第17章战略管理3332.docx

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1、White2008CPA_财务成本管理_全国统一考试辅导教材52 / 52第十七章 战略管理近三年题型题量分析表 题题型年份 分分值单项选择题题多项选择题题判断题计算分析题题综合题合计题量分值题量分值题量分值题量分值题量分值题量分值200720062005第十七章 战略管理本章作为2008年新增内容，自然是考试的重点，主要以客观题为主，但在学习时可以结合第三章的可持续增长率的计算、第九章的资本成本的计算、第十章的经济利润法，更好地理解财务战略矩阵的本质。注意重点掌握：战略分析的内外部因素分析；总体战略和业务单位战略的类型及含义；各种战略管理理论的主要观点；SWOT分析；波士顿矩阵；生命周期理论

2、与波士顿矩阵的结合；不同发展阶段的财务战略；影像价值创造的主要因素；增长率、筹资需求与创造价值；价值创造/增长率矩阵（财务战略矩阵）。第一节战略略管理概述述随着世界经经济格局的的变化，220世纪660年代以以后企业的的生存环境境发生很大大变化，并并且动荡不不安。如何何在竞争日日趋激烈、复复杂多变的的环境中求求得长期的的生存和发发展，已经经成为企业业面临的首首要问题，解解决这一问问题的关键键是确立适适应外部环环境和自身身条件，符符合利益相相关者期望望的企业战战略。一、战略的的涵义（一）战略略的定义“战略”原原是军事用用语，指对对战争全局局的筹划和和指导，后后用于其他他领域，泛泛指重大的的、带全局

3、局性或决定定全局的谋谋划。在企业管理理领域中，人人们在不同同意义上使使用“战略”一词，目目前并不统统一。人们们处于不同同目的、在在不同场合合赋予企业业战略不同同的含义。明茨伯格将将这些定义义概括为五五种：1战略是是一种计划划该种定义认认为，企业业战略在本本质上是一一种计划，具具有计划的的一般特征征，即它是是事先的、有有目的的活活动。战略略计划与其其他计划不不同，它是是关于企业业长远发展展方向和范范围的计划划。它的适适用时限长长，通常在在一年以上上；其内容容是确定企企业的发展展方向（巩巩固目前地地位、开发发新产品、开开发新市场场或者多元元化等）和和范围（行行业、产品品、地域等等）。战略略涉及企业

4、业的全局，是是一种统一一的、综合合的、一体体化的计划划，其目的的是实现企企业的基本本目标。目目前，大多多数人在这这种意义上上使用战略略一词。2战略是是一种定位位该种定义认认为，企业业战略在本本质上是一一种定位。“定位”是指确定企业在市场中的位置，其含义很广，包括生产和销售什么产品、用什么方式生产、面向什么顾客和市场、承担什么社会责任、追求什么样的自身利益等。“战略定位”是指关系到企业全局的定位。战略的定位观点认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源

5、，形成可持续的竞争优势。3战略是是一种模式式该种定义认认为，战略略在本质上上是反映企企业的一系系列行为的的一种模式式。“一系列行行为”是指企业业为实现基基本目标而而进行竞争争、分配资资源、建立立优势等决决策和执行行活动。该该定义强调调，无论企企业是否有有明确的、事事先的战略略计划，只只要有具体体行为就有有战略。任任何企业事事实上都有有战略。战战略应当是是已经实现现的战略，是是行为的结结果，而不不是事先的的设想。战战略可以是是事先设计计的，也可可以是自发发（突发）形形成的。实实际上，已已经设计的的战略可能能只有部分分被实施了了，另一部部分被放弃弃了。在实实施中，计计划战略被被自发战略略修正，成成

6、为已经实实现的战略略。战略是是计划向现现实流动的的结果，是是已经存在在的行为模模式。4战略是是一种计谋谋该种观点认认为，战略略本质上是是一种计谋谋。它是企企业为实现现基本目标标而显示出出的战略意意图和准备备采取的竞竞争行动，以以期形成对对竞争对手手的威慑、阻阻止对方可可能采取的的对自己不不利的行动动。战略具具有威慑作作用，可以以达到“不战而屈屈人之兵”的目的。战战略不是竞竞争行动本本身，而是是为改变竞竞争态势而而采用的计计谋。5战略是是一种观念念该种观点认认为，战略略在本质上上是一种观观念，是企企业中人们们对客观世世界固有的的认识方式式。战略是是一种抽象象的概念，只只存在人们们的头脑中中。战略

7、观观念通过组组织成员个个人的期望望和行为而而形成共享享，演变成成企业组织织共同的期期望和行为为。战略观观念是企业业文化的一一部分，决决定了企业业的长远发发展。企业业采用不同同的战略是是因为它们们的观念不不同；战略略转变开始始与观念的的转变；战战略的有效效性取决于于战略观念念的共享程程度以及该该观念转化化为共同行行动的程度度。上述5个定定义没有优优劣之别，更更无对错之之分，只是是从不同侧侧面反映了了战略的含含义。了解解这些不同同的定义，有有助于对战战略的全面面理解。（二）战略略的层次企业战略可可以划分为为三个层次次：总体战战略、业务务单位（竞竞争）战略略和职能战战略。1总体战战略总体战略是是指公

8、司层层面的战略略，也称为为公司战略略。它是指指针对企业业整体的、由由最高管理理层制定的的、用于指指导企业一一切行为的的纲领。总体战略的的主要内容容是：规定定企业的使使命和目标标，定义企企业的价值值；关注全全部商业机机遇，决定定主要的业业务范围和和发展方向向；确定需需要获取的的资源和形形成的能力力，在不同同业务之间间分配资源源；确定各各种业务之之间的配合合，保证企企业总体的的优化；确确定公司的的组织结构构，保证业业务层战略略符合股东东财富最大大化的要求求。总体战略是是由公司层层管理者制制定的战略略。公司层层管理者包包括公司总总经理、其其他高层管管理者、董董事会，以以及有关的的专业人员员。公司总总

9、经理是公公司战略的的设计者，承承担总体战战略成效的的终极责任任。2业务单单位战略业务单位战战略，是在在总体战略略指导下，一一个业务单单位进行竞竞争的战略略，也称为为竞争战略略。“战略业务务单位”是指企业业的一部分分，其产品品或服务与与其他业务务单位有不不同的外部部市场。业业务单位不不是按企业业的组织结结构划分的的，而是按按市场划分分的。业务务单位可能能是一个事事业部，也也可能不是是一个事业业部。一个个事业部内内，由于面面向不同市市场，也需需要不同的的战略。例例如，一个个汽车公司司划分为轿轿车部和卡卡车部，卡卡车部有面面向农村的的卡车和面面向矿山的的卡车。市市场不同、需需要不同的的战略，属属于不

10、同的的战略业务务单位。业务单位战战略的目标标是取得竞竞争优势，其其主要内容容是：决定定在一个特特定市场的的产品如何何创造价值值，包括决决定与竞争争对手产品品的区分、机机器的现代代化程度、新新产品推出出和老产品品退出、是是否成为技技术先导企企业、如何何向顾客传传达信息等等。业务单位战战略由业务务单位负责责人制定，它它应当与总总体战略保保持一致，支支持总体战战略的实现现。如果一一个企业只只在一个特特定市场中中开展业务务，公司战战略和业务务单位战略略属于同一一层面，则则没有必要要对两者加加以区别。3职能战战略职能战略，是为贯彻彻、实施和和支持总体体战略与业务单位位战略而在在企业特定定职能管理理领域内

11、制定的战战略，包括括人力资源源战略、财财务战略、信息战略和技术战略等。职能战略由由职能管理理的负责人人领导制定定，应与总总体战略和和业务单位位战略保持一一致。职能能战略在促促进公司战战略成功方方面具有关关键作用。这这种作用表表现在两个个方面：一一方面是职职能管理要要开发或者者调整企业业的资源和和能力，以以适应不断断变化的总总体战略和和业务单位位战略，这这是战略成成功的基础础；另一方方面，各项项职能在其其各自的领领域中开发发独特的资资源或核心心能力，为为企业制定定新战略提提供条件。例例如，信息息资源与战战略的关系系，不仅表表现在建立立适应既定定战略的信信息处理能能力以提高高战略竞争争力，更需需要

12、考虑借借助信息技技术改变整整个商业流流程。前者者是对旧的的商业流程程的调整，使使之把现有有的事情做做得更好，而而后者是提提供新的能能力，改变变商业思路路，做新的的事情。二、战略管管理的涵义义（一）战略略管理概念念的产生战略管理的的概念产生生于20世世纪60年年代。当时时以美国为为代表的发发达国家进进入后工业业化时代，企企业生存和和发展的环环境发生很很大变化。这这种变化主主要表现在在以下方面面：（1）需求求结构发生生变化。由由于工业时时代的发展展，基本消消费品需求求趋于饱和和，大批基基本消费品品生产企业业增长缓慢慢，大多陷陷入困境。社社会需求由由数量增长长向质量提提高、多样样化和个性性化转化，产

13、产品的寿命命周期缩短短，要求企企业必须跟跟随市场需需求不断创创新产品。（2）科技技进步加快快。需求的的结构变化化刺激了科科技进步，使使得技术进进步加快，技技术更新缩缩短。企业业投入巨资资建立的专专用生产线线，没有几几年就因技技术落伍而而被淘汰了了。（3）竞争争日趋激烈烈。需求结结构的变化化，产品和和技术更新新加快，加加剧了企业业间的竞争争。企业被被迫走出国国门，寻求求新的市场场，逐步演演变成全球球性的竞争争，跨国公公司获得迅迅速发展。全全球经济的的一体化，既既给企业提提供了机会会，也增加加了新的威威胁。（4）资源源短缺。生生产力的迅迅速增长，加加快了资源源消耗。以以能源为代代表的资源源短缺的局

14、局面经常出出现，突发发事件频繁繁。（5）政府府和公众对对企业的压压力加大。20世纪上半叶，经济的迅速发展，也带来了许多负面影响。经济波动引起的社会动荡、价格垄断、通货膨胀，虚假广告，环境污染，财务欺诈等日益引起公众的不满，要求政府对企业实行更严格的管制。在这种背景景下，企业业要想生存存和发展，必必须审视三三个基本问问题：如何何应对环境境的恶化和和动荡；如如何应对竞竞争；如何何满足利益益相关者的的期望。对对于这些问问题，传统统管理不是是完全没有有考虑，但但是十分有有限而且不不系统，其其主要视角角是企业内内部的管理理。正是企企业的环境境适应性问问题的提出出和解决，开开启了战略略管理的大大门。（二）

15、战略略决策的特特点战略管理的的核心问题题是战略决决策。按照照约翰逊和和斯科尔斯斯的说法，战战略或战略略决策具有有以下特点点：（1）战略略考虑的是是组织发展展的长期方方向，对企企业会产生生长期影响响；（2）战略略决策通常常与获取竞竞争优势有有关，可以以认为战略略的目的就就是在竞争争中获取优优势；（3）战略略决策关注注企业的活活动范围，包包括进入的的领域、产产品范围和和地域范围围等；（4）战略略要使一个个企业活动动与它所处处的环境相相适应；（5）战略略可以看成成是以企业业资源和能能力为基础础的创造机机会和利用用机会的过过程；（6）战略略决策可能能影响运营营决策，采采用一项总总体战略往往往会引发发一

16、系列运运营决策，以以便落实战战略决策；（7）战略略决策不仅仅受环境因因素和可用用资源的影影响，而且且受企业内内外利益相相关者的价价值观和期期望的影响响。（三）战略略管理与运运营管理的的比较战略管理的的概念产生生以后，传传统管理的的主要内容容可以称为为运营管理理。战略管管理最初在在传统管理理中孕育、成成长，包括括关注企业业环境、建建立长期计计划等，但但是不系统统、不全面面。新的学学科建立往往往从新的的概念和分分类开始。战战略管理概概念的提出出，把管理理区分为战战略管理和和运营管理理，极大地地促进了战战略管理理理论和实践践的发展，并并逐步成为为一个新的的管理分支支。与运营管理理相比，战战略管理的的

17、主要特点点如下：（1）战略略管理是关关于企业整整体的管理理。战略管管理涉及企企业的全局局和整体，管管理者需要要跨越职能能领域解决决问题，仅仅有某一方方面的知识识和能力是是不够的，需需要有关它它们相互关关系以及共共同发挥作作用的知识识。战略管管理者需要要与不同利利益、不同同工作职责责的人进行行协调，设设法达成共共识。而运运营管理主主要是职能能性管理，仅仅凭某一领领域的专长长就可以发发现并解决决问题。（2）战略略管理需要要管理和改改变企业与与外部的关关系。战略略管理强调调与外部的的竞争与合合作，以及及满足利益益相关者的的期望。企企业的外部部关系不同同于内部关关系，它们们不在企业业的控制范范围之内，

18、而而且获取有有关信息比比企业内部部困难。而而运营管理理主要管理理企业内部部的关系，相相对比较单单纯。（3）战略略管理具有有很大的不不确定性和和模糊性。战战略管理强强调适应环环境，长远远发展和资资源整合，影影响因素复复杂、多变变，难以预预见和量化化。管理者者决策时，不不可能做到到有十分把把握。而运运营管理主主要处理比比较确定的的常规事务务，比较容容易预见和和量化。（4）战略略管理涉及及企业的变变革。战略略管理不是是维持现有有局面，而而是不断改改变现存状状态，以适适应不断变变化的环境境。战略管管理可以说说是对变革革的管理。由由于企业资资源和文化化具有连贯贯性，改革革经常难以以进行。而而运营管理理主

19、要是在在现有状态态下把事情情做好，而而不是改变变状态。战略管理的的上述特点点，决定了了战略管理理的复杂性性。对于经经营多种产产品、地域域分布广泛泛的企业更更是如此。新兴的战略略管理并不不否认运营营管理的重重要性。没没有运营管管理的支持持，或者运运营层面与与总体、业业务战略不不一致，任任何完美的的战略都不不会成功。真真正的战略略优势只有有在运营层层面上才能能实现。三、战略管管理过程通常认为，战战略管理是是战略分析析、战略制制定和战略略实施的循循环，如图图1711所示。战略管理战略分析战略实施战略制定图171 战略管理循环（一）战略略分析战略分析是是战略管理理的首要环环节，是战战略制定的的基础。战

20、战略分析的的目的适应应对环境的的复杂性，了了解影响企企业的现状状和未来的的主要因素素是什么，了了解企业的的能力和利利益相关者者的期望，判判定企业现现在的位置置和将要达达到的位置置。因此，这这个分析过过程，也可可以称为“战略定位位”。战略分析需需要考虑许许多方面的的问题，主主要是外部部因素分析析和内部因因素分析（见见图172）。战略分析外部因素分析内部因素分析内部资源分析企业能力分析核心竞争力分析宏观环境分析产业环境分析经营环境分析图172 战略分析的内容1外部因因素分析外部因素分分析包括宏宏观环境分分析、产业业环境分析析和经济环环境分析。环环境的现状状影响企业业的价值创创造，环境境的变化会会给

21、企业带带来机会与与威胁，认认识环境变变量对企业业的影响，是是制定战略略的基础之之一。环境境的可变因因素很多，逐逐一分析是是不现实的的，通常要要找出有关关键影响的的因素进行行分析。2内部因因素分析内部因素分分析也称资资源与能力力分析，包包括内部资资源分析、企企业能力分分析和核心心竞争力分分析。内部部因素分析析的目的是是识别自己己的优势和和劣势，掌掌握战略选选择的限制制性因素。（二）战略略制定战略制定是是指根据外外部环境、自自身条件，从从不同的总总体战略和和业务战略略中选择适适宜的战略略。战略制制定通常包包括总体战战略选择和和业务单位位战略选择择（见图1773）。战略制定总体战略选择业务单位战略选

22、举成本领先战略差异化战略集中化战略成长型战略稳定型战略收缩型战略图173 战略制定中的选择1总体战战略选择公司层面的的战略选择择包括成长长型战略、稳稳定型战略略和收缩型型战略。成成长型战略略是以扩张张经营范围围或规模为为导向的战战略。稳定定型战略是是以巩固现现有经营范范围和规模模为导向的的战略，包包括暂停战战略、无变变战略和维维持利润战战略；收缩缩型战略是是以缩小经经营范围或或规模为导导向的战略略，包括扭扭转战略、剥剥离战略和和清算战略略。2业务单单位战略选选择业务单位层层面的竞争争战略包括括成本领先先战略、产产品差异化化战略和细细分市场的的集中化战战略三个基基本类型。战略选择的的标准是：是否

23、适宜宜企业环境境，是否符符合利益相相关者预期期，从企业业的资源和和能力看是是否实际可可行。（三）战略略实施战略实施是是指如何确确保战略转转化为实践践，其主要要内容是组组织调整、调调动资源和和管理变革革（见图1774）。战略实施环境组织调整管理变革诊断变革环境边个环境确定管理风格确定变革职责调整组织结构调整业务流程调整权责关系图174 战略实施的内容调动资源人力资源边个环境财务资源信息资源信息资源1组织调调整企业组织应应适应战略略的要求，包包括组织的的结构、工工作流程、职职责界线以以及它们之之间的相互互关系。战战略的变化化要求企业业组织进行行相应调整整，以创建建支持企业业成功运营营的组织结结构。

24、这项项工作的难难题，是要要改变习惯惯的工作方方式，以及及使不同文文化背景的的人们建立立良好的工工作关系。2调动资资源调动企业不不同领域的的资源来适适应新战略略，包括人人力、财务务、技术和和信息资源源，促进企企业总体战战略和业务务单位战略略的成功。3管理变变革企业调整战战略时，需需要改变企企业日常惯惯例，转变变文化特征征，克服政政治阻力。为为此需要：（1）诊诊断边个环环境，包括括确定战略略变革的性性质（渐进进与突变）、范范围（转型型与调整）、变变革需要的的时间、变变革程度的的大小、员员工对变革革的思想准准备程度、资资源满足程程度、企业业文化与战战略的冲突突、变革的的推动力量量和阻碍力力量等。（2

25、2）根据变变革环境的的分析，确确定变革管管理的风格格，包括教教导、合作作、干预、指指令等备选选类型。（33）根据变变革环境的的分析，确确定变革的的职责，包包括战略领领导和中层层管理人员员应当发挥挥的作用。战略管理，是是一个循环环过程，不不是一次性性的工作。要要不断监控控和评价战战略的实施施过程，修修正原来的的分析，选选择和实施施工作，不不断循环。四、战略管管理理论战略管理的的理论研究究虽然时间间不长，但但研究成果果十分丰富富。按其出出现的时间间顺序，大大体上可以以分为三个个主要流派派：经典战战略管理理理论，竞争争战略理论论和核心竞竞争力理论论。（一）经典典战略管理理理论20世纪660年代出出现

26、的经典典战略管理理理论，是是最早出现现的战略管管理理论。该该理论的主主要特点是是强调企业业战略要适适应外部环环境。1962年年钱德勒的的战略与与结构一一书出版，该该书研究环环境、战略略和组织结结构之间的的关系，提提出了“战略要适适应环境的的要求，组组织结构要要适应战略略的要求”的理论，奠奠定了以外外部环境为为基础的战战略管理理理论。该理理论认为，战战略的基础础是适应环环境，适应应环境的目目的是扩大大市场占有有率，获取取理想的市市场占有率率企业才能能生存和发发展。后来来，该理论论对于战略略制定问题题的研究形形成了“设计学派派”和“计划学派派”两个学派派。设计学派的的代表人物物是安德鲁鲁斯。该学学

27、派认为：分析企业业的优势和和劣势、机机会与威胁胁是制定战战略的基础础；战略是是根据自身身条件与外外界机会设设计出来的的；高层管管理人员应应当是战略略的设计师师；战略制制定的模式式应当具有有创造性、灵灵活性。计划学派的的代表人物物是安索夫夫。该学派派认为：战战略制定应应是有控制制、有意识识的计划过过程；企业业最高层对对计划的全全过程负责责，具体制制定和实施施计划的人人员对最高高层负责；通过目标标项目预算来分分解和落实实所制定的的战略计划划。（二）竞争争战略理论论20世纪880年代初初，波特的的竞争战战略一书书出版，提提出了竞争争战略理论论。该理论论的主要特特点是强调调企业战略略以产业结结构分析为

28、为基础，核核心问题是是取得竞争争优势。该理论认为为：企业的的盈利能力力取决于选选择的竞争争战略；企企业应当进进入具有潜潜在盈利的的产业，并并在已选产产业中建立立自己的竞竞争优势；产业的吸吸引力取决决于企业与与卖方、买买方、替代代品、潜在在进入者以以及现有竞竞争对手等等五种力量量的竞争；赢得竞争争优势的通通用战略分分为成本领领先战略、产产品差异化化战略和目目标集中战战略。该理论突出出了竞争在在战略中的的核心地位位；指出产产业分析在在制定战略略中的重要要性；提出出了五要素素竞争分析析模型、三三种通用战战略和不同同发展阶段段产业的竞竞争分析方方法。该理理论强调产产业环境是是不断变化化的，应预预测产业

29、未未来的演变变，使战略略具有预见见性，从而而弥补了经经典战略管管理理论被被动适应环环境的局限限性。（三）核心心竞争力理理论核心竞争力力理论是220世纪880年代后后期出现的的。该理论论是一种以以资源和知知识为基础础的竞争战战略理论。该理论认为为，企业竞竞争的关键键是建立和和发展核心心竞争力。所所谓核心竞竞争力是“组织中的的积累性学学识，特别别是关于协协调不同的的生产技能能和有机结结合多种技技术的学识识”。不是所所有的资源源和能力都都构成核心心竞争力。核核心竞争力力具有的特特征是：可可以创造价价值（增加加机会或减减少威胁）；具有独特特性（竞争争对手没有有）；对手手难以模仿仿（难以学学习或购买买）

30、；难以以替代（没没有其他等等价物）。核核心竞争力力“是资源、技技术和专长长的有机结结合”，其形成成需要经历历资源、知知识和技术术的积淀和和整合过程程。核心竞争力力理论的出出现，与信信息技术的的发展有关关。信息技技术使得知知识的传播播和扩散加加快，企业业基于职能能战略形成成的竞争优优势越来越越难以持久久，只有识识别、培养养和扩展自自己的核心心竞争能力力，才能获获得可持续续的竞争优优势。核心竞争力力理论的出出现，弥补补了经典战战略理论和和竞争战略略理论侧重重外部环境境分析，而而对内部分分析过于宽宽泛的局限限性。核心心竞争力理理论解释了了为什么缺缺乏吸引力力的产业仍仍有盈利水水平很高的的企业，而而吸

31、引力很很高的产业业也有盈利利很差的企企业，使战战略管理理理论的解释释能力明显显改善。第二节 战略分析析战略分析是是在战略管管理的起点点。企业在在开始制定定战略时，必必须首先识识别和评价价来自企业业外部环境境和内部条条件的信息息。分析外外部环境带带来的机会会与威胁以以及内部条条件具有的的优势与劣劣势，可以以为确定战战略目标，制制定并实施施战略计划划奠定良好好的基础。战战略管理的的有效性在在很大程度度上取决于于能否准确确地评价外外部环境和和透彻地识识别内部条条件。一般来说，战战略分析主主要包括对对外部因素素和内部因因素的分析析。一、影响战战略的外部部因素分析析许多外部因因素会对企企业的战略略选择产

32、生生影响，这这些因素共共同构成了了企业经营营活动的外外部环境。外外部因素分分析的关键键在于识别别企业在市市场环境中中所面临的的主要机会会和威胁。外外部因素分分析并不是是列举和分分析影响企企业经营活活动的所有有因素，而而应当集中中于一些影影响企业战战略方向和和行动的关关键因素。我我们可以将将外部因素素分为相互互联系的三三大类：宏宏观环境、产产业环境和和经济环境境。（一）宏观观环境分析析宏观环境通通常包括影影响所有行行业及企业业的各种因因素，主要要可以分为为六个方面面：（1）经经济环境；（2）政政治和法律律环境；（33）人口环环境；（44）技术环环境；（55）社会文文化环境；（6）国国际环境。企企

33、业无法直直接控制宏宏观环境因因素，宏观观环境分析析的目的在在于收集和和识别影响响企业的宏宏观环境中中最重要因因素的信息息，评估宏宏观环境的的变化趋势势，以制定定适当的战战略。1经济环环境经济环境是是指影响企企业生存和和发展的经经济状况和和经济政策策。经济状状况主要是是指企业经经营活动所所在国家的的经济发展展水平、阶阶段、速度度和结构。经经济政策是是指国家为为了实现经经济增长、物物价稳定、充充分就业和和国际收支支平衡等目目标而实行行的一系列列规范和措措施。经济状况对对企业的生生产经营活活动有着明明显的直接接影响。例例如，一国国经济处于于高速增长长的发展阶阶段，表明明该国具有有强进的投投资需求和和

34、消费需求求，也就给给许多企业业带来了巨巨大的市场场空间和潜潜力。再比比如，人均均收入水平平直接影响响人们的消消费倾向。随随着人均收收入水平的的不断提高高，消费需需求也将不不断升级，对对液晶电视视、空调、音音响、汽车车及房地产产等耐用消消费品以及及旅游等需需求将快速速增长，从从而为处于于相关行业业的企业带带来发展机机遇。汇率率水平及变变化趋势对对从事进出出口活动的的企业也有有着直接的的影响，本本币升值将将对本国企企业进出口口产品的竞竞争力产生生不利影响响，对从事事进出口业业务的企业业带来挑战战。总的来来说，企业业应当重视视的经济状状况变量主主要包括：国内生产产总值（GGDP）规规模及其增增长趋势

35、、人人均可支配配收入水平平、进出口口贸易规模模、外汇储储备、利率率、货币供供给、通货货膨胀率、失失业率、汇汇率、税率率等。经济政策主主要包括宏宏观经济政政策和微观观经济政策策两大类。宏宏观经济政政策主要是是指为实现现宏观调控控目标而实实行的“熨平”经济周期期的政策措措施，主要要包括财政政政策、货货币政策和和贸易政策策。微观经经济政策则则主要是为为纠正市场场失灵而直直接干预企企业和消费费者行为的的政策措施施，例如对对某些自然然垄断行业业的准入和和价格监管管，实行最最低工资制制度等。经经济政策对对企业经济济环境有着着重要影响响。例如，实实施紧缩的的货币政策策，将导致致利率上升升和货币供供应量的减减

36、少，增加加企业的借借贷成本；另外，利利率的上升升也会一定定程度地抑抑制房地产产需求，从从而对房地地产行业产产生不利影影响。2政治和和法律环境境政治和法律律环境是指指一个国家家或地区的的政治制度度和法律法法规。政治治制度和法法律法规作作为上层建建筑，对经经济基础有有着重要影影响。政治治制度的方方向和稳定定性是制定定战略决策策时需要评评估的重要要外部因素素。法律法法规是国家家意志的强强制体现，直直接约束和和规范了企企业的生产产经营活动动。例如，很很多国家都都实施了反反垄断法，对对企业并购购和重组行行为以及市市场份额等等具有一定定限制，这这将直接影影响企业的的成长策略略选择。再再比如，环环境保护、产

37、产品质量、劳劳动合同和和保护、专专利及税收收等方面的的法律法规规都将直接接决定企业业的成本和和盈利，影影响企业的的战略决策策。概括起起来，对企企业战略管管理具有重重要影响的的政治和法法律环境因因素包括：政治体制制、反垄断断法、环境境保护法、税税法、专利利法、劳动动保护法等等。3人口环环境人口数量、结结构及其变变化趋势直直接决定了了一国的劳劳动力供给给状况，也也极大地影影响着人们们的消费方方式和习惯惯。例如，我我国人口众众多，劳动动力资源丰丰富，有大大约1亿左左右的农村村剩余劳动动力，因此此，劳动力力成本优势势是我国经经济的重要要比较优势势，这直接接影响了企企业对于劳劳动密集型型或资本及及技术密

38、集集型产业的的战略选择择。再比如如，我国人人口环境的的另一个突突出特点是是“老龄化”速度加快快。我国是是世界上老老年人口最最多、增长长最快的国国家。按照照国际通行行的60岁岁以上老龄龄人口占110%即进进入“老龄化”社会的标标准，20000年我我国60岁岁以上老龄龄人口总数数就已达到到1.322亿，占总总人口的110.4%，标注着着我国已开开始进入老老龄化社会会。目前，这这一趋势进进一步发展展，截至22007年年年底，我我国60岁岁以上老龄龄人口总数数已达到11.53亿亿，占总人人口的111.6%。老年人对保健、金融服务、旅游等需求较大，老龄化人口结构所导致的消费需求变化将极大地影响有关企业的

39、战略取向。4技术环环境科学技术是是第一生产产力，许多多新技术对对生产和生生活方式都都产生了重重大而深远远的影响。因因此，识别别和评价关关键技术所所带来的机机会和威胁胁是外部环环境分析极极为重要的的内容。技技术进步对对企业的影影响是全方方位的，它它将给企业业带来原材材料、新产产品开发、产产品生命周周期、制造造工艺、生生产成本、营营销渠道和和方式甚至至整个产业业的变革，进进而改变企企业竞争优优势和地位位。对于通通信、电子子、设备制制造、计算算机、生物物技术及制制药等技术术进步较快快的行业，透透彻分析技技术环境带带来的战略略影响就显显得更为重重要。企业业应关注能能影响其产产品和服务务的技术及及发展趋

40、势势，制定能能充分发挥挥技术优势势的企业战战略，以在在市场竞争争中获得持持久的竞争争优势。5社会文文化环境社会文化环环境设计国国家或地区区的历史文文化传统、民民族特征、价价值观、信信仰和风俗俗习惯等，是是影响人们们生产和生生活方式的的重要外部部环境因素素。尽管随随着时间推推移，社会会文化环境境也会逐渐渐发生变迁迁，但其中中的一些核核心要素通通常会保持持高度的稳稳定性和持持续性。企企业制定的的战略目标标和战略计计划必须适适应特定的的社会环境境，如宗教教信仰、民民族特征、社社会习俗、生生活方式、消消费者习惯惯和工作方方式等。6国际环环境随着经济全全球化进程程的加快，绝绝大多数企企业面对的的是国际和

41、和国内两个个市场。不不同国家具具有不同的的政治、经经济、文化化、人口和和技术等环环境因素，国国际环境的的巨大差异异将直接影影响企业制制造、营销销、财务及及其他经营营管理活动动的方式。企企业在制定定战略时必必须充分评评估不同国国家的环境境因素，如如当地货币币的稳定性性和可兑换换性、自然然资源和基基础设施状状况、政府府对外国投投资者的法法律法规和和态度等。（二）产业业环境分析析产业就是提提供类似产产品或服务务的企业的的集合。在在战略分析析中，产业业环境分析析的重点是是对产业内内竞争程度度的评估。迈克尔波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架（见图175）。按照迈克尔波特的理

42、论，产业中存在五种基本的竞争力量：（1）潜在的进入者；（2）供应商的议价能力；（3）购买者的议价能力；（4）替代品；（5）现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。在竞争激烈的产业，企业的收益率会趋向平均收益率，很难获得超额利润。对于不同产业，各种竞争力量对产业竞争状况的作用和影响也不同。例如，在固定电话行业，最重要的竞争力量可能来自于移动电话等替代品；而在钢铁行业，最重要的竞争力量来自于铁矿石原料供应者和现有竞争者。企业在制定战略时，应当深入分析所在产业每种竞争力量的来源和强度，确定这些力量对企业的影响途径和大小，以应对和利用产业竞争获取有利的竞争地位。产业竞争者

43、现有企业之间的竞争潜在进入者新进入者的威胁购买者购买者的议价能力替代品替代品的威胁供应商购买者的议价能力图175 产业竞争的五力模型1新进入入者的威胁胁新进入者就就是新近进进入现有产产业的企业业。新进入入者一般拥拥有较新的的生产能力力，它们试试图与现有有企业争夺夺市场份额额。新进入入者的威胁胁取决于进进入壁垒和和现有企业业的预期反反应。如果果该产业的的进入壁垒垒较高并且且预期现有有竞争者会会对新进入入者实施较较为激烈的的“报复”措施，该该产业新进进入者的威威胁力量就就较弱。进入壁垒主主要包括以以下方面：（1）规模模经济。规规模经济是是指随着产产量的增加加、平均成成本递减的的经济现象象，规模经经

44、济是具有有较大生产产规模的企企业具有成成本方面的的优势。这这意味着，如如果新进入入者无法实实现更大规规模，就将将处于不利利的竞争地地位。规模模经济在许许多产业都都表现得十十分明显，例例如，汽车车、造纸、钢钢铁等行业业，而且规规模经济几几乎涉及企企业的所有有经营活动动，如制造造、采购、研研发和市场场营销等。（2）产品品差异。产产品差异主主要是指因因消费者对对企业产品品质量或商商标信誉重重视程度不不同而形成成的产品间间的主观差差别。广告告、售后服服务、行业业地位等产产品差异，构构成了新进进入者的重重要进入障障碍。在饮饮料、化妆妆品、医药药以及注册册会计师、律律师等行业业，消费者者对品牌的的依赖构成

45、成了新进入入者的最大大进入障碍碍。（3）资本本要求。某某些资金密密集型产业业的进入需需要较大的的初始投资资，如飞机机制造、铁铁路、石油油开采、钢钢铁等行业业，这给缺缺乏足够资资金的新进进入者造成成了很大的的进入壁垒垒或投资风风险。（4）转换换成本。转转换成本是是指消费者者转向其他他产品时所所发生的一一次性成本本，例如购购买新设备备、重新培培训员工等等。转换成成本很高的的情况下，新新进入者往往往需要耗耗费较高代代价弥补消消费者的转转换成本以以吸引购买买者。Wiindowws 操作作系统和OOfficce办公软软件的使用用就是转换换成本造成成进入壁垒垒的典型例例子。（5）分销销渠道。分分销渠道的的

46、建立需要要耗费较高高的成本，原原有的分销销渠道一般般都是为已已有企业服服务的，新新进入者需需要通过让让利、分摊摊广告费等等方式才能能利用原有有的分销渠渠道。例如如，一些大大型零售企企业在货架架摆设方面面倾向于优优先摆放已已有大企业业的产品，新新进入者往往往难以在在短期内取取得这些优优先的批发发和零售渠渠道，从而而加大了进进入该产业业的难度。（6）与规规模无关的的成本优势势。即使不不考虑规模模经济因素素，新进入入者在某些些方面也难难以达到现现有企业的的成本水平平。这些成成本劣势主主要由“经验曲线线”（该曲线线揭示经验验与效率之之间的正相相关关系）、专专利技术、原原料供应、地地理位置等等因素造成成

47、。（7）政府府政策。政政府在准入入许可、质质量、安全全及环保等等方面的政政策规定和和限制，也也构成了新新进入者的的进入壁垒垒。例如，我我国对基础础电信业务务实行许可可证制度，目目前仅对中中国电信、中中国网通、中中国移动等等六家企业业颁发了基基础电信业业务许可证证，其他企企业未经许许可不得从从事有关基基础电信业业务。2供应商商的议价能能力供应商是指指向产业提提供原材料料等投入的的企业。供供应商的力力量主要体体现在提高高产品价格格或降低产产品质量方方面。如果果企业无法法通过价格格变化来消消化原材料料等供应成成本增长，供供应商的行行为将降低低企业的盈盈利能力。因因此，强大大的供应商商是产业的的威胁性竞竞争力量。一一般来说，供供应商在下下列情况下下具有较强强的议价能能力：（1）供应应商数量有有限，行业业集中度高高于其销售售对象所在在行业；（2）缺乏乏替代品；（3）该产产业不是供供应商的重重要客户；（4）供应应商的产品品对于买方方而言十分分关键；（5）供应应商的产品品已经形成成了买方较较高的转换换成本；（6）供应应商具有较较强的前向向整合及进进入企业所所在行业的的能力；（7）产业业内企业难难以进行后后向整合从从而进入供供应商所在在