产品经理的看家本领ofc.docx

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1、产品经理的看家本领我们国家的市场营销技能在全球范围乃来看，处于中下层次。主要的原因是缺乏在营销管理领域训练有素的人才。在我国医药领域，80%以上的产品经理与产品主任是医学或者药学专业的销售精英。当然有些外资企业，在这些销售精英或者销售管理担任市场部职务前，会给予他们一年左右的脱岗或者在岗训练市场营销技能，这种公司极为少数。部分企业都是请培训公司给予他们3-5天的培训。有的是1年1次，有的是2-3年1次，有的是以会议代培训，由营业总监自己在会上作1-2小时关于市场营销的讲座。由于销售总监与市场总监很多都没有经过专职的市场营销训练，因此他们很少给予市场员工进行专业技能培训与专业技能指导。故我国的产

2、品经理与产品主任多半是自己摸打滚打成长的，属于野生或者自然成长型。根据多年管理产品主任的经验，我归纳了产品主任需要训练有素的8个在区域市场运作能力，仅供大家参考。一.描述与评估有竞争性的产品特征先尽可能找出负责产品的更多的产品特征.然后通过医生评估自由讨论和专业思考，得出六大关键产品特征，站在患者和医生的角度，给予六大关键产品特征以权重设计，然后用雷震图来评估.对待主要竞争产品也是遵循这个流程，从而判断负责产品与竞争产品的优劣势，一般来说雷震图圆圈越大，即面积越大，综合性越好。医药产品一般有七个关键特征：有效性，安全性，经济性，方便性，剂量灵活，起效时间与作用时间。可以设计一个调研表，利用会议

3、的形式请医生填写，也可以请忠诚的医生来填写与评估，也可以成立某某产品的医生咨询小组进行高端论坛。用患者的语言与医生的语言，把产品的关键特征转化为产品的关键利益。二.定义患者流评估市场潜力与运用患者流寻找战术。患者流是指从疾病总人口数到接受处方某一个药品的过程。一般是从疾病总人口数，到对疾病有意识人口数，寻求治疗人口数，被诊断人口数，接受药物治疗人口数，接受某类药物治疗患者数，接受该药品治疗患者数，到按照剂量与疗程要求服药的患者数。这个管道呈漏斗型。根据这个漏斗型患者流，可以得出五个层次战术策略，如疾病意识教育，诊断教育和引导，治疗引导和市场介入，与竞争对手的战术竞争，医生医嘱与患者依从性的影响

4、。三.通过市场细分，找出目标市场，专注于最有吸引力的目标市场。所谓市场细分就是将具有相似需求，相似行为及相似特征的客户（医生与患者）分割成有区别但又相关的区域，并能以此确定品牌最佳机会的过程。可以帮助我们制定高度针对目标市场要求的市场运作。一般从医院渠道，医生渠道，疾病类型（如急性与慢性，温和、一般与严重，首次得病与疾病复发等），药品种类，患者就诊渠道，地理特性等进行细分。以医生渠道，疾病类型和患者就诊渠道为基础的细分，属于顾客导向细分法。它的优势是可以更有效地产品品牌定位和更有效地传递产品核心信息，从而增加药品品牌的市场份额与利润。常用的细分市场方法是以“适应症、患者和医生种类、治疗渠道”为

5、两个维度的矩阵分割法。如纵坐标为患者种类，患者分为门诊，急诊，术前住院，术后当天出院，术后住院;横坐标为医生种类，如主任医师，副主任医师，主治医师，进修医师。规划了相关的细分矩阵后，就可以目标市场的选择，根据市场细分一般会选择四种战略选择：不加区分法，集中某细分市场，区别对待 细分市场，给予某细分市场特殊地位。四.独特的品牌定位的建立与传播。虽然产品定位关键信息的确定与品牌的设计等是产品经理的职责与使命，但做为产品主任也应该掌握定位品牌等语言与技术，否则在定位内部传达与品牌传播等战术的设计与战术的实施与评估等环节就会脱节。卖点与关键信息的区别在于：卖点是从关键信息中提炼出来的应对客户与竞争对手

6、的心理认知，是可以不断变化的利益诉求。所谓的定位就是通过在客户心中创立某一产品、品牌和服务清晰而有力的形象或陈述，以展示其带来的价值，从而获得客户的心理份额与市场份额。定位的本质就是在客户心理营造一个属于该产品的地位，以便影响客户的消费行为。定位的两大原则是：1能够把最大潜力调动起来。2找到与竞争产品有差异的价值。药品的定位一般是这样描述的：某某产品是通过XXX改进YYY的首选良药。如产品是通过直接修复损伤神经和适合长期服用来改进周围神经病人生活质量的首选良药。产品定位一般是内部陈述，通常用来指导信息传递活动，并不直接用于与顾客进行书面沟通。品牌定位一般是直接用于与顾客进行沟通，品牌概念与品牌

7、定位是存在于消费者心中的附加观念。它来自于消费者经历与产品、服务的品质互动以及市场人员的设计和引导，品牌会创造比产品本身更大的价值。在客户心中建立品牌有五个阶段：不知晓，知晓，理解，信任与行动。评价品牌相对应也有五个指标：知名度，联想度，接受度，美誉度与忠诚度。故我们在日常工作中要不断地凸显品牌，如广泛赠送品牌提示物，尽可能多地展示品牌标志与品牌概念，尽可能地让医生重复品牌名称。五.将SWOT分析结果与活动关联。所谓SWOT分析就是产品优势，弱点，机会与威胁的分析.每个基本元素分析不要超过五个，最好是3个。根据SWOT分析我们可以得出四个战略选择：巩固战略（利用优势抓住机会），防卫战略（利用优

8、势避免威胁），改善战略（增加能力抓住机会），另作决定战略（改善劣势避免威胁），四个战略相对应的市场活动也有四种类型：建立型市场活动，增加能力型的市场活动，防御型市场活动与管理决策型市场活动。每种市场活动的构思中，都要把优势与机会，劣势与机会，优势与威胁，劣势与威胁进行关联，如在“建立型”市场活动规划中，列出3-5个优势，3-5个机会，然后让优势与机会关联，根据关联多少，得出市场活动A，B，C等，最后把所有关联出的市场活动根据投入与执行进行优先排序，从中确定排序前三位的市场活动进行实施。这就是必胜策略与必胜活动的规划流程。六.运用项目管理技术管理推广活动。所谓的推广活动管理，就是在有限资源内，从

9、推广活动的投资决策开始到推广活动结束的全过程中进行的计划、组织、指挥、协调、控制与评价，以实现推广活动的目标一整套管理过程。首先我们要设立区域市场活动的关键绩效指标。关键绩效指标在定性方面有态度与行为两个维度，在定量方面有活动与投资回报两个维度。在外部（医生角度）方面:80%以上医生认为本次会议有学术价值，80%以上医生认为本次会议举办得专业等，在内部（产品主任角度）医生到会率90%，目标医生到会率不低于60%等。其次我们要建立区域市场活动的评估体系。我们要找出需要评估的关键要点，如会议的组织安排，讲题的实用性，讲者的专业性和总体感受。然后我们与医生就这些关键问题进行沟通，最后请医生填写活动评

10、估表格。活动评估表的设计有三种，填空法，选择法与评分法。外部评估内容的设计有四个关键方面：活动对参与者的影响（包括丰富专业知识，提升专业技能，对临床的指导意义），活动形式的适合性（会议形式的创新度，实用度，专业度），活动组织的满意度（地点安排，住宿餐饮安排，交通安排），医生的参与情况（讲者与主持人的感染力，讲者与支持人鼓励提问与解答，问答时间的充裕度）。内部评估内容的设计也有四个关键方面：严格按照计划执行（时间进度的把握，所需物品的准备，完成事务的质量），应变能力（应对客户额外要求，应对不能预见的突发事件，现场突发事件的应对），现场执行效率（遵守事前角色分工，与供应商的现场沟通，确保现场活动的

11、有序进行），资源有效利用（物品的发放，物品的回收，餐饮人数的确定建立改善活动的跟进系统。在项目结束后立即召开庆祝大会，在庆祝大会上请相关利益方，特别是销售部员工分享项目成功的经验，并提出项目需要改善的地方。可以利用周会，或当天的宴请会等。对于外部客户，可以让销售部把活动反馈表（活动评估表增加下次活动建议模块），可以建议销售部带着活动跟进的思考与医生讨论，并提供一些辅助材料给销售部以完成上次活动的跟进。在产品主任进行区域销售分析中常见的不足有，在分析时只有原始数据的展现，没有数据背后的故事，也没有阐述影响销售绩效的原因与因素。一般从销售量，增长比例，市场份额，生产力与市场趋势五个方面，结合区域，

12、城市，医院进行市场细划分析（Market Breakdown Analysis）。从中看出渗透关键城市中大客户的能力，在已进药医院中的销售上量的能力与提高销售代表产出率的能力。产品主任要敢于集中关键问题的确定与本质原因的寻找。一般外部三个原因（市场竞争环境的变化，客户（医生与患者）的变化，竞争对手的变化）和内部三个原因（销售人员，推广活动，市场部支持）进行具体原因描述，产生影响度的排序和可控/改善程度排序。从中找到关键问题极其原因精英产品经经理的成成长故事事简要说一下下本人经经历，770后，顶顶级医学学院毕业业，临床床医学硕硕士，短短暂公务务员生涯涯后5000强代代表-高代-主管管区区域市场场

13、-跳跳槽国内内topp10集集团的子子公司新新产品经经理-跳槽百百强民营营上市企企业产品品组经理理-跳跳槽TOOP3央央企子公公司市场场部经理理到现在在2年，生生涯共耗耗时100年！为为什么发发这个贴贴有3个个原因11.是看看到很多多做市场场尤其是是国内企企业的，感感到迷惘惘，对此此非常惊惊讶，希希望大家家少走些些弯路。2.目前招募产品经理，给出年薪15个左右，依然很艰难，面试的人不少，有市场感觉的几乎没有，也希望在这里找到些优秀精英。3.目前正在做一个产品经理特训的课件，借此理一下自己的思路。如果大家觉得好，给些叮当鼓励一下。闲话少说，首先说说我为什么要选择做市场的，希望对大家有所启发！首先

14、必须承认，绝大部分人做决定都是有其内在的原因的，规则1.我们做决定是由逃避痛苦和追求快乐所驱动的，其中，逃避痛苦是最本质的。例如你吃饭绝非是追求美味，而是因为不吃饭你会非常饿非常痛苦尤其是连续不吃的时候。例如你跳槽并非那份新工作有多好而是你目前的工作内容上司环境薪酬等等让你痛苦不堪。例如你结婚并非你那么想结而是你不接你会面临来自同事同学父母及自己所受价值观的压力，并随着年岁增加与日剧增。例如动物交配驱动的本质并非快乐，而是发情却无法交配的痛苦。可以说，一切的一切的背后，都是由痛苦这个恶魔推动的！我也不例外，10年前，毕业的我面临的痛苦有3,对前途的迷惘，对我从事的医生或公务员哪种一成不变的职业

15、轨迹的痛苦，以及无法继续保持从小到大一直非常优越感的痛苦。为了解决这种痛苦，我必须寻找的职业具备如下特点1.可把控。 2.有自主选择权。3 继续保持超越他人。很显然，我尝试了很多选择后，发现唯有从事医药行业能同时符合这三个条件1.市场化运作的企业，能者即可上 2.充分竞争的市场，你无需在苦苦熬年头 3.名校毕业的能力及校友资源能让我继续保持领先。那么从事医药行业从哪里切入呢，我做了一个分析。规则2.制定计划要从目标入手而非从现状入手。我要成为医药行业的CEO，就必须看哪些职位有可能走到最高。我寻找了kornferry(全球最大的猎头公司）的网站，试图发现医药行业的们具备哪些资格，我寻找各类医药

16、公司的大老板的新闻及采访，试图明白他们是如何做到的。最后我发现了，成的CEO都来自于营销（），另外的成被研发财务等瓜分了。而在营销中，PM（产品经理）是一个极重要的位置，现在的辉瑞，杨森，诺华，拜尔毫无例外的都有过的经历。也就是说，我必须成为PM！那么成为PM需要哪些条件呢，我查询了国内的科锐，你可以轻松发现，PM的要求很奇怪，首先是同类企业同类职位的几年经验（当时我很好奇那些熟手是如何获得第一份PM工作的），然后是也就是说，为了加分，我必须一上来就获得一份销售代表的工作！因此，我成为了我门学校毕业后从事医药代表工作的第一人。规则3.要从需求者的角度呈现产品，并非所有特性都要展示的很快我就受到

17、了打击，没有一个公司给我面试的机会。你可以想象，一个顶着光环的人，从卫生部不干，要来做一个医药代表，如果你是区域经理，你会怎么看？但是还好，很快我就意识到了这一点，我再次检索代表招募需求，我发现有如下几个核心，善于沟通，有同类企业销售经验preferred,有客户资源preferred(当然这些往往不写在招募广告里），大专以上（国企），本科以上（某些外企）。所以我做了一个产品经理的入门课，做DA（简历），我修改了简历，大幅度将那些会将我拒之门外的条件删除或修改，例如卫生部经历省略，例如学历为本科而非研究生，增加我善于沟通达成目标的案例。然后我就获得了机会，前任代表升级经理，他负责的医院要交接，

18、而我这家医院实习过，同时，原先定好的代表有更好的选择不告而辞了。从此我就迈入了医药行业。我也是700后，医医学硕士士，不过过我不同同的是在在医院里里做医师师做了多多年，然然后再转转入产品品经理和和兼管销销售，通通常我们们市场部部的产品品专员我我都要求求在培训训过程中中都要去去销售部部轮岗至至少半年年，因为为优秀的的产品经经理光懂懂专业是是不行的的，没有有销售经经验和对对市场的的了解无无法实际际解决问问题。11、实际际上目前前国内企企业在学学术营销销上迷惘惘的主要要原因是是：理想想很丰满满、现实实很骨感感，我接接触的很很多国内内中小企企业都读读学术推推广抱有有极大的的兴趣和和关注，但但问题的的核

19、心是是确实很很难建立立一个优优秀的市市场部推推广队伍伍，而中中小企业业也习惯惯用过去去的销售售成功经经验去认认识和管管理市场场部团队队，一方方面急功功近利，另另一方面面销售为为大的思思路使得得市场部部无法真真正发挥挥其应有有的作用用，变成成了单纯纯的支持持部门，其其结果是是与原来来预想的的就会有有较大差差距；22、给一一个优秀秀的产品品经理开开出155的年薪薪本身并并不高，现现在国内内一些一一线、二二线甚至至三线的的制药企企业都已已经远超超这个数数字了。3、专业、市场和销售经验、表达和思维能力、学习能力，对于这几点都满足的产品经理我认为就应能成为一名优秀的产品经理。当我进入了了5000强后，突

20、突然发现现其实很很多光环环都是外外面看着着好，里里面也就就那样。5500强强的光环环包括aa.名片片好看，大大公司给给你一种种莫名优优越感，尤尤其是面面对其他他代表时时。b.办公地地点好，在在大写字字楼，而而后来我我知道很很多国内内企业都都在一些些乱七八八糟的写写字楼，甚甚至民居居。c.差旅制制度好，不不会强求求你坐火火车。入入住也随随老板，通通常4星星。（当当然如果果是Saaless一年也也就那么么5-110次左左右）dd.底薪薪高，福福利好，我我入门拿拿到的是是38000+111000（交通通）+3300（通通信）+每年55-8%个点CCPI浮浮动。ee.说实实在的管管得真不不严。（当当然

21、前提提是你足足够聪明明）f.有一些些还是比比较高端端的异地地会议，一一些挂着着全球亚亚太多中中心之类类的方案案支持。很快我就超越了我的前任，3个产品分别500%+，50%，200%+的增长，用于拜访的时间真地不多，到年底时，我可以一周工作2天左右，就可以保持15w以上的年薪了。然而，让我郁闷的是，我发现我可能很难体现我的价值（如果把市场支持刨掉，究竟哪些业绩算我的？），一种极强的危机感侵袭了我。这个时候我接触了NLP，一个影响我一生的模型。（大家可以上网看看），也就是我之前说的痛苦快乐模型。我给自己找出了不去积极拜访的10个以上的痛苦，并重新开始做自己的10年规划。规则4.你想做市场的捷径就是

22、与市场部的人多接触，理解他们，学习他们。我开始有意识地帮助市场部无偿地做很多事，例如多中心临观的实施（方案+牵头人），修改PPT（独立制作全新的），配合完成病例搜集（1人占整个区域80%以上）。这些是完全无偿，并且占据了我大量的精力。同时，我开始总结！当我是个代表，主管（高级专员）的时候，我对市场部的观察是“围绕着一群专家转，几乎没什么积极地培训”（这是我唯一学到的一点皮毛），他们给我的价值就是“制作了DA，品牌提示物，几个会议机会，一些病例观察”，但几乎没有教会我们怎么来合理地利用他。我开始深刻反省自己为何会突破前任，也有意识地帮助区域承担起区域市场的职位（尽管这种职位直到最后才有了老板地正

23、式任命）。规则5.你想做好销售的捷径是利用市场部的资源而非对抗。我总结起来有如下几点1.老产品我拜访的潜力客户比前任多几个。同时我发现了典型病例。科会投入争取到了区域最多。2.新产品我注重患者推荐，同时有效利用了市场部的观察。3.中产品强力客情突破1个最大的客户。同时开拓了2个科室的新适应症（当然目前2012年这个实现困难了）。利用了80%以上的市场部区域观察表。4.其他支持 我争取到了政策内尽可能多的随访和业务费用比例。我的同事们对于评估和申请麻烦的厌恶导致没有人和我竞争？！奇怪吗？因此我花时间最少的秘诀就在于“多利用别人的资源而不是自己的”，这样你就可以有时间去完善你的市场部目标准备。2年

24、过去了，我已经充分了解了区域市场的那么回事：1.区域你必须合得来。（否则没法开展工作）2.中央你需要严格执行。（否则你没预算从上面来）3.一点点创新。（否则你工作没价值）3.得有自己的专家（否则你江湖没地位）4.能做PPT，讲科会，组织几人到上百人的沙龙、研讨、旅游（否则你就郁闷去吧）。5.能吃能喝能唱能玩某些时候能吹（否则你镇不住也无法打成一片）。6.最重要的：你要有一个独特的成功案例。（否则你难以职业发展）伴随着我的成功案例（后面详述），一场浩大地合并开始了，我面临3个选择1.去到南方，公司不变，做APM，通常2年内变PM或副PM（简直恶心坏了）。2.换家500强企业，做Local Mar

25、keting 或APM。3.直接去国内企业做PM以上。一种急迫感笼罩了我，关键是之前的引路人等陆续离开了公司，500强那种人与人之间感情脆弱的弊端暴露了出来，而我已经快30了！最终决定加入一家一度号称中国医药老大的国企。品种为一个首仿，刚上市了1年不到，销售额才几百万。原研是一个同时做婴幼儿产品的500强，早上市4年左右。很多人很奇怪我的决定，因为我的薪水一下从20w左右掉到了底薪才5500！（当然这个企业所在的城市房价当时才2000左右）。但我不后悔。因为前者我是可以躺着拿，我在退化，后者我需要保持注意力，我在进步！我的仿制之路正式开始了。其实早在我我毕业33年前，我我已经有有一种预预感我可

26、可能不会会从事医医学，因因为在我我当时看看来，医医学上想想要成功功需要11.一个个非常知知名的老老师2.非非常好的的记忆力力，能记记住比同同行更多多的文献献、病例例及经验验 3.能吃苦苦。而我我的情况况是a.佩服的的人是巴巴菲特及及*而非绝绝大部分分专家 b.记记忆力从从初一就就开始减减退，我我对规则则和原理理很敏感感，可以以高中三三年物理理永远满满分，但但凡用的的到记忆忆的场合合我永远远都不“屑屑”于去去记忆以以至于我我高考语语文差点点不及格格。c.不喜欢欢吃苦，尤尤其是重重复劳动动，我唯唯一喜欢欢吃苦的的场合是是快速找找到规律律然后可可以偷懒懒所以我我从初中中一直到到大学毕毕业各种种动作和

27、和战略类类游戏都都是高手手因为可可以找到到规律。当然，现在我不这么看了（从我正式进入医药行业的第2年顿悟），医生分很多种，基本上按照目的来说，医生分如下几种追求a.救死扶伤的崇高快感。b.一种可以“研究”的工作环境c.一份收入相对较高职业而已d.挣钱，挣很多钱e.扬名f.院内权力（从总值班到带组到正副主任到大科主任到正副院长）g.从政的桥梁h.其他（当初就是因为每次查房诊断最后都会有这条才坚定了我不做万金油式论断医生的决心，没想到现在还是不能免俗，否则就有人来怪我武断了）很显然，医学生最初是浪漫情怀的救死扶伤，但慢慢地就变化了，直到最后。那么现在医生为了达到上述所有目标，最核心的能量来自于何方

28、？如下是对医生一切权力来源的最本质分析，所有想把医生当做营销对象的人需要逐字阅读！以下能力通常是逐步提升的，医生能发展到哪一步往往取决于之前哪一步出现了软肋。1.治病的能力（主要是诊断和治疗的能力）-住院-主治医阶段2.病人维护力（与病人的沟通技巧，利用病人的特长和资源，持续与病人保持互惠关系）-在科室内安身立命甚至对着干的资本，也是政治资本的最最重要获得来源。3.学术能力（包括SCI的获得，项目及基金的申请及执行，获奖，招募学生并能指导他们复制学术能力）-一个资格，决定你是单打独斗还是开宗立派。博导的最重要能力。4.行政管理及经营能力（a.在一个位置相对固定的团体内分清领导和对手并获得职位，

29、并且在获得这种职位后能保持的能力b.让所领导团队大部分人能获得较之前更好利益的经营才能c.平衡好绝大多数团队成员不出重大内乱的手腕）行政主任乃至副院长的主要能力5.政治资源敏感度和经营力（在合适的场合，合适的人展示医术的敏感度和进一步扩大到更合适的场合和更合适的人的能力）-所有三甲正院长，局厅级以上必修课，凡下台者多为这一条出了大问题。也许我现在已经领悟到了这些甚至有了第4条全部乃至第5条的一部分信心，然而1-3点注定了这是个孤独的漫长的过程，所以我这辈子可能不可能再去当一个医生了。发了这么多牢骚，究竟仿制药该如何营销？很多朋友发私信给我希望我能赶紧写一下我的经历，但我今天只能写一个大纲或原则

30、，希望有人能够补充完毕。更详细的我会看看朋友们的留言我再精准描述。当然，为了保护我的前雇主及我本人，以下所有产品和人均为化名。仿制药营销大纲一.十问1.你知否你仿制的品种是什么？2.它当初是为何成功的？3.你的竞争对手确认就是原研药？如果恰好原研药没上市怎么办？4.如果不是，那竞争对手究竟是什么？或者说没有竞争对手？5.你的药的法定适应症是哪些病人？6.目前仿制药在推广的病人究竟是那种类型？7.你的客户（医生）是哪些？8.你的产品用法用量是什么？9.你的产品不良反应是什么？10.你的产品在特定选择的病人中，目标客户究竟认为较竞争对手比有什么优势？当然，以上只是我随便列的，可能真要做一个优秀的产

31、品经理，这些仅仅是面向外部客户的一点点小问题。针对内部客户再来十问1.你的销售团队究竟有哪些？你可影响和必须影响的团队究竟包括哪些人？2.他们怎么看待你的产品？他们了解竞争对手，客户，竞争优势，产品基本信息吗？3.你的前任没做好或离任的原因除了外部因素外，与现有这些销售团队究竟有何关系？4.他们怎么看待他们自己、你的前任、前任的策略、前任的行动、前任的结果？5.能决定你在这家单位的预算、职位和薪酬的到底是谁？6.大老板和直接老板有什么期望？7.谁是我的敌人，谁是我的朋友？谁是墙头草？8.如果我只有10万、50万、100万、200万、500万，我该做什么？优先级？9.我如何在公司立住脚？（短中长

32、），这家公司对我职业发展的共赢部分是？局限是？10.我我接下来的第一炮将是什么？从哪里？谁？什么形式切入？预估效果是？最近见了好好几个不不同企业业市场部部的朋友友，位阶阶不低，从从MM到到VP的的都有，但但感觉他他们思路路很乱，有有一些非非常浅显显的错误误，也许许这是做做了太多多年销售售转过来来的市场场人员通通病？简简单分享享他们的的牢骚如如下，大大家且莫莫对号入入座1.公司代代理制，所所以市场场部很难难做。22.老板板不信任任，不放放权。33.销售售人员年年头太老老，不好好动。44.大家家不重视视学术。5.基药不需要学术。6.我和某某某院士很熟啊，我们学术很厉害的。7.代表素质不行，学术不了

33、。8.没办法，公司就这样。9.我们这都十几年的老药了，有什么可干的，该讲的外企早讲了?10.没看到我们这么辛苦吗？11.销售不懂市场！精英产品经经理需要要具备的的核心素素质有如如下3个个1.持持续的自自发学习习意愿和和能力！2.积积极的心心态！33.某方方面比较较懒！上上述的很很多消极极言论往往往是心心态不积积极地表表现，那那心态积积极是天天生的吗吗？不是是，这就就需要持持续自发发学习的的能力，例例如NLLP就非非常好地地带来超超强自信信和积极极心态。而而不幸的的是，许许多做了了多年销销售转市市场的人人往往认认为我什什么都懂懂了，根根本就懒懒得学习习！大家家可能对对1和22好理解解，但对对3很

34、难难理解，我我的解释释是“懒懒”并非非贬义词词，而是是指不愿愿意总是是重复基基本动作作，尤其其在这些些基本动动作并非非必要动动作的时时候。凡凡是一天天到晚忙忙忙叨叨叨的，很很难成“帅帅才”，即即使做到到副国级级也是如如此，充充其量是是“将才才”。聪聪明又懒懒-帅帅才，聪聪明勤快快-将才才，笨但但勤快-好士兵兵，笨且且懒-逃兵+砍头。随便写几句感想先去休息了。希望大家多多批判。今天和一位位销售代代表协防防，他问问道我“产产品经理理究竟是是干嘛的的，好当当吗？”这个问题还真不好回答，我仔细想了想，字斟句酌地说，“产品经理就是永远充满信心并能给你信心，让你知道找哪些客户用于什么病人时相对于什么竞争对

35、手而言你的产品有什么优势，并且在客户不像产品经理所教的那样应对你时需要及时给出应对方法，还是不行的话则通过其他方式例如客户的同行乃至老师们等等来影响客户，最终让你挣奖金，让你钦佩和离不开的一个人！”他看了我半天，说“好像挺难的”我说“是太难了，做产品经理需要用从接触产品开始用两周时间对产品的理解就要超过公司卖了5年10年的优秀代表，需要对别人评头论足还能心悦诚服，需要只要想预算就一定能拿到，需要能屈能伸能文能武搞定公司最大老板的同时搞定外部最大客户.”他不好意思的问“怎样才能达到？”我反问他“你空下来如果不看点书难受吗？对了，你包里现在有书没有”他说没有，我宁可打打球睡睡觉，平时工作那么累！我

36、包里有刚买打算给客户送过去的报纸没有书我说“那你估计达不到了，要成为优秀产品经理不是看你现在的经验，先决条件第一条就是你能否主动地持续学习”好的产品经经理确实实是公司司最重要要的人之之一， 因为在在功能上上可集合合一个公公司卓越越运营所所涉及的的基本所所有功能能，就看看每个产产品经理理在这个个平台上上怎么发发挥这些些功能。从制定产品策略，推到策略执行，根据市场反响调整产品特性与战术等等，产品经理都要发挥决定性的领导作用。现在的产品经理我认为可简单分为3类：1是项目领先型，比如做市场营销如各种会议项目非常棒，2是产品领先型,绝对的产品专家，3是客户亲和型，对外部与内部客户均相处融洽。这3类同时也

37、能代表一个好的产品经理所需的三种内功。很多人埋怨在企业没有人重视产品经理，当我们只要有1个方面1些功能做到卓越时，公司内圈子里客户中的尊敬自然会来。推荐大家看2本方面教材：1-Marketing Management The big picture， 这本书真不错2-HBS的STARS产品管理框架，基本涵盖处于各种周期的产品管理Start-up, Turnaround, Accelerated growth, Realignment, Sustaining success.这2本书我受益匪浅与大家共勉！产品经理是是多面手手，也是是微型总总经理，那那么现在在把时光光拉到220066年初，我我要从

38、5500强强的区域域（半个个中国）PPM转做做一家老老国企的的全国PPM，如如果你是是我，你你会做什什么？这这其实是是产品经经理的基基本功，“当你做任何一件事情之前最重要的是什么？”其实我早就在2000年之前就系统地自学了MBA的全套课程和考了GMAT，但由于种种原因（主要是因为懒）而没有去争取奖学金出国读MBA，照理来说我应该有一大堆的理论可以应用，例如组织行为学里面的计划组织实施等，又或者PDCA，又例如一套完整的市场营销策略流程？错了，我用2周的时间明白了这一点，“进入任何一家新公司不要急着做事，而要分析后聚焦到一个突破口！”有很多教训让我明白了上述观点，当然那个时候，对于上述观点我是行

39、而不知（可以把一切行为分为知且行，知不行，行不知，不知不行）。例子1.没有预算！居然我负责的产品没有预算！ 那么预算究竟在哪里？例子2.我的领导GPM和部门总监很不和，凡是GPM认为可以的方案总监必然找出问题，反之亦然！我究竟听谁的？例子3.大区经理与总监关系糟糕，但是我们的办公室位于大区经理的地头,我该如何应对？例子4.我的产品有很多推荐会是厂工程师来进行宣讲的，他是一个老tshinghua，快退休了，这是什么意思？例子5.销售人员普遍不重视我负责的产品，除了少数几个人以外。他们究竟为何重视，为何不重视？甚至敌视？有没有一个方法可以突破上述所有困惑或困局？！分析和聚焦焦的随笔笔：用寒寒战里梁

40、梁家辉的的那句话话就是“老老爸告诉诉我你进进入一个个地方，首首先要看看怎么玩玩（分析析规则），其其次要找找到线头头（聚焦焦突破点点）”这这个道理理在任何何行业都都是共通通的。所所以任何何一位封封疆大吏吏上任第第一件事事永远是是调研。老毛说“没有调研就没有发言权”毛选第一卷第一章“”中国社会各阶级的分析”分析很好做，但是聚焦很难。你问任何一个市场营销本科4p4c是什么，他们都能说的头头是道。但你追问一个具体的公司具体的产品我只有100万想撬动这个市场，究竟聚焦哪个P哪个C，几乎都说不上来。因为聚焦本身意味着舍弃，这本身就是一种痛苦！不信，你删除一下你的通讯录或短信试试！随便写几句句去睡觉觉几天前

41、前刚和一一位世界界5000强中国国区的市市场负责责人在一一起吃饭饭，谈到到共通的的话题：究竟产产品经理理的什么么最重要要？是策策略，还还是执行行？还是是沟通？还是什什么？换换个话题题就是，产产品经理理的价值值到底是是什么？我们两两人惊人人的一致致，是评评估。在在你做策策略，做做POAA，做沟沟通，做做一切一一切的时时候，考考虑过没没有如何何来评估估？另外大家可可以考虑虑一个问问题，如如果你想想让老板板涨薪水水，你会会怎么考考虑？怎怎么做？又跑题了，继继续说如如果面临临纷繁复复杂的局局面有没没有一个个方法可可以突破破上述所所有困惑惑或困局局？！曾经与与杨润宇宇总有过过一次短短暂沟通通，他把把方法

42、论论归纳为为4层：1层：怎么做做 2.找谁才才能做 3.必必须做 4.一一定能做做成大部部分纠结结于第一一层， 突然顿顿悟第二二层就变变成经理理了，顿顿悟第三三层就变变成创业业家（老老板）了了，顿悟悟第四层层除极少少部分人人（牟，黄黄之类）不不小心进进去以外外大部分分都要么么封侯拜拜相要么么成为商商界巨子子要么成成为所在在行业的的佼佼者者。实际际上，要要找到方方法，我我不知不不觉就迈迈入了第第二个层层次，找找谁？找找谁才能能解决这这个问题题？要解解决这个个问题必必须找谁谁？不找找谁就解解决不了了这个问问题？当当然，我我并非一一上来就就按照这这个思考考问题的的方式来来直接想想的，而而是进行行了分

43、析析1.没没有预算算！ 因为为该产品品直接由由集团公公司的某某位老总总来亲自自抓。22.我的的领导GGPM和和部门总总监很不不和？ 但只有有总监才才有审批批费用的的权利（即即总监可可跨级批批后上报报，但GGPM不不可以）3.大区经理与总监关系糟糕？ 但只有总监能决定我的绩效。4.我的产品有很多推荐会是厂工程师来进行宣讲的？因为他是集团老总最信任的人。5.销售人员普遍不重视我负责的产品甚至敌视？ 因为公司大领导并未制定和颁布好绩效（居然和老产品一样）。上述问题形成一个循环链条示意如下绩效-代表-区域经理-大区-总监（GPM）-大领导-集团领导-绩效也就是说，我的朋友只有1个半（集团领导算一个因为

44、这是他的产品放在下面卖，总监算半个，因为他谁都不想得罪但毕竟我是他招进来的，）我的敌人有1个（大领导算半个因为销售该产品占据其资源，大区算半个因为他始终想证明他比总监强）墙头草有2（区域经理及代表，因为这完全取决于绩效如何制定）所以我制定了策略主攻集团领导：表明市场潜力和决心，目的是他同意修改绩效。方式：汇报及尊重老工程师。向总监靠拢：目的是在他这一层完全支持我。方式：汇报，放弃GPM。抚慰大领导：以抵消其对集团领导行为和占据其资源的怨气。方式：邀请参加我的一切重大活动和大区虚与委蛇：见人说人话见鬼说鬼话，目的是照成错觉我向他靠拢而不挡我。方式：服软，请客吃饭。拉拢区域经理和代表：造成一些既得

45、利益团体以在公司内遥相呼应。方式：修改绩效，一线配合作战，访谈。接下来就水到渠成了，我出差3趟专门拜访了集团老总，并邀请老工程师主讲了2次课，与GPM发生激烈冲突继而改为向总监直接汇报，邀请大领导参加了1次全国活动，请大区吃了3次饭，和经理代表随访出差了5，6趟。请记住，截至目前，我依然没有谈任何关于产品的策略！也请目前在国内企业的PM记住，首先解决人的问题，其次才是产品的问题。对于培训我我的意见见是：11任何培培训中，你你不可能能“教会会”别人人什么，你你只能是是激发对对方潜意意识中早早就存在在的东西西。很多多时候只只有那些些“我也也这么认认为，你你提醒我我了”的的培训才才能激发发共鸣22需

46、要培培训什么么取决于于a听众众想听什什么b你你的领导导希望你你培训什什么c.为什么么要培训训（这点点太重要要了）dd.评估估培训好好坏到底底谁来决决定。33代理商商很多时时候要的的真的不不是培训训，而是是信心。 样板是是最强有有力的培培训示范范，而非非实地产产品知识识及医学学知识或或营销技技巧培训训。4.你确定定你要“系系统”地地培训别别人，在在你加入入一家新新公司不不久？55.你首首先要做做的应该该是调研研，实地地访谈。说一说近55年合作作的n个个助理产产品经理理/产品品经理/高级产产品经理理/产品品组经理理（包含含面试，录录用，主主动辞职职，清退退，提拔拔，转职职的各种种可能）故事1.承担不起更大责任的SS在企业工作了10年，南药毕业本科（好像是），做过代表，做过市场，人极聪明，房地产低谷时贷款买了2套房，TITLE产品专员，最大的乐趣就是讨论房价上涨及租金上涨，喜欢MSNQQSNS各种聊天打屁，每年的工作就是2个全国会议搭把手，出差1-2次培训，大概一年10万出头。将其提拔为助理产品经理后，最大的感受是“没时间聊天了”，交代其一个任务“去带一个中央专家去区域开一市场会议”回复问“你得说清楚到底目的是什么，