、8+1绩效量化模式第1讲 绩效考核核简论【本讲重点点】1.传统考考核与定量量考核的区区别2.考评中中各级主管管理的职责责区别3.考核评评估的主要要内容人力资源管管理的最大大缺陷1人力资资源管理整整体比较落落后在人、财、物物和产、供供、销等企企业管理的的各个环节节中，人力力资源管理理是最不标标准的管理理。除了在在比较优秀秀的企业里里面，人力力资源管理理已经成为为企业的合合作伙伴外外，在很多多的企业都都比较落后后。2非标准准化是人力力资源管理理的最大缺缺陷在多数企业业中，物料料的管理、财财务的管理理、生产的的管理以及及研发技术术的管理都都基本上围围绕着一种种模式、一一种技术、一一种公式、一一种量化

2、的的方式，实实现了规范范化，可以以无穷地复复制。但是是人力资源源管理却仍仍然更多地地停留在随随意的、非非标准化的的状态，这这也是它不不被公司领领导重视的的一个重要要的原因。因因此，实现现标准化是是当前人力力资源管理理的发展方方向。3通过管管理工具和和方式的标标准化来实实现人力资资源管理的的标准化人力资源管管理目前在在国内几乎乎没有一个个标准化的的东西。我我们经常说说：人的管管理是无法法定标准的的。但是管管理工具是是可以标准准化的。现现在的人力力资源管理理工具尚没没有实现基基本的标准准化，比如如，一个绩绩效考核表表，20家家公司的都都不一样，设设计的原理理或者方式式规则也不不一样，人人力资源管管

3、理很模糊糊。因此，应应该通过管管理工具或或者方式的的标准化，逐逐渐实现人人力资源管管理的标准准化。传统考核和和量化考核核1绩效考考核失效的的原因绩效考核是是人力资源源管理的重重要环节。在在实践中，也也是企业管管理最重视视的环节，但但是结果并并不理想。绩绩效考核处处于无效或或低效状态态，原因主主要有以下下几点：第一，定性性多于定量量，打分随随意性很大大，不能正正确地体现现公平性和和客观性。第二，绩效效考核之后后见不到改改善的结果果，最终导导致考核者者和被考核核者将考核核作为游戏戏对待。第三，绩效效考核与其其他人力资资源管理环环节脱节或或联系不当当，导致负负面作用过过大。比如如，考核不不与工资挂挂

4、钩，考核核就失去了了动力，但但是如果与与工资挂钩钩，由于量量化的缺乏乏，导致的的负面作用用会更大。2认识传传统考核定性化是传传统考核的的最大特点点传统的考核核包括四个个方面的内内容：工作作的质、工工作的量、工工作态度、工工作能力，与与国有企业业中对德、能能、行、绩绩的考核很很类似。打打分的方式式也多定性性化。比如如，将各个个项目的成成绩简单地地分为优、良良、中、差差、劣，然然后上级根根据自己平平时的感觉觉在各个成成绩下面划划钩，最后后将每个成成绩赋上分分，就得出出了最后的的考核成绩绩。这种考考核多凭上上级的感觉觉，不能实实现量化。定性化的优优点及适用用情景定性化考核核有其自身身的好处，它它考核

5、的范范围更广、更更全面，更更能反映被被考核者自自身存在的的问题和潜潜质。正是是因为这种种考核更能能全面反映映问题和潜潜质，因此此当考核的的目的是为为了引导、教教育和培训训员工时，可可以较多地地使用定性性化考核方方式。注意意，定性化化考核最好好不要和物物质利益挂挂钩。【案例】定性化考核核的作用广州一家微微波通讯公公司采用了了定性化的的考核方式式。考核成成绩出来后后，有一个个研究生找找到老总，询询问老总为为什么他的的考核分那那么低。老老总要求看看他的考核核表。在他他的考核表表中，专业业能力和专专业技术方方面得分非非常高，说说明他的能能力和技术术得到了大大家的认可可；但是，在在工作态度度、工作作作风

6、和工作作责任心方方面得分非非常低。最最后，老板板给出了这这样的解释释：“你的的能力是比比较强的，但但是你在工工作积极性性、工作作作风方面需需要进一步步改善。”可可见，定性性考核并不不是一点作作用没有，定定性考核能能较全面地地反映一个个人的能力力、状态和和潜质，能能够在引导导、教育、培培训员工方方面发挥很很大的作用用。定性化不是是我国绩效效考核的现现实追求绩效考核是是“舶来品品”，最早早是从国外外引进的，而而国外现在在的考核更更多地是定定性化的，而而非定量化化的。因为为在经历了了200多多年的工业业化之后，西西方管理已已经非常标标准化，而而历史发展展的必然规规律就是清清晰混沌沌、混沌清晰的过过程

7、，所以以西方的考考核注重定定性化。比比如，韦尔尔奇提倡的的无边界组组织管理模模式就是一一种定性化化的管理。但但是由于我我国的工业业文明刚刚刚开始，管管理水平比比较低，被被管理对象象的素质也也比较低，尚尚没有经历历清晰的过过程，所以以定性化不不是中国绩绩效考核的的现实追求求，定量化化应该成为为我们现在在努力的方方向。【案例】中日员工的的差别在日本的松松下公司是是没有岗位位说明书的的，因为没没有它员工工干得也很很好，但是是在中国必必须要有岗岗位说明书书，其中很很大的原因因是员工之之间的差别别。以发生生退货为例例，在日本本，发生退退货情况后后总经理会会很生气地地把研发部部、品管部部、工程部部、生产部

8、部的负责人人叫过来，要要求他们在在三天之内内找出自己己的原因。在在三天之后后，四个经经理都会向向老总汇报报情况，每每个经理都都会从自身身的角度寻寻找问题并并给出改善善措施。这这样，问题题就得到解解决了。但但是，在中中国却不一一样，同样样要求四位位经理三天天内给出答答复，但结结果却相差差甚远。三三天的时间间内，品管管部经理等等着生产部部经理召集集开会，生生产部经理理等着品管管部经理召召集开会，其其他两位经经理也等着着其他人召召集开会，而而不是自己己寻找自己己的问题。这这样，在三三天后的汇汇报会上，每每个经理都都推卸责任任，寻找各各种理由否否认是自己己的问题。最最终，问题题也没有得得到解决。可可见

9、，中日日员工间的的差别，一一定程度上上决定了在在中国应该该注意岗位位说明书的的制定和执执行。3.传统考考核与量化化考核的区区别传统考核与与量化考核核主要的区区别在于量量化考核针针对性更强强，哪些方方面比较差差或者急需需改善，就就可以考核核哪些方面面。相反，传传统考核追追求面面俱俱到，具体体而言，有有以下三个个方面的区区别：传统考核 简单填写写定性的表表格 更多时候候是自己与与别人比较较 强调形成成结果的因因素，如：德、能、勤勤表1-1 传统考考核表绩效工作完成的的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极

10、性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色 满意 尚可 较差 差量化考核 目标下数数据化的定定量考评 责任者主主要是与工工作目标比比较 强调结果果本身表1-2 量化考考核明细表

11、表考评项目核算方式目标%配分资料定量部分销售计划完完成率实际销售额额/计划销销售额=AA10050财务部新客户销售售额比例本期新客户户销售额/上期新客客户销售额额=B% 12020工程款项回回收率实际回收款款/应收款款=C%99.8820市场销售费费用率市场销售费费用/销售售额=D%810定性部分市场研究、规规划、实施施的有效性性评审市场调调研、市场场分析等报报告8总经办经营手段与与方法不断断改善的有有效性评审制度和和文件，考考核实施效效果4客户管理与与沟通的有有效性评估效果44.考核的的内容考核的内容容包括三方方面：绩效效、能力和和态度。很很多公司通通常以绩效效为中心。绩绩效考核注注重考，而

12、而能力和态态度注重评评估。通常常情况下，绩绩效考核频频率较高，每每个月都会会进行，至至少应该做做到一季度度考核一次次，这种考考核是小考考核，可以以不与工资资挂钩，目目的是收集集数据。通通常还有半半年考核和和年终考核核，这是大大考核。而而能力和态态度评估的的频率较低低，因为它它们变化较较小，通常常一年进行行一次就行行了，最多多半年一次次。【案例】杜邦公司的的考核杜邦公司的的考核包括括两层。一一层是绩效效，就是看看结果；第第二是价值值，就是个个人的价值值。也就是是说杜邦公公司除了考考核员工今今天给公司司带来的成成绩之外，还还要考核他他未来可能能给公司带带来的价值值。这就需需要通过评评估个人的的能力

13、和态态度，也就就是评估员员工未来的的发展空间间，以便发发现员工是是否有潜在在的价值。【自检】请您回答下下面的问题题。您认为诸如如出勤率之之类的行为为指标是否否应该作为为绩效考核核的指标？_见参考答案案1-15.考核的的工具很多情况下下，考核会会运用到多多种考核方方法。不管管使用什么么方法，目目的都是能能够解决公公司的问题题，通过考考核能够提提高效率、降降低成本。图解：平衡记分卡卡是一种考考核工具，它它的优点是是它考核的的内容形成成了一个因因果链的关关系。一个个岗位、一一个企业，记记录的是财财务指标，想想要实现财财务指标，一一定要使顾顾客满意，包包括内部顾顾客和外部部顾客，如如果顾客不不满意，财

14、财务指标就就不能实现现。要想让让顾客满意意，购买企企业的服务务或者产品品，企业必必须要有完完善的服务务流程、快快速的反应应，而要想想提高企业业的管理水水平，企业业的员工必必须要不断断地学习，提提升能力。平平衡记分卡卡通过对这这四项内容容的考核，实实现了企业业发展的平平衡和持久久。6.考核的的收益绩效考核的的收益主要要有三项：成本的降降低、效率率的提高和和积极因素素的加强。如如果考核了了两三个月月，对比数数据，发现现没有进步步或者进步步不大，甚甚至带来了了负面效应应，那么绩绩效考核就就失去了意意义，就需需要反省。考核中直线线主管与人人力资源主主管的责任任考核中存在在这样一个个误区：如如果考核由由

15、人力资源源部进行，其其他部门的的信息就不不能够充分分地获得，而而其他部门门也不愿配配合。同样样，如果由由其他部门门来进行考考核，人力力资源部又又不愿配合合。这个误误区的症结结在于直线线主管和人人力资源主主管在考核核职责上划划分得不清清晰。在考考核中，直直线主管和和人力资源源主管担负负着不同的的责任，具具体如下。1.人力资资源主管的的责任 建立考评评体系,如如考评政策策、规范表表格、考评评方法 对其他部部门主管培培训考评的的技能 监督考评评体系的运运行，更新新考评系统统 2.直线主主管的责任任 提供考评评要素、定定义、权重重配分 与下属共共同制定考考评标准 公正地对对下属进行行评价【自检】请您回

16、答下下面的问题题。您认为在绩绩效考核中中或人力资资源管理中中，总经理理应起什么么样的作用用，担任什什么角色？各级管理理者如何分分工？_见参考答案案1-2参考答案11-2返回整个绩效考考核梯形体体系包括三三个层次：第一层次，总总经理层，是是最高层次次，他决定定考核是否否进行，该该不该进行行，这个时时候需不需需要进行。第二层次，人人力资源部部，总经理理已经决定定做这项工工作，人力力资源部决决定是自己己做还是请请咨询公司司做，是否否和工资挂挂钩等。此此外还提供供统一的表表格，具体体负责组织织工作。第三层次，直直线经理，负负责具体的的考核以及及考核后的的工作。第2讲 如何确定定考核项目目归纳法法【本讲

17、重点点】1绩效量量化的八个个因素2如何从从岗位说说明书中中归纳考核核项目3考核项项目的四大大导向绩效考核量量化的“88+1”技技术“8+1”指的是是量化绩效效考核所需需要的8个个要素和11张表格。这这8个要素素是紧密相相连、不可可分割的，如如果少了一一个，量化化的绩效考考核就很难难维持下去去。此外，量量化绩效考考核还需要要一张计划划表。因为为绩效考核核是和目标标相挂钩的的，如果目目标不能清清晰地表述述，那么考考核就无从从谈起。图1-4绩效量化化的八因素素归纳考核项项目是考核核的第一步步，也是有有效考核的的基础，如如果考核的的项目不正正确，那么么考核的效效果也就无无从谈起。作作为量化考考核的第一

18、一步，归纳纳考核项目目有以下三三种方法：从职责描描述中归纳纳、从工作作计划中归归纳、从组组织要求中中归纳。从职责描述述中归纳1.职责应应有相应的的文档、表表格和行为为岗位说明书书是对岗位位职责的具具体描述，因因此，岗位位说明书是是否正确、有有效，决定定了从职责责描述中归归纳考核项项目的效果果。在实践践中，很多多岗位说明明书中有对对职责的虚虚假描述，所所以为了保保证岗位职职责的正确确描述，便便于从中提提取考核项项目，应该该在职责描描述后加上上所需考核核的相应的的文档、表表格或行为为。因为相相关的文档档、表格或或可见的行行为通常可可以理解成成履行职责责的成果，即即职责的结结果。以工业工程程师的岗位

19、位说明书为为例，图22-1反映映了正确的的岗位说明明书与考核核项目提取取的关系。图2-1 IE的的岗位说明明书与考核核项目的提提取【案例】有效的文档档有利于考考核项目的的提取根据企业的的近期、中中期、远期期的战略规规划，制定定相应的近近期、中期期、远期的的能力和人人力资源规规划，这是是很多企业业人力资源源总监岗位位说明书描描述的一个个重要职责责。但是在在考核中，往往往没有相相应的结果果可以考核核。如果在在这一职责责描述中加加上需要制制定相应的的人力资源源规划书，这这样考核项项目就有了了，考核也也好操作、且且有效多了了。在考核核中，人力力资源总监监如果没有有提供相应应的人力资资源规划书书，那么这

20、这一职责就就没有履行行。再比如，有有的企业给给市场部领领导定下了了很大的职职责引引领企业的的发展方向向，但是在在这一职责责之后却没没有规定相相应的考核核内容，考考核时就没没有了依据据。如果在在描述之后后，注明每每年应该提提交一篇有有关企业发发展方向的的报告，或或者举办一一次会议，这这样考核项项目就有了了。 岗位说明书书中类似的的问题很多多，比如规规定某个岗岗位的职责责是提高资资源的利用用率或提高高生产效率率，但是没没有相应的的考核内容容。有效的的岗位说明明书应该在在每个职责责描述之后后，注上需需要提交的的文档或者者发生的行行为，这样样有利于考考核项目的的提出和考考核的进行行。2.选择关关键项目

21、的的三大原则则和工具图2-2 选择关关键项目的的原则和工工具图解：从职责中归归纳考核项项目需要依依据岗位说说明书中的的职责描述述和相应的的见证事例例，比如文文档、表格格和行为事事例。但是是，一个岗岗位往往有有多项职责责，多的将将达到200多项，有有30多个个事例，每每一个职责责都进行考考核既没有有必要也不不可能，这这样就需要要从中选择择关键项目目进行考核核。在多项项职责中，关关键项目的的选择要遵遵循三个原原则，常用用的选择关关键项目的的方法有两两个，职责责描述时运运用的动词词也要注意意。在实践践中，往往往选择那些些做得不好好的项目进进行考核，这这也是十分分有效的。考考核内容可可以根据执执行情况

22、的的好坏进行行调整，不不需要有固固定的内容容。关于考考核项目的的数量，并并不是越多多越好，俗俗话说三点点一个界面面，有时三三个就够了了。3.考核项项目的四大大导向考核的一个个重要作用用是导向作作用，即通通过考核引引导员工或或者组织关关注某个或或某些问题题，向某些些方面发展展。而考核核的导向作作用往往通通过考核项项目来完成成。通常情情况下考核核项目具有有四大导向向。【案例】合理利用成成长导向成长导向很很重要，即即今天做的的要比明天天做的好一一点。某制制造业公司司经常遇到到出货问题题。这是很很多国内制制造业企业业的通病，原原因是供应应商的信誉誉度比较差差。公司接接受了咨询询公司的建建议，采取取了成

23、长导导向的考核核。他们每每个月都进进行考核，有有个别项目目实行每周周一次考核核制度。只只不过这些些考核较简简单，不与与工资挂钩钩。对于每每周内不能能按时交货货的批次，要要认真寻找找原因，对对于找出来来的原因并并不采用批批评当事人人的方法处处理，而是是坐下来好好好面谈，分分析原因，并并制定下周周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。图2-3 考核项项目的四大大导向4.描述考考核项目的的三个维度度图2-4 描述考考核项目的的三个维度度图解：考核项目做做的好坏都都有一

24、个衡衡量的通用用标准，具具体而言，通通常从三个个维度进行行说明：质质量、成本本和实效，即即QCD。表表2-1具具体描述了了IE 考考核项目的的考核标准准。表2-1 IE考考核项目的的衡量IE工程师师考核项目目名称考核项目名名称项目名称1标准作业指指导书编写及时完完成率（时时间）编写内容准准确率（质质量）2产能提高的的程度产能提高率率（时间/效率率）人工成本降降低率（成成本）3第3讲 如何选择择计算公式式数理法法【本讲重点点】1如何从从工作计划划中归纳考考核项目2如何从从组织要求求中归纳考考核项目3如何列列具考核项项目的计算算方式从工作计划划中归纳1.为什么么需要从工工作计划中中归纳考核核项目考

25、核项目不不能仅仅来来自岗位职职责，因为为岗位职责责相对来说说是静态的的，它不可可能天天变变化，而工工作计划相相对来说变变化比较大大，有时可可能会有很很多临时性性的工作，而而这些往往往是十分重重要的，不不能不考核核。此外，因因为职责是是一个长期期的过程，有有些工作不不能用职责责来考核，这这样就需要要把职责分分开，按工工作计划逐逐段时间地地考核。2.如何从从工作计计划中归归纳考核项项目通常情况下下，工作计计划中会有有很多具体体的工作，有有时临时性性工作会很很多，应该该选择影响响较大、比比较重要、必必须完成且且很难完成成的工作作作为考核项项目。表2-2 从工工作计划中中归纳考核核项目表析：通常情况下

26、下，工作有有轻重缓急急、重要非非重要和影影响大小之之分。有些些工作如果果不能够及及时完成，将将会影响到到其他部门门的工作，或或者将会影影响到这个个部门的下下一步工作作，这样的的工作应该该作为考核核项目。但但是，如果果工作很重重要、影响响大但较容容易完成的的话，这些些工作不一一定作为考考核项目，相相反，那些些较难完成成、较重要要的工作应应该作为考考核的项目目。从组织要求求中归纳1.为什么么要从组织织目标中归归纳考核项项目有一些任务务和职责在在岗位说明明书和工作作计划中都都没有，但但是从组织织发展的现现状来看，需需要考核。以降低成本本为例，人人力资源部部经理的职职责和工作作计划中通通常没有降降低成

27、本这这一项，但但是，事实实上这是一一个企业的的持续工作作。假如某某个企业经经营到六月月份的时候候，发现自自己的产品品竞争力不不足，原因因是成本较较高，这时时公司要求求所有部门门共同努力力降低成本本，这时人人力资源部部也要降低低成本。这这一职责就就是组织的的需要。 总之，职责责描述是整整体性的，不不够细致；工作计划划是局部性性的，不够够宏观；而而组织目标标是对以上上两者的补补充。2.如何从从组织目标标中归纳考考核项目行业不同，组组织要求的的考核项目目不同表2-3 七大行行业经营侧侧重点与考考核的关键键项目行业战略重重点关键绩效项项目七大行业的的经营侧重重点与KPPP说明：左表表仅以柏明明顿咨询客

28、客户为例男性休闲服服装品牌运作，以以专卖店的的方式销售售专卖店增长长率风格定位准准确，以多多样式、时时尚取胜款式开发完完成率快速反应，即即时上市生产进度达达成率出口小型家家电为客户OEEM争取世世界著名品品牌客户质量规模化生产产，力求降降低成本和和费用成本降低率率准时出货，缩缩短生产周周期出货准时率率装修涂料环保，让顾顾客放心使使用环保指数达达标率品类齐全，适适应个性化化装修产品开发完完成率运用新型原原料，降低低配方性成成本配方成本降降低率通信软件先有一流的的人才，才才有一流的的技术招聘合格率率产品的功能能领先，性性能稳定新产品销售售额日用化工密布销售网网点，遵循循就近消费费原则销售网点增增长

29、率产品多样化化，功能新新颖产品开发完完成率价格合理，走走大众化道道路配方成本降降低率空调塑料配配件稳定现有客客户，增加加同一客户户购买数量量客户用量占占有率进一步降低低成本，以以价格争取取新客户制造费用降降低率准时交货，配配合客户“零零库存”运运作交货准时率率家养饲料增加加工网网点，降低低运输成本本收购加工厂厂个数以质量为基基础，打赢赢价格战材料成本降降低率增加对大用用户的直销销，减少流流通环节大用户销售售增长率表析：俗话说隔行行如隔山，考考核也有相相似之处，处处在不同行行业的企业业，组织要要求的考核核项目是不不同的。因因为每一个个行业本身身有自己的的特点。但但同一行业业的企业，可可能考核的的

30、关键项目目具有很大大的相似性性。【自检】请您回答下下面的问题题。请结合本行行业的销售售特点，谈谈一谈贵企企业在销售售考核中的的重要的考考核项目。_发展阶段不不同，组织织要求的考考核项目不不同表2-4 同一企企业四个阶阶段的经营营侧重点和和关键考核核项目创建期发展期成熟期衰退期战略重点力求产品差差异化个性性；令顾客客接受你的的产品扩大生产规规模；提高高销售数量量降低成本和和提高效率率；强化品品牌和产品品特色减少投入和和回收投资资；解决内内外部矛盾盾各职能部门门关键绩效效项目市场营销广告宣传的的有效性；经销商开开发完成率率销售计划完完成率；货货款回收率率销售利润达达成率；新新产品销售售额完成率率呆

31、账发生控控制率；销销售费用控控制率产品研发产品功能/性能优越越性；产品品技术指标标达成率产品开发达达成率；中中试一次性性合格率产品改良项项目达成率率；替代部部件成本降降低率产品替换进进度达成率率；库存材材料利用率率产品制造作业标准化化完成率；产成品最最终合格率率生产计划完完成率；准准时出货率率制造费用降降低率；产产品一次性性合格率生产周期缩缩短率；产产品库存降降低率财务管理融资计划完完成率；财财务制度建建设完成率率流动资金周周转天数；财务支持持满意度运营成本降降低率；应应收账款控控制率不良资产控控制率；呆呆账回收率率人力资源人力资源规规划有效性性；培训计计划完成率率招聘计划完完成率；人人均生产

32、增增长率人力成本降降低率；人人员流失率率劳动纠纷次次数控制率率；人员淘淘汰/替换换达成率表析：对于同一个个企业而言言，因为在在不同的发发展阶段遇遇到的问题题不同，所所以从组织织的要求角角度来看，考考核项目也也有所不同同。同样，同同一个企业业在行业发发展的不同同阶段，其其经营的侧侧重点也有有所不同，所所以组织所所要求的考考核项目也也不同。对于一个刚刚刚建立的的制造业企企业而言，它它的工作重重点是尽快快形成标准准化的生产产，所以开开始的时候候它聘请的的不是工人人，而是工工业工程师师，以建成成流水线。对于一个处处于高速发发展期的企企业而言，它它的成本预预算是很难难估算的，部部门的费用用控制率和和人员

33、控制制率也很难难计算，所所以，考核核这些意义义不大。对于处于行行业发展旺旺季的企业业而言，产产品质量控控制就不是是第一位的的了，而出出货及时率率成为最重重要的事情情。反过来来，如果行行业发展进进入了一个个竞争激烈烈的成熟阶阶段，那么么质量就成成了第一位位的事情了了。到了企企业快关门门，或者是是不想再生生产这个产产品时，清清仓就成了了第一位的的事情。这这时降低材材料库存就就成了考核核的重点。所以企业在在不同的发发展阶段侧侧重点是不不太一样的的，抓住它它的特点，归归纳考核项项目进行考考核，对于于企业经营营意义重大大。而要抓抓重点，就就需要从组组织规划入入手。【自检】请您回答下下面的问题题。在制定考

34、核核项目的时时候，因为为每个人的的职责都包包括很多的的内容，但但是不可能能也没有必必要对每一一项职责都都进行考核核，那么具具体而言，考考核项目有有没有一个个最优的量量化选择呢呢？_见参考答案案2-2列举计算公公式在归纳出考考核项目之之后，就需需要一个量量化的结果果数据。这这个量化的的结果数据据不是来源源于任意的的设定，而而是通过一一套相应的的测量或者者计算的方方法得出的的。归纳起起来有三种种。1.倒扣型型计算方式式及应用要点描述倒扣型计算算方式是指指不统计实实际发生的的总量，直直接将典型型事例或数数据从得分分中按规定定扣除。比比如说迟到到一次罚款款20元，在在计算时就就不管你迟迟到多少次次，发

35、现一一次就扣220元，直直到本项扣扣为零分为为止。优点倒扣型计算算方式的优优点是操作作简便，数数据来源直直观。运用用此种方法法不需要考考虑太多的的其他因素素，按照规规定发现一一次扣一次次就行了。不足倒扣型计算算方式也有有很大缺陷陷，偶然性性大，增分分的可能性性小，易挫挫伤责任者者的积极性性，有时不不能客观地地反映绩效效的结果。【案例】倒扣型计算算方式的缺缺陷易挫伤责任任者的积极极性比如，考核核规定某岗岗位有保证证资料制作作及时的责责任，并规规定资料制制作及时配配分为5分分，第一次次不及时扣扣2分，第第二次不及及时扣3分分。如果出出现两次不不及时，被被考核者的的得分就是是零分。这这时，被考考核者

36、就再再也不怕扣扣分了。这这样以来，就就会出现在在以后的时时间里及时时与否都是是一样的情情况，这样样被考核者者就不会再再努力地做做到及时了了，这时不不及时的情情况就会普普遍发生，考考核就失去去了原有的的目的。 不能客观地地反映绩效效的结果比如考核规规定该岗位位有保证资资料制作及及时的职责责，如果有有两次不及及时该项得得分为零。假假如这个岗岗位在正常常情况下一一个月内只只需要做55次资料制制作，实践践证明这一一规定是合合情合理的的。但是假假如在生产产的旺季，该该岗位需要要做50个个资料制作作准备，此此时如果还还使用同样样的规定，那那么这项考考核就不能能反映该岗岗位取得的的实际绩效效了。再比如，以以

37、生产产品品为例。假假如公司规规定该岗位位每生产一一个次品将将扣罚100元钱。在在正常的情情况下，每每人每天生生产1000个产品。到到了旺季，每每人每天需需要生产11000个个产品，这这时如果再再采用这种种方式进行行考核，就就可能会出出现工资为为零的情况况。本来越越忙的时候候，岗位为为公司创造造的价值越越大，如果果采用这样样的规定，就就会出现员员工不想多多干的情况况，考核就就具有了很很大的负面面效果。适用情景考核是以目目标为导向向的管理手手段，针对对倒扣型计计算方式的的特点，它它较适合于于以下两种种情况： 较重大禁禁止发生的的事例或数数据的项目目 数据发生生比例较小小或统计数数据的成本本太高的项

38、项目比如出纳岗岗位税务报报表递交及及时性职责责的考核。因因为迟交税税务报表就就要被罚款款，而递交交税务报表表不是频率率很高的事事情，所以以可以采用用这种方式式。2.统计型型计算方式式及应用要点描述统计型计算算方式的做做法是将结结果统计形形成一个数数值。最后后，绩效目目标与计算算结果往往往是一个数数值。以迟迟到为例，有有些公司规规定迟到55分钟不算算迟到，早早退10分分钟不算早早退，这样样就需要统统计一下，员员工总共迟迟到了多少少次，然后后再界定一一个分数。优点统计型计算算方式只需需列出数据据收集范围围与统计方方式即可，易易操作。以以统计迟到到为例，只只需告诉迟迟到的计算算方式，比比如正常上上班

39、时间55分钟之后后报到的为为迟到，时时间计算以以打卡时显显示的时间间为准就可可以了。 不足统计型计算算方式的缺缺点是不易易体现实际际达成与目目标之间的的比例关系系。以迟到到为例，统统计型的计计算方法得得到的数据据只是总数数，不能反反映正常工工作所需要要的时间。适用情景统计型计算算方式较适适合于以下下两种情况况： 绝对数据据比相对值值更具有考考评价值的的项目 运用比例例型计算方方式时，数数据收集难难的项目3.比例型型计算方式式及应用要点描述比例型计算算方式是指指实际达成成值与预期期值之比。最最后绩效目目标与计算算结果往往往是一个百百分比值。比比如公司规规定员工正正常出勤为为28天，那那么迟到两两

40、天就是正正常，这样样迟到的比比例就是十十四分之一一，如果超超过十四分分之一就要要扣钱，如如果低于十十四分之一一就不扣钱钱。优点比例型计算算方式的优优点是通过过公式计算算，结果比比较精确，强强调的是实实绩与目标标的比例，更更能体现责责任者的达达成程度。以以产品质量量的控制为为例，规定定产品的次次品率为110，那那么生产1100个产产品，可出出10个次次品，生产产10000个，允许许出1000个次品，这这样就不会会出现倒扣扣型计算方方式所具有有的抑制生生产的负面面效应了，也也可以客观观地反映员员工的绩效效了。不足比例型计算算方式涉及及到计算公公式的列举举，所以如如果公式列列举错误，计计算结果就就不

41、能反映映所追求的的目标，因因此公式列列举是该方方法的难点点。此外，列列举公式之之后，数据据的收集可可能需要很很多的时间间和精力，难难度较大。 适用情景比例型计算算方式较适适合于以下下四种情况况： 数据性较较强的项目目 数据来源源稳定的项项目 强调达成成率的项目目 数值绝对对值较大的的项目【案例】不要盲目使使用比例型型计算方法法珠海有一家家生产空调调的公司，因因为盲目采采用比例型型计算方法法，闹出了了笑话。该该公司对前前台小姐接接电话的职职责采用了了比例型计计算方法，规规定了电话话接错率。公公式为：电电话接错率率接错的的电话接接电话的总总次数，考考核接错的的（以部门门投诉为准准）比例，数数据来源

42、于于电脑打印印结果。事事实证明，这这种考核方方式成本太太大，也没没有必要。他他们对销售售部的市场场占有率进进行了考核核。市场占占有率本本公司的产产品销售总总台数市市场总台数数。在统计计本公司的的产品销售售总台数时时又将不同同批号的产产品分类汇汇总。事实实证明，这这一数据是是没有必要要的，只需需要采用增增长率就可可以了。所所以不要陷陷入事事考考核都用比比例型计算算方式的极极端。表3-1列举计算算公式的三三种方法比比较要点描述优点不足常用之处比例型实际达成值值与预期值值之比绩效目标与与计算结果果往往是一一个百分比比值通过公式计计算，结果果比较精确确强调的是实实绩与目标标的比例，更更能体现责责任者的达达成程度公式不易列列准确分子、分母母数据收集集难度大数据性较强强的项目数据来源稳稳定的项目目强调达成率率的项目数值绝对值值较大的项项目统计型将结果统计计形成一个个数值绩效目标与与计算结果果往往是一一个数值列出数据收收集范围与与统计方式式即可，易易操作不易体现实实际达成与与目标之间间的比例关关系绝对数据比比相对值更更具有考评评价值的项项目运用比例型型时数据收收集难的项项目倒扣型不统计实际际发生的总总量，直接接将典型事事例或数据据从得分中