赢在中层――打造中国企业新中层39979.docx

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1、赢在中层打造中国企业新中层主讲：方永永飞课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 前言1. 在差差距中看中中层的重要要性 2. 企业业未来的三三大强敌3. 经理理人断层已已经来临4. 成功功经理人的的全新诠释释第二讲 思思维篇(上)1. 职业业经理人的的战略思维维2. 经理理人处理下下属问题的的原则3. 高效效经理人的的自我认知知4. 新中中层经理人人的三个警警惕(一)第三讲 思思维篇(下)1. 新中中层经理人人的三个警警惕(二)2. 优秀秀企业“新中层”的角色定定位3. 正确确面对企业业成长当中中的问题4. 解决决问题的思思维原则第四讲 素素养篇(上)1. 成功功企业经理理人的六大大

2、素养2. 经理理人“三忌”与“三问”(一)第五讲 素素养篇(下)1. 经理理人“三忌”与“三问”(二)2. 新中中层经理人人的五大内内伤第六讲 素素养与执行行篇1. 绩效效黑洞：员员工消极行行为2. 建立立赢的文化化与精神第七讲 执执行篇(上)1. 管理理者高效执执行的六大大关键核心心一：打造员工理理念与行为为的组织忠忠诚2.管理者者高效执行行的六大关关键核心二二：全员开展OOEC运动动3.管理者者高效执行行的六大关关键核心三三：你的时间管管理出问题题了吗4.管理者者高效执行行的六大关关键核心四四：恰当的激励励和压力的的疏导第八讲 执执行篇(下)1.管理者者高效执行行的六大关关键核心五五：没有

3、经过训训练的员工工是公司最最大的成本本2.管理者者高效执行行的六大关关键核心六六：有效把握授授权的维度度与走动管管理第九讲 团团队篇1.人际关关系与团队队绩效2.打造高高效团队3.员工活活力曲线4.经理人人的团队管管理风格第1讲 前言【本讲重点点】在差距中看看中层的重重要性企业未来的的三大强敌敌经理人断层层已经来临临成功经理人人的全新诠诠释在差距中看看中层的重重要性从现实情况况来看，中中国的企业业中层一旦旦出现问题题，整个企企业都将面面临困境。目目前国内的的一些知名名企业，如如远大、联联想、华为为以及部分分民营企业业，从硬件件上看都具具备漂亮的的厂房、先先进的流水水线，有些些企业甚至至拥有了亚

4、亚洲第一的的流水线，但但是，公司司成员，特特别是中层层员工的素素养却往往往无法做到到亚洲第一一。国内的企业业家在拥有有先进设施施的同时需需要思考一一个问题：他们的中中层队伍是是否是顶尖尖的？这对对所有的管管理者来说说都是非常常重要的，因因为中层是是能够推动动企业发展展的重要力力量。小而而言之，中中层的差距距就是企业业之间的差差距；大而而言之，中中层的差距距就是中国国与世界的的差距。【案例】北京全聚德德是举世闻闻名的中华华老字号，在在知名度上上丝毫不逊逊于肯德基基、麦当劳劳。全聚德德创建于11864年年（清朝同同治三年），经经营了一百百多年的烤烤鸭，但22003年年的营业额额充其量只只有7000

5、0万美元元；而创立立于19555年的麦麦当劳只有有几十年的的历史，22003年年的营业额额却高达4400亿美美元，远远远超过全聚聚德。同样样，中国联联想公司与与美国戴尔尔公司均成成立于19984年，但但是，联想想目前的销销售额仅有有三十亿美美元，而戴戴尔的销售售额则高达达300亿亿美元。中国与世界界的差距究究竟有多大大？差距究究竟在哪里里？这是每每个企业管管理者都要要思考的问问题。有人人说是战略略，有人说说是资源，也也有人说是是竞争的流流程和标准准。但是，在在这些因素素的背后，存存在着一个个根本性的的因素，即即中层管理理者的能力力与素养存存在差距。美美国、日本本、韩国等等国外企业业到中国投投资

6、时，首首先做的就就是挖掘中中方优秀的的中层人才才。外国企业可可以利用资资金和财务务的优势从从中国企业业挖走优秀秀人才。中中国的优秀秀企业正在在面临着人人才严重流流失乃至崩崩溃的境界界。因此，如如何让中层层干部忠诚诚于国有企企业，是企企业高层领领导不得不不面对的重重要课题。只只有拥有大大量优秀的的中层人才才，才能缩缩小中国企企业与世界界优秀企业业之间的差差距。【自检】请你阅读资资料，根据据要求回答答问题。在很多管理理学书籍中中都记载了了一句非常常有名的话话：由一头头狮子率领领的羊群可可以打败由由一只羊率率领的狮子子群。那么么，狮子率率领的狮子子群呢？我我们应该如如何理解这这句格言的的深刻内涵涵？

7、请结合合中外企业业间的差距距，简单叙叙述你的观观点。_见参考答案案1-1企业未来的的三大强敌敌如果把企业业间的人才才争夺比喻喻成一场战战役，那么么要打赢这这场战役，就就必须做到到知己知彼彼，全面了了解中国企企业发展所所面临的问问题和竞争争对手。随随着中国全全面履行WWTO各项项义务和规规定的最后后期限的到到来，中国国企业正面面临着三大大强劲对手手：1.强敌一一：外国企企业中国企业首首先面对的的竞争对手手是外来的的企业。从从美国、日日本等发达达国家来华华投资的企企业如同饿饿极的虎狼狼一样正在在大肆争夺夺中国市场场，它们在在资金、战战略、流程程、品牌和和文化等各各个方面与与国内企业业进行着最最高层

8、次的的竞争。中中国企业要要想赢得与与国外企业业的竞争，必必须在品质质、技术、品品牌与文化化上取得进进步。中国已经加加入了WTTO，形象象地说：“狼”已经来了了。但是，目目前竞争还还仅是刚刚刚开始，加加入WTOO三到五年年之后，中中国的众多多企业将会会面临一个个更具威胁胁的生存环环境。为了了应对竞争争，中国企企业亟需强强有力的中中层执行者者。2.强敌二二：本土企企业企业不仅要要面对外国国企业的竞竞争，还要要与本土企企业进行残残酷的竞争争。本土企企业在外来来压力和内内在成长的的巨大阻力力面前，最最常用的办办法就是打打价格战。很很多国内企企业把大量量精力集中中在低层次次市场开发发的战役上上，由于价价

9、格的走低低，导致企企业利润大大量下降，企企业之间互互相倾轧、消消耗，直到到资源耗尽尽退出市场场为止。价价格战是当当前国内企企业面临的的严重问题题，给中国国企业的长长期发展带带来了致命命的威胁。国外企业最最乐于看到到的就是中中国企业进进行恶性竞竞争，不攻攻自乱，然然后他们再再各个击破破。目前，温温州企业模模式开始经经受考验，原原先“抱团打天天下”的模式正正在逐步瓦瓦解，“窝里斗”的现象正正在上升，低低成本、低低层次的战战役愈演愈愈烈。温州州的企业要要想通过这这种运作模模式来赢得得胜利是不不现实的。在在外来企业业的重压之之下要真正正做好企业业的经营，只只有在中层层、在企业业的管理标标准上提升升，企

10、业的的发展才能能稳固。3.强敌三三：企业自自身中国企业自自身存在的的问题也是是阻碍企业业发展的强强敌之一。每每个人首先先要认识自自我，企业业也不例外外。企业首首先要明确确：工作流流程的问题题在哪里？人员的问问题在哪里里？文化的的问题在哪哪里？只有有解决了企企业自身固固有的问题题，中国企企业才能够够从容应对对加入WTTO之后带带来的强大大竞争与冲冲击。因此此，强大的的作战团队队必然是解解决了自身身问题的团团队，而不不是内耗的的团队。经理人断层层已经来临临中国企业正正面临着一一个管理人人才匮乏的的时代，适适应企业发发展的经理理人严重短短缺。很多多企业家已已经意识到到这种短缺缺，他们认认识到：要要把

11、企业做做强、做大大，就需要要很多人才才。为此，很很多企业家家通过MBBA研修、接接受各种高高水平的培培训以及自自学成才等等途径来提提升自身的的素养，从从而使得自自己的管理理水平得到到提升。但是，现实实问题是：企业高层层领导与中中层管理者者之间的能能力与素质质的差距正正在逐步拉拉大。由于于中、高层层之间的差差距过大，即即使高层领领导制定了了良好的企企业发展战战略和发展展目标，中中层却跟不不上步伐，执执行起来力力度就会很很弱。因此此，解决中中、高层之之间的差距距，弥补经经理人的断断层，这是是当前中国国企业最为为重要的课课题。独上高楼，新新老两代衔衔接不上【案例】美国GE公公司前总裁裁韦尔奇来来中国

12、访问问的时候，TTCL总裁裁李东生请请他预测企企业十年以以后的发展展情况。韦韦尔奇回答答道：“不，不，不不，不要预预测十年以以后的发展展，那是很很糟糕很愚愚蠢的。预预测一年以以后的情况况都很困难难，有很多多的不确定定性，为什什么要去预预测十年以以后呢？”因此，中中国企业在在面对问题题时，不要要考虑十年年以后的战战略问题，而而应该去考考虑如何来来执行。一一步到位是是不现实的的，只有思思考清楚：执行团队队在哪里？中层管理理团队在哪哪里？这才才是最为现现实的问题题。成功经理人人的全新诠诠释扁平化管理理所谓扁平化化管理，就就是指增加加管理宽度度，减少纵纵向管理层层次。管理理大师德鲁鲁克早在11988年

13、年就撰文指指出：200年后的大大型企业，其其管理层次次将比今天天减少一半半，经理人人数也将比比原来减少少1/3以以下。现代扁平化化组织结构构理论是对对传统组织织结构的革革命，它强强调以下几几点：1.系统性性企业在分工工基础上应应当更强调调系统。企企业组织是是一个由许许多相互作作用的部分分组成的开开放系统，管管理人员应应用系统放放大就可以以阐明系统统目标，确确定评价系系统工作成成绩的标准准，并把企企业同各种种环境系统统更好地联联系起来。2.减少中中间层组织结构最最常见的“病症”就是管理理层次过多多。建立组组织结构的的一项基本本原则是：尽量减少少管理层次次，形成一一条最短的的指挥链。这这样组织的的

14、效率才能能最高，损损耗最小。3.影响力力影响力并非非完全来自自于权威，它它还受其他他因素的影影响，如知知识、信息息、人格魅魅力等的影影响。因此此，影响力力是综合因因素互相作作用的结果果。4.分权与与加大控制制幅度20世纪后后半叶，“分权”已成为一一种潮流。美美国柯达公公司总裁罗罗伯托说：“过去，我我们的机构构臃肿庞大大惟一能能使我们发发挥协调作作用的办法法是缩小结结构。”另外，信信息化、计计算机化也也使企业管管理、控制制幅度的加加大成为可可能。让企业拥有有一群狮子子在扁平化管管理时代，中中层革命首首当其冲。有有些企业高高层对扁平平化管理存存在错误、偏偏激的理解解，认为扁扁平化管理理就是将中中层

15、去掉，实实际上这是是错误的。扁扁平化不等等于两极化化，不是从从高层直接接到底层。中中层过于扁扁平化也是是一个很大大的危机。企业必须建建立一个强强大的团队队，通过企企业的战略略和标准去去迎接市场场的竞争。企企业不仅需需要有人去去实施战略略，还需要要有人去监监督市场后后续的跟进进。企业需需要的不只只是领导者者，而且需需要一个有有战斗力的的团队。这这支团队需需要有高层层、中层与与低层的互互补，才能能使企业稳稳步健康的的发展。扁平化时代代的中层革革命还必须须解决一个个问题：让让脆弱的中中层变成坚坚强的中层层，能够具具有很强的的执行力，让让绵羊变成成狮子。因因此，让企企业拥有一一群有战斗斗力的狮子子团队

16、，也也是成功职职业经理人人的一项法法宝。【自检】请你阅读资资料，根据据要求回答答问题。_有一家电视视台采访了了多位跻身身于全球5500强企企业的总裁裁。当询问问他们是否否担心中国国企业的竞竞争时，这这些总裁均均表示不惧惧怕中国企企业实施的的低成本竞竞争。请你你思考这种种现象，并并阐述你对对此事的观观点。见参考答案案1-2【本讲小结结】中高层经理理是企业的的脊梁，是是企业的核核心人才库库，是企业业得以生生生不息的创创新源泉。大大量的案例例和事实证证明：一家家企业的成成功不仅取取决于总经经理，中高高层经理更更是起到了了80%的的作用！但但是，很多多国内企业业当前面临临着中层经经理严重短短缺的困境境

17、。为了迎迎接中国加加入WTOO后带来的的机遇与竞竞争，战胜胜企业所面面临的各个个强敌，“中高层革革命”迫在眉睫睫！【心得体会会】_第2讲思维维篇（上）【本讲重点点】职业经理人人的战略思思维经理人处理理下属问题题的原则高效经理人人的自我认认知职业经理人人的战略思思维无形的链条条在每个人的的成长过程程中，在获获得知识与与经验的同同时，也会会形成某些些思维的惯惯性。因此此，有很多多肉眼看不不到的链条条束缚了人人们的思维维与行为，更更为可怕的的是，每个个人都已经经将这些无无形的链条条视为理所所当然。因此，企业业不能被那那些莫名的的理论束缚缚住自己成成长和创新新的思维，不不要被那些些“不可能、行行不通、

18、办办不到”的论调限限制住思维维。按部就就班，安于于现状，容容易使企业业失去创造造性，从而而使企业在在竞争的舞舞台上无法法实现质的的飞跃。【案例】韩国三星集集团的总裁裁李健熙说说过：除了了老婆和孩孩子，一切切都要变。只只有打破一一些固有的的东西，不不断改变才才能存活。五五六年前，韩韩国三星仅仅仅靠仿制制别人的产产品存活，在在当时的国国际舞台上上充其量处处于二流水水平。但是是，近六年年来三星集集团发生了了翻天覆地地的变化，这这种变化首首先应归功功于李健熙熙总裁。在19988年开始的的新经营运运动中，李李健熙总裁裁按照“未来的企企业属于适适合企业发发展的经理理人”的理念，首首先裁掉一一半以上不不适应

19、企业业发展的主主管，然后后培养、建建设了一支支适应企业业发展的中中层队伍。三三星在短期期内训练培培养了两千千多名“黑腰带”级的管理理人员，占占到全部管管理人员的的三分之一一以上。韩国三星从从一个二流流企业成长长为全球最最大的内存存芯片制造造商、最大大的液晶显显示器制造造商、营销销额占世界界前几位的的手机和彩彩电制造商商，这样的的成绩令世世界刮目相相看。这种种转变与众众多素质过过硬、执行行能力强的的“黑腰带”级别的管管理人员是是分不开的的。这些中中层曾经是是“羊群”，而现在在都已变成成“狼群”、“狮子群”，成为一一支强大的的中层队伍伍。当前，中国国企业在国国际化的舞舞台上同样样面临着很很大的挑战

20、战。对于今今天的联想想、华为、海海尔等企业业，我们更更要用冷静静的头脑去去思考。经经过市场竞竞争残酷的的大浪淘沙沙，大批的的企业被淘淘汰了，而而联想、华华为、海尔尔、TCLL等企业沉沉淀下来，这这些企业应应该成为中中国企业的的骄傲和支支柱、中国国企业的领领头狮，而而不是领头头羊。跳出条条框框框中国企业的的进步仅仅仅依靠延续续是远远不不够的，要要想实现跨跨越式发展展，就要具具备长大思思维，这就就要求职业业经理人必必须具备战战略思维。目目前，大多多数中国企企业存在的的误区是：只有总经经理一个人人在制定战战略，忽略略了庞大的的中层队伍伍的智慧与与力量。而而一个人的的思维是很很容易出现现战略误区区的。

21、因此，企业业的高明领领导者需要要一个完整整的团队能能够综合各各方信息，共共同决定战战略思维，如如：研发人人员指明研研发方向，市市场人员判判断市场走走向，人力力资源部门门考虑员工工成长的方方向。只有有这样，企企业才能对对市场、产产品、未来来前景有正正确的认识识。现实中的很很多创新并并不是企业业高层想出出来的，而而是来自于于中层和普普通员工。如如果中层队队伍成长得得快，会给给企业的发发展带来很很多创新的的思维，对对企业的未未来发展将将会带来极极大的促进进。因此，经经理人尤其其要警惕思思维不要被被无形的条条条框框束束缚住，应应该力求思思维创新。【案例】上海均瑶集集团的前董董事长王均均瑶最初只只是在湖

22、南南打工的温温州小商人人。19991年春节节，那些在在长沙谋生生的小商人人决定从长长沙包个大大巴车一起起回老家温温州。王均均瑶抱怨大大巴车开得得太慢了，这这时候，有有个伙伴开开玩笑说：你觉得慢慢，有本事事你包飞机机回去。大大多数人都都把这话当当成玩笑，但但是，王均均瑶先生就就对包飞机机的念头进进行了思考考和衡量。他他毅然决定定跨入湖南南省民航局局的大门，提提出要承包包长沙到温温州的航班班。这种举举动在十多多年前是很很需要勇气气的。从19911年的春节节之后到当当年7月份份，历经半半年的时间间，王均瑶瑶先生几十十次来到湖湖南省民航航局，遭到到了很多的的白眼、闭闭门羹和拒拒绝，但是是他没有轻轻易放

23、弃。终终于，在11991年年7月288日，王均均瑶与湖南南省民航局局签订了协协议，承包包了由长沙沙到温州的的航班，成成为中国历历史上第一一个承包飞飞机的人。王王均瑶先生生也就此掘掘到人生第第一桶金。后来，他开开始考虑转转行。一次次从国外考考察回来的的时候，他他发现一个个奇怪的现现象：中国国白酒的消消耗量比牛牛奶还多。他他意识到乳乳业将会在在未来的市市场中有很很好的发展展。在19994年，获获得第一桶桶金的王均均瑶先生毅毅然投资乳乳业，成立立均瑶乳品品，也就是是后来的均均瑶集团。在在这一转变变过程中，王王均瑶敢为为天下先，凭凭借着惊人人的毅力和和胆识开创创了均瑶集集团的新时时代。【自检】请你阅读

24、资资料，根据据要求回答答问题。韩国三星集集团李健熙熙和上海均均瑶集团王王均瑶的成成功案例突突出显示了了经理人突突破惯性思思维的束缚缚、打破传传统的条条条框框实现现思维转变变的重要意意义。你对对此有何评评价？以此此为启示，你你将为自己己的企业制制定怎样的的创新转变变计划？请请你简要阐阐述你的观观点。_见参考答案案2-1经理人处理理下属问题题的原则【案例】马经理的烦烦恼马经理喜欢欢把重要的的事情交给给王鹏完成成，主要原原因是王鹏鹏不但责任任心强，而而且工作能能力不错，平平时表现比比别人都好好。但是，马马经理最近近听到许多多同事对王王鹏很有意意见，因为为王鹏常常常在同事面面前炫耀自自己的才华华，并认

25、为为没有人能能够替代自自己来完成成那些重要要的任务。马马经理不想想让员工的的关系变得得很糟糕，也也不愿意看看到王鹏的的士气受挫挫。在这个个时候，他他有点不知知所措。马马经理该怎怎么办？有人说马经经理应该再再培养一个个像王鹏那那样的人，让让他产生危危机感；也也有人说马马经理应该该给每个员员工展示自自己能力的的机会，让让王鹏意识识到他并不不是惟一优优秀的人；还有人说说应该首先先肯定王鹏鹏的能力，让让他带动周周围的员工工进行培训训和促进内内部交流，带带动周围的的员工与他他一起成长长等。但是是，这些方方法都忽略略了一个问问题：王鹏鹏为什么要要炫耀？王鹏炫耀的的主要原因因有：第一一，他表现现得很好，老老

26、板却没有有看到；第第二，老板板即使看到到了但没有有公开表扬扬。下属炫炫耀自己的的目的就是是让自己的的上级了解解。如果王王鹏对工作作很负责，表表现得很好好，马经理理就应在职职员大会上上给他颁发发最佳员工工奖，这样样他就不会会在员工中中间私下炫炫耀。下属属炫耀是因因为很多主主管或经理理没有给员员工肯定的的机会，这这是企业一一个严重的的问题。从“马经理理的烦恼”案例可以以看出：人人才的自我我意识是否否得到满足足，对人才才的士气及及去留有着着重要的影影响。经理理人只有掌掌握正确的的思维原则则，才能从从根本上解解决问题。系系统思考、换换位思考是是进行顶尖尖修炼的必必经途径。因因此，经理理人在面对对问题时

27、，应应注意遵循循以下原则则：1.先处理理心情，后后处理事情情人们总是容容易给某件件事、某个个人加上一一些没有根根据的推论论，而且总总认为这些些推论是事事实，实际际上这些先先入为主的的假设容易易埋没正确确的认知。因因此，经理理人在面临临问题时首首先应调整整自我，应应该学会先先处理心情情，再处理理事情，否否则，带着着情绪去处处理事情，容容易导致混混乱，使员员工士气受受挫。2.下属离离职首先炒炒的是上级级的“鱿鱼”下属离职实实际上首先先炒的是他他直接主管管的“鱿鱼”。下属离离职的时候候很多中层层管理者也也需要反省省以下问题题：我与他他关系好吗吗？我对他他的成长、以以前的表现现都进行评评估了吗？对于他

28、的的职业设计计与发展，我我有过卓越越的贡献吗吗？每个中中层要进行行足够的反反省，才能能让自己的的管理更出出色。调整整自我、换换位思考，从从而真正了了解下属离离职的原因因。3.一定要要知道下属属的长处作为经理人人，可以不不知道下属属的短处，但但一定要知知道下属的的长处。了了解下属有有哪些优势势并把这些些优势加以以发展。很很多主管到到工作现场场去都是为为了找员工工的缺点，这这是一种不不正常的心心理。因此此，主管要要摆脱专找找错误的误误区，不要要让偏见影影响到经理理人的鉴人人准则，尤尤其不要有有先入为主主的假设。【自检】请你阅读资资料，根据据要求回答答问题。在上面的案案例中，马马经理既不不想使员工工

29、的关系变变得糟糕，也也不想挫伤伤员工的工工作积极性性，这让他他头痛异常常。如果你你处在马经经理的位置置上，你准准备如何处处理这一问问题？请简简要阐述你你的见解。_见参考答案案2-2高效经理人人的自我认认知在古希腊巴巴纳斯山脉脉的入口处处刻着这样样一句话：认识你自自己。古希希腊的哲学学家把认识识自己看成成是人类最最高的智慧慧：如何征征服自己，战战胜自己，挑挑战自己。作作为一名经经理人，最最基本的前前提是要知知道如何挑挑战自己的的困难，挑挑战自己的的思维误区区，挑战自自己的弱点点，如何让让自己的优优点呈现在在别人的面面前。因此此，高效能能的经理人人首先要解解决的问题题是自我认认知的问题题。1.要有

30、正正确的责任任观老板意识识身为公司的的中层，经经理人应该该具备责任任意识，即即老板意识识和主人翁翁意识。在在企业具体体的管理过过程中，可可以说，中中层管理者者代表着总总经理的意意志，谋划划着整个企企业的利益益，因此要要有全局思思维和系统统思维，要要具有很强强的老板意意识，要站站在老板的的利益角度度看问题，而而不是简单单地把自己己当成打工工仔。2.主管与与员工是不不一样的中层经理需需要注意自自己的言行行和立场，接接近员工但但不能把自自己等同于于员工，否否则会导致致管理的误误区。中层层管理者是是一个重要要的影响源源，在企业业管理层中中起承上启启下的作用用。因此中中层管理者者，要注意意自己是一一个有

31、重要要影响的人人，一言一一行，都会会对他人产产生重大的的影响。3.成为重重要的“影响源”时常有人会会抱怨企业业的规章制制度与流程程的不完善善给企业带带来问题，实实际上问题题的关键在在于中层管管理者能不不能做到“上行下效效，以身作作则”。对于规规章制度和和流程，中中层管理者者要说到做做到，这样样才能建立立一支有高高执行力的的团队。如如果中层管管理者不注注意自己是是一个影响响源，那么么就很容易易在整个团团队中制造造一些消极极、悲观、错错误的情绪绪，从而导导致严重的的管理误区区。4.不能用用过去来指指挥现在与与将来中层管理者者不能用过过去来指挥挥将来，也也不能用过过去来指挥挥现在，不不能凭着过过去的

32、思维维给下属和和上级贴上上标签。有有些中层管管理者以为为自己用人人无数，不不再需要调调查研究就就能对一个个人的能力力做出正确确的判断。此此外，中层层管理者不不能用自己己的喜好来来评价别人人、影响别别人、约束束别人。否否则，中层层管理者与与员工之间间的互动就就会产生问问题，从而而会影响到到以后的人人员管理和和关系建设设。【自检】请你阅读资资料，根据据要求回答答问题。在国内的有有些企业内内部，一些些主管有两两个重要的的用人标准准：第一要要会喝酒，第第二要会打打牌。打牌牌经常输的的员工就能能够得到主主管的欣赏赏。这样的的主管犯了了哪些错误误？对企业业有何危害害？该如何何处理？请请你结合实实际对此问问

33、题进行思思考，简要要阐述你的的观点。_见参考答案案2-3【本讲小结结】企业的发展展战略需要要经理人的的参与和执执行。企业业经理人不不但要具备备执行思维维，还应该该具备战略略思维。在在具体管理理过程中，中中层管理者者要注意克克服无形的的惯性锁链链对自身创创造性思维维的束缚，突突破传统的的束缚，帮帮助企业实实现飞跃式式发展。高效、优秀秀的职业经经理人应当当学会如何何挑战自身身的困难，挑挑战自己的的思维误区区，挑战自自身的弱点点，展示出出自己的优优秀才华。为为此，职业业经理人应应当具备高高度的责任任感，站在在老板的角角度看问题题，并且要要以身作则则、实事求求是。【心得体会会】_第3讲思维维篇（下）【

34、本讲重点点】新中层经理理人的三个个警惕优秀企业“新中层”的角色定定位正确面对企企业成长中中的问题及及解决问题题的思维原原则经理人与企企业的惰性性将埋葬企企业的未来来新中层经理理人的三个个警惕每个中层经经理人都应应该思考：我对于自自我有清楚楚的认知吗吗？我的责责任是什么么？我的影影响力有哪哪些？我所所负责的部部门建设和和发展方向向是什么？解决了这这些自我认认知问题以以后，中层层经理人还还必须面对对一个问题题：为什么么要当经理理？作为职业经经理人，应应当时常进进行自我反反省，尤其其要注意“三个警惕惕”：警惕“老大大情结”、“面子文化化”、“金钱思维维”1.彼得原原理的基本本描述彼得原理认认为：人们

35、们总是趋向向于把自己己引向自己己不胜任的的位置，从从而导致组组织效率的的下降。具具体说来就就是：人们们在某个岗岗位取得一一定成就后后，就会趋趋向于被晋晋升到更高高一级的岗岗位，一直直晋升到自自己不能胜胜任的岗位位为止，这这样，可能能就会导致致组织的所所有岗位都都被不胜任任此职的人人所占据。而而在新的岗岗位上，被被晋升者往往往使用的的是他们在在低层次岗岗位上时使使用的管理理经验和办办法，显然然，这种管管理经验和和办法在具具有层级性性的岗位中中是不适应应的，由此此会导致整整个组织内内部的管理理水平、组组织效率的的下降。2.“老大大情结”与“面子文化化”很多人认为为当主管是是为了能做做老大，觉觉得有

36、面子子，这是一一种“老大情结结”和“面子文化化”。在这种种思想的主主导下，整整个团队的的战斗力将将无法得到到保证。外外资企业对对此的解决决方法是进进行轮岗，即即干满三年年换一次岗岗位。中国国企业要解解决这个问问题，就不不能让主管管长期在一一个岗位上上，否则将将最终限制制他的思维维。3.“金钱钱思维”相对于普通通员工而言言，主管有有比较高的的薪水和额额外的津贴贴。如果以以拿到高工工资和津贴贴为自己的的工作目的的，这种想想法就是“金钱思维维”。作为主主管要有较较强的责任任感、主人人翁意识以以及建设性性思维，警警惕“金钱思维维”的侵害。警惕“独木木桥式”的管理方方法在企业中，对对技术人才才的晋升往往

37、往以行政政升职为惯惯用手段。优优秀的人才才起初均衡衡地分布在在行政和专专业技术两两条路线上上（如字母母h的下部部两端），但但积累到一一定程度就就都走上行行政这座独独木桥（如如h的上端端）。这种种情况意味味着：本来来两条路线线的人才最最终走到一一条路线上上并展开相相互争夺，争争过“行政升职职”这座独木木桥。发展展下去，势势必造成企企业面临技技术人才匮匮乏的窘境境。与小h路线线相对应的的是：在大大H路线中中，行政路路线可以到到副总经理理，技术路路线可以到到工程师，可可以到相当当高级别的的研发部的的副总经理理。有些人人自己能力力很强，但但不代表他他能领导一一个部门，不不一定能让让他的团队队变得很强强

38、。大H的的人力资源源框架，能能够让员工工的整个职职业生涯的的规划各得得其所，走走向合理化化、理性化化。因此，应当当警惕企业业在设定人人力资源框框架的过程程中走小hh路线，而而应该改成成大H的人人力资源管管理途经。无无论是行政政路线，还还是专业路路线，都能能有目标，一一直向前走走，从而得得到持续发发展。警惕“晋升升后遗症”“能者上，平平者让，庸庸者下”的晋升思思想在现实实中存在很很大的误区区：能力强强的人就能能做经理人人吗？实际际上，很多多销售业绩绩顶尖的人人成为销售售经理后却却不能胜任任。因此，“能者上”应改成“适者上”。真正适合做经理人的人本身不需要很有能力，但却要有能够使别人充分发挥自身能

39、力的能力。企业应该多培养、激发、鼓励这类人成为主管。【案例】彼得个案彼得担任测测试工程师师已经100年了，公公司的一半半产品都要要经过他的的手才会发发送给客户户。虽然有有时需要加加班，但他他对自己作作为一名测测试工程师师感到心满满意足，并并非常喜欢欢自己的工工作。他工工作很少出出错，老板板对他的表表现也非常常满意。最近，公司司的生产扩扩容了，更更多的测试试工程师被被招聘进来来，但他们们还不能独独立工作，彼彼得被提升升为测试组组经理，但但他从来没没有管理过过一个小组组，他依旧旧工作在生生产线上亲亲自测试产产品。为此此，他的老老板决定与与他谈一谈谈。在会上上，老板告告诉他公司司的生产扩扩容了，公公

40、司需要更更多的测试试人员，不不能只靠彼彼得一个，因因此彼得要要对新的工工程师进行行培训，以以便使他们们尽快独立立工作，彼彼得表示同同意。不久，彼得得的老板收收到许多投投诉，生产产经理告诉诉他，由于于产品不能能适当地进进行测试，产产品无法下下生产线。许许多次，彼彼得不得不不工作到深深夜。【自检】请你阅读著著名的“彼得个案案”，讨论并并回答下列列问题。上面案例中中彼得的角角色转换成成功吗？他他能否胜任任新的职位位？业务突突出是否等等同于管理理能力突出出？如果你你是彼得的的老板，你你将如何解解决这一矛矛盾？请结结合本讲内内容，简明明扼要地阐阐述你的观观点。_见参考答案案3-1优秀企业“新中层”的角色

41、定定位高效经理人人必须解决决角色定位位问题。角角色定位包包括：自我我认知、对对岗位的认认知等。作作为一个优优秀的企业业“新中层”，其决策策定位包括括以下几个个方面：三承三启：承上启下下、承前启启后、承点点起面很多主管都都做不到承承上启下，所所做的仅仅仅是上传下下达，有些些甚至连上上传下达都都无法做到到，变成欺欺上瞒下，信信息在此级级别出现断断层，更可可怕的是信信息被扭曲曲。保持信信息的一致致性，即从从下到上、从从上到下的的信息不失失真，是企企业正常发发展的重要要前提。一个组织的的健康程度度主要取决决于信息传传递的速度度和失真度度，这决定定了整个企企业未来的的发展情况况。此外，中中层管理者者还要

42、做到到承前启后后，承点起起面，从逐逐步到全局局，从过去去到现在到到将来。业务或专业业带头人与与业务辅导导者胜任主管的的人不一定定是业务或或专业的顶顶尖者，但但必须是业业务或专业业的带头人人。此外，主主管还必须须承担起下下属员工的的业务辅导导者的职责责。主管并并不是员工工惟一的老老师，主管管应该引导导下属相互互学习，使使他们在群群体工作中中自然学习习各种改进进工作的技技能和技巧巧，使下属属从其他管管理人员、团团队领导和和组织外的的咨询人员员那里吸取取有益的知知识。同时，这并并不意味着着主管只需需要教会下下属基本技技巧就可以以撒手不管管了。主管管还需要创创造一个学学习环境，鼓鼓励员工互互相学习。一

43、一个卓有成成效的播撒撒知识种子子的方法是是指派某些些员工在特特定的领域域内培训其其他员工，这这样就能在在团队内逐逐步建立起起教育体系系。下属心态建建设者与行行为监控者者主管还必须须是下属心心态的建设设者和下属属行为的监监控者。很很多主管对对下属听之之任之，这这是错误的的心理。既既然当上主主管，就要要对下属的的行为负责责，而下属属的行为必必须为推动动部门业绩绩、整个公公司的发展展做出有益益的贡献。1.做好下下属的心态态建设者很多销售主主管都面临临一个很可可怕的问题题：上级分分配任务，主主管将任务务分解到下下属，然后后让下属去去完成，而而没有培训训、指导的的过程。这这些销售人人员拎着皮皮包到处转转商场、网网吧、电影影院，最后后一事无成成，躲在角角落里一筹筹莫展。造造成这种结结果的根源源是员工的的心理状态态不正确。主主管必须认认识到这个个问题并解解决问题，这这样才能提提高下属的