美世国际职位评估法23010.docx

《美世国际职位评估法23010.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世国际职位评估法23010.docx（68页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、美世国际职职位评估法法出自智库百百科()美世国际职职位评估法法（，系统）什么是美世世国际职位位评估法？ 系统（ ）是职位位评估的新新方法，也也是国际上上最通用的的两套职位位评估方法法之一。通通过多位从从事职位评评估工作的的资深专家家的长期研研发，它已已由原来的的基本方法法发展成为为现在易于于运用的 系统。它它包含了对对各行业职职位进行比比较的必要要因素，并并通过不断断的改进以以配合机构构的需要。 系统实行行四因素打打分制。这这四个因素素包含了不不同职位要要求的最决决定性因素素。每一因因素可再分分成两至三三方面，每每一方面又又有不同程程度和比重重之分。评评估过程十十分简单，只只需为每一一方面选择

2、择适当的程程度，决定定该程度相相应的分数数，然后把把所有分数数加起来便便可。 职位（岗岗位）评估估是通过“因因素提取”并并给予评分分的职位价价值测量工工具。早在在上世纪770、800年代，职职位评估风风靡欧美，成成为内部人人力资源管管理的基础础工具。调调研结果表表明，当时时美国有770%以上上的企业使使用职位评评估系统来来帮助搭建建职位系统统以及作为为薪酬给付的的依据。但但是当美国国逐渐将人人力资源管管理重点从从“职位”挪挪到“绩效效”以后，作作为总部在在美国的全全球最大的的人力资源源管理咨询询公司美世咨询询公司却始始终没有抛抛弃这个工工具，而是是将其进一一步开发，使使其适合全全球性，尤尤其是

3、欧洲洲和亚洲国国家的企业业使用。22000年年美世咨询询公司兼并并了全球另另一个专业业人力资源源管理咨询询公司（国国际资源管管理咨询集集团， ）后后，将其评评估工具升升级到第三三版，成为为目前市场场上最为简简便、适用用的评估工工具国国际职位评评估系统（，）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职职位评估系系统共有44个因素，110个纬度度，1044个级别，总总分12225分。评评估的结果果可以分成成48个级级别。其中中这套评估估系统的44个因素是是指：影响响（）、沟通（）、创新新（）和知知识（）。 这是在在原先这个个系统第二二版7个评评

4、估因素（对对企业的影影响、监督督管理、责责任范围 、沟通技技巧、任职职资格、解解决问题、环环境条件）的的基础上经经过大量科科学提炼简简化的结果果。在1000多位美美世人力资资源首席咨咨询顾问和和众多企业业人力资源源资深从业业者的共同同研究中证证明，事实实上真正相相互之间不不存在相关关性的因素素只有两个个影响响和知识。但但为了减少少评估过程程由于主观观因素造成成的偏差，还还是保留了了另两个相相对重要的的因素沟通和创创新。 美世国际职职位评估系系统（）的的设计目的的 美世国国际职位评评估系统（）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗

5、位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的的国际岗位位评估体系系在选择确确定岗位价价值的因素素时，考虑虑到岗位的的投入、过过程和产出出的全过程程。筛选相相互独立、且且对岗位的的价值有本本质影响的的因素，并并确定了每每个因素在在体系中的的权重。 这些因素素的选择考考虑到: 因素的取向向反映出企企业的经营营价值导向向 因素在一定定程度上适适用于所有有岗位 因素反映出出岗位价值值的本质 因素之间有有联系但是是保持独立立 美世国际职职位评估系系统（）必必需的因素素 美世国国际职位评评估系统（）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影影响 2、沟沟通3、创创新 4、知知识 5、危危险性（可可

6、选） 美世国际职职位评估系系统（）评评估因素概概览美世国际职职位评估系系统（）评评估体系的的构成 系统共分为为: 4 因素素 10 维维度 104 刻度 共12225分。评评估结果共共可以分成成48个级级别。简单单说来，就就是对企业业中每一个个职位在44个因素110个维度度上进行评评估打分。 48 265040517541 7610042 10112543 126一五044 一五117545 17620046 20122547 22625048 25127549 27630050 30132551 32635052 35137553 37640054 40142555 42645056 451

7、47557 47650058 50152559 52655060 55157561 57660062 60162563 62665064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571 82685072 85187573 87690074 90192575 92695076 95197577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 11261一五084 1一五1117585 1176120086 1201122587 在评评估开

8、始之之前1. 确定组织织 1. 审核组织织机构图1. s 职职位角色澄澄清 确定集团团中的组织织 一个组织织必须包括括o 至少包括括一个业务务部门 o 生产产 o 市场场销售 o / 研发 o 包括两个个支持部门门 o 财务务 o 人事事 美世国际职职位评估系系统（）因因素分析 因素一 影影响 影响因因素考虑的的是，职位位在其职责责范围内、操操作中所具具有的影响响性质和范范围。并以以贡献作为为修正。 该因素素主要考虑虑以下三个个维度： 组组织规模职职位在组织织内部的影影响 职职位的贡献献大小 维度一：组组织规模 组织规规模的定义义：组织是是指岗位所所处的组织织规模。此此规模数在在准备阶段段已经

9、确定定。组织内内所有的岗岗位均按照照确定的相相同大小的的组织规模模进行评估估 组织类型为了确确定组织规规模的级别别，需要： 1. 确定本身身属于哪一一类型的组组织 2. 用组织类类型旁的数数字乘以组组织的销售售额、资产产或成本/预算3. 用经济表表所列每个个程度的范范围，根据据组织已调调整的销售售额或资产产，选择级级别 4. 人员表。根根据员工总总数目选择择程度水平平；将基于于经济表和和人员表的的级别相加加除二来上上下调整组组织规模（组组织规模表表另外提供供）。如需需调整，应应向经济表表中取得的的比重倾斜斜。 注意：如组织运运作少于三三年，请用用第三年预预算的营业业额。 规模是基于于. . .

10、 营业额 员工数目目 组织类型型 组织类型倍数 于销售额或或费用收入入 制造和销售售20 商业服务20 投资银行20 组装和销售售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 . . .刻度度级别的确确定 组织规模模的刻度级级别 (2000 ) 例：贸贸易公司（2200员工工） A 表表A刻度：4 B 表表B刻度：5 平均值：4.5 组织规模模的刻度级级别:4 维度二：影影响层次 维度各层级级定义解释 1. 交付付性根据明明确的操作作标准或说说明交付工工作成果岗位要求根根据既定的的规则、标标准、流程程等进行工工作，交付付产品或服服务。多数数非专业岗岗位属于交交付性。 2. 操作作性独立工工作以达到到操作

11、性目目标或服务务标准在既定的目目标下工作作并独立交交付工作成成果。多数数专业岗位位属于操作作性。大多多数基层管管理岗位因因主要负责责战术的执执行，也属属于操作性性岗位。 3. 战术术性基于组组织整体经经营策略，制制定和实施施某业务/职能的战战术规划，或或者确定组组织的新产产品、流程程的规划岗位要求通通过确立组组织的各种种标准，并并开发和实实现新产品品、流程，制制定中期运运作计划（通通常是122-一八个个月）来支支持组织整整体战略的的实现。某某些战术性性岗位参与与对经营策策略的建议议。 4. 战略略性根据组组织的远景景，建立和和实施着眼眼于长远（典典型的为33-5年）的的公司级的的中长期战战略岗

12、位要求直直接建立和和实施影响响组织长期期发展的（通通常达到33-5年）公公司级的主主要的长期期经营策略略。 5. 远见见性带领一一个组织发发展和实现现其使命、远景和价值观岗位要求领领导整个组组织制定和和实现组织织的使命、远远景和目标标。 确定影响响本质 影响的的层次维度三：贡贡献 维度各层级级定义1. 有限：对对于运作结结果，仅有有难以辨别别的贡献 2. 部分：对对于结果的的取得具有有易于辨别别的贡献，但但通常是间间接的贡献献 3. 直接：对对于决定结结果取得的的行动过程程有直接和和清晰地影影响 4. 显著：对对于结果的的取得，具具有显著的的或根本的的影响 5. 首要：对对于结果的的取得起着着

13、决定性的的作用 在确定各岗岗位的贡献献度时，可可以根据定定义判别 确定贡献度度时往往结结合排序比比较的方法法确定各岗岗位的贡献献度 排序比较时时，遵循下下列步骤： o 将同一层层级的岗位位一同比较较 o 首先找到到贡献度为为“直接”的的岗位作为为标竿，其其他岗位与与其相比较较，从而确确定贡献度度的次序 选择贡献献级别 A 计算算影响的方方式o a o a ( 1000 %) oo 对组织中所所有有战略略影响的职职位，给出出在影响方方面的权重重，并保证证权重总和和为1000%.分明明根据权权重，确定定影响的层层次 战略影响响层次分析析 , 或，直直接从定义义选择 规模影影响点数因素二 沟沟通 沟

14、通因因素着眼于于职位所需需要的沟通通技巧。首首先，决定定任职者所所需的沟通通类型，然然后再选定定对职位最最困难和具具挑战性的的沟通的描描述后决定定。 沟通因因素主要考考虑以下两两个维度： 职位的的沟通方式式； 组织架构构； 维度一：沟沟通性质 在确定定此维度时时，需要注注意： 评价岗位时时需要考虑虑该岗位履履行职责所所必须进行行的难度最最高的沟通通类型 这一难度最最高的沟通通类型是经经常发生还还是偶尔发发生 判断此维度度时要注意意参考岗位位说明书中中工作职责责部分所体体现的对沟沟通的要求求 维度各层级级定义解 释 1. 传达达通过陈述述、建议、手手势或表情情等进行信信息传递只需要获得得或者提供

15、供信息，不不需要对信信息进行加加工。 2. 交互互和交流通通过灵活的的解释、表表述，使对对方理解根据不同的的时间、地地点、情景景，灵活的的表述和解解释事实、事事件、政策策等，使对对方理解。 3. 影响响通过沟通通而非命令令或外力使使对方接受受或改变说服他人接接受已确定定的概念、观观点和方法法，沟通过过程中可能能需要根据据对方的反反馈对沟通通内容进行行少量的调调整。 4. 谈判判通过磋商商和有技巧巧的相互妥妥协而把握握沟通过程程，最终达达成一致说服他人接接受完整的的方案或计计划。沟通通的内容可可以包括短短期的运作作问题、中中期战术性性问题和具具有部分战战略意义的的问题。沟沟通中需要要根据实时时的

16、情况对对沟通内容容进行灵活活的调整 。 5. 战略略性谈判控控制对组织织具有长期期战略意义义和深远影影响的沟通通说服具有不不同观点、立立场和目的的的人达成成具有战略略意义的一一致意见。 维度二：沟沟通架构 定义：沟通架构构是考虑岗岗位的沟通通范围是组组织内部还还是外部，沟沟通双方的的立足点、意意愿是一致致的还是分分歧的。在在确定这个个维度时，首首先确定沟沟通的范围围，然后确确定沟通是是一致的还还是分歧的的。 在确定定此维度时时，需要注注意： 内部：是指指一个组织织的内部 外部：是指指一个组织织的外部 共享：沟通通各方的立立足点、意意愿是一致致的，希望望通过沟通通达成共识识 分歧：符合合两个情景

17、景：一方没没有沟通的的意愿；或或者，一方方持强烈的的否定或怀怀疑态度（沟沟通双方的的利益出发发点是否一一致) 维度各层级级定义解释 1. 内部部共享在组组织内部，有有对某问题题达成一致致的共同意意愿为了达成共共同的特定定目标和组组织内部人人员进行沟沟通。 2. 外部部共享在组组织外部，有有对某问题题达成一致致的共同意意愿与组织外部部意愿或立立场相符的的人员进行行沟通。 3. 内部部分歧在组组织内部，目目标或意愿愿的冲突使使双方难以以达成一致致与组织内部部目标或角角色有根本本性冲突的的人或团体体进行沟通通。 4. 外部部分歧在组组织外部，目目标或意愿愿的冲突使使双方难以以达成一致致与组织外部部目

18、标或角角色有根本本性冲突的的人或团体体进行沟通通。 哪个个级别的沟沟通 确定范围围 确定利益益共享或分分歧 , 或者者，简单地地从定义选选择因素三 创创新创新因因素着眼于于职位所需需的创新水水平，首先先确定对职职位期望的的创新水平平，然后决决定该创新新水平的复复杂程度。明明确职位的的要求：识识别并改进进程序、服服务和产品品，或者发发展新的思思想、方法法、技术、服服务或产品品。 创新因因素主要考考虑以下两两个维度： 职位的创新新能力 职位的复杂杂性 维度一：创创新要求 定义：创新要求求是指岗位位要履行职职责所需要要的对流程程、方法、技技术的调整整、修改、创创造的能力力。 在确定定此维度时时，需要

19、注注意： 创新要求是是对岗位长长期稳定的的要求 判断此维度度时请注意意参考岗位位说明书中中工作职责责部分所体体现的对创创新的要求求 维度各层级级定义解释 1. 跟从从和既定的的原则、流流程或技术术对比，不不要求变化化岗位要求遵遵守既定的的清晰的指指导原则、流流程或技术术，不要求求对现有的的内容进行行任何改变变。 2. 核查查基于既定定的原则、流流程、技术术解决个别别问题岗位要求在在既定的原原则、流程程和技术框框架下，纠纠正或者解解决某些环环节的问题题。 3. 改进进加强或改改进某一技技术、流程程中环节的的性能或效效率岗位要求对对现有的流流程、产品品、技术进进行环节性性的更新、修修改以持续续改进

20、提高高效率、性性能。 4. 提升升提升整个个现有的流流程、体系系或方法，作作出重大改改变岗位要求对对现有的流流程、体系系或方法进进行整体性性的提升，使使其发生显显著性的变变化，以达达到性能、效效率提升的的目标。 5. 创造造/概念化化创造新的的概念或方方法岗位要求创创造市场上上原本不存存在的新方方法、技术术和产品。由由于大多数数岗位要求求基于现有有的基础进进行提升，而而很少有岗岗位达到这这个层级。 6. 科学学的/技术术的突破在在知识和技技术方面形形成并带来来新的革命命性的变革革岗位要求开开发新的、未未使用过的的科学的或或技术性的的思想或创创新性的方方法。 编辑维度二：创创新的复杂杂性 定义：

21、创新的复复杂性指岗岗位任职者者创新的时时候，需要要自己解决决的问题的的复杂程度度。问题可可能是简单单的问题，也也可能涉及及多个不同同方面。 在确定定此维度时时，需要注注意： 本维度是指指创新过程程中的复杂杂程度 多维度问题题的含义是是指问题的的解决需要要涉及和调调整三种资资源：运营营、财务和和人力资源源。运营包包含流程和和技术两个个方面 何种种程度的创创新？ 确定创新新 确定复杂杂性 何种程程度的复杂杂性 , 或者者,简单地地从定义中中选择复杂性因素四 知知识 知识是是指工作中中为达到目目标和创造造价值所需需要的知识识水平，知知识的获得得可能是通通过正规教教育或者工工作经验，首首先指定应应用知

22、识的的深度，然然后指出该该职位是属属于团队成员、团团队领导还还是多个团团队经理，最最后确定应应用知识的的区域。本本因素是关关于职位所所要求的知知识的性质质，以完成成目标和创创造价值。 知识因因素主要测测量以下三三个纬度： 确定知识水水平 确定团队角角色 确定应用宽宽度 维度一：知知识要求 定义：知识要求求是指履行行岗位职责责所需要的的必备的知知识。知识识的获得可可通过正式式的教育/或工作经经验获得。 在确定定此维度时时，需要注注意： 知识维度同同时兼顾不不同的岗位位，知识要要求可能侧侧重于深度度或宽度 此处知识的的概念包括括技术性、专专业性的知知识、也包包含管理性性的知识 岗位的知识识要求是岗

23、岗位的必备备任职要求求，不是最最高要求 以下解释中中使用的学学历或经验验文字，只只说明这个个岗位通常常需要任职职者经历何何种过程可可能达到胜胜任水平 判断此维度度时可以参参考岗位说说明书中对对知识的要要求 维度各层级级定义解释 1. 有限限的工作知知识掌握基基本工作惯惯例和标准准的基础知知识，以履履行狭小范范围内的工工作任务岗位需要任任职者在具具备初级教教育水平后后，仅需要要通过短期期的入职培培训（几个个星期或11到2月之之内） ，则则可以掌握握岗位需要要的知识。 2. 基本本的工作知知识需要掌掌握岗位特特定的业务务（商业、贸贸易）知识识和技能或或者需要精精通某种特特定技术/操作此类岗位往往往

24、需要任任职者具备备专科以上上的教育背背景，或者者在缺乏专专业教育背背景的情形形下，拥有有该方面33年以上从从业经验，才才可以掌握握岗位特有有的技能。3. 宽泛泛的工作知知识需要在在一个专业业领域内，具具有多个不不同方面的的广泛的知知识和理论论岗位需要任任职者具备备学历教育育后，需要要一段时间间（往往需需要1-33年的实践践经验）的的实践之后后广泛了解解本领域内内多个方面面的知识，才才可以胜任任此岗位。或或者，在具具备中级教教育之后通通过长时间间的实践掌掌握特定的的技巧或操操作方法。 4. 专业业知识某个个特定领域域具备精通通的专业技技能和知识识，并能够够基于理论论整合公司司的实际岗位要求任任职

25、者具备备学历教育育后，通过过长期实践践（往往需需要较长时时间的实践践,例如335年） ，在某个个特定领域域达到精通通，可以在在实际中深深入的应用用理论。 或者岗位位要求任职职者对一个个领域内多多个方面的的知识原理理具有宽泛泛了解，并并需要具备备以此应用用和指导他他人的能力力，可作为为企业专家家。 5. 宽广广的职能领领域知识/资深专业业知识一个个职能内各各个方面具具备既深且且广的知识识和应用能能力；对特特定专业领领域具备企企业内部专专家程度岗位要求任任职者在具具备学历教教育后，通通过长期实实践(例如如需要58年）。胜胜任此岗位位需要在一一个职能内内多个不同同方面具备备深广的专专业知识、实实践经

26、验，可可以指导本本职能内各各方面的工工作。或者者岗位要求求任职者在在一个职能能范围内特特定方面具具备精深的的专业知识识，是行业业专家。 确定需要要的知识程程度维度二：团团队角色 定义：团队角色色是指岗位位要求以何何种方式应应用知识：将知识运运用到自己己的工作中中，通过领领导一个团团队来运用用知识，还还是通过领领导多个团团队来运用用知识。 维度各层级级定义解释要点 1. 团队队成员独立立工作，没没有领导他他人的直接接责任岗位只需在在职者独立立工作发挥挥专长。如如果岗位要要求协调相相关项目活活动或要求求在团队中中指导他人人，则可给给予1.55的评分（例例如项目经经理）。如果岗岗位是一个个室主任，但

27、但其直接下下属不满33人，则给给予1.55的评分。（例例如企业管管理室主任任）。无领导他人人的责任 2. 团队队领导领导导团队成员员（至少33个）工作作，分配、协协调、监督督团队成员员工作岗位要求领领导一个团团队，一个个团队至少少要有三个个团队成员员（个人助助理和秘书书不计算在在内）。领导一个团团队，团队队内至少有有三个人以以上 3. 多团团队经理指指导2个以以上团队，决决定团队的的结构和团团队成员的的角色岗位要求领领导多个团团队，每个个团队由一一个团队领领导进行管管理。如果果岗位负责责直接管辖辖一个团队队，同时间间接管辖另另一个团队队（由另一一个团队领领导管理），则则给予2.5的评分分。如果

28、同同时直接管管理2个及及以上的团团队，但团团队之间的的工作性质质相同，则则给予2.5分的评评分。领导两个以以上团队 确定 例子维度三：应应用宽度 定义：应用宽度度是指岗位位要求运用用知识的宽宽度或环境境，反映了了岗位知识识运用所覆覆盖的地理理范围。 维度各层级级定义解释要点 1. 本地地一个国家家，或者具具有相似经经营环境的的相邻国家家岗位要求只只需在一个个国家范围围内运用知知识和技能能。如果岗岗位覆盖范范围为具有有相似经营营环境的相相邻国家（如如新加坡和和马来西亚亚），则评评分也为11。如果岗岗位需要在在一个大洲洲的一部分分国家（如如东南亚）运运用知识，则则评分可为为1.5。岗位的职责责范围

29、在一一个国家内内 2. 洲际际洲际地区区（欧洲，亚亚洲，拉丁丁美洲）岗位要求在在一个地区区内的几个个国家内运运用知识和和技能。如如果岗位覆覆盖范围为为2个地区区（如欧洲洲和亚洲），则则评分为22.5。岗位要求负负责一个大大洲内多个个国家内业业务的运作作 3. 全球球全球所有有区域岗位要求在在全世界所所有地区运运用知识。岗位要求负负责全球所所有地区业业务的运作作 确定宽度度 , 或，简简单地从定定义选择 职位评估估总结评估示例影响:177 沟通:50 创新:50 知识:105 :382 , 这这些点数意意味着什么么 职位评估估转换表 评估的过过程1. 选择标准准职位 2. 收集标准准职位的数数据

30、 3. 选择评估估分析人员员 4. 组织评估估委员会 5. 沟通 6. 培训7. 评估职位位 8. 使用职位位评估结果果 标准职位位的选择 标准职位需需具有代表表性 任职者是有有代表性的的 , 职位越越高，越具具独特性 标准职位位 收集职位位数据 数据收集集 o 审核核公司材料料 o 审核核现有职位位描述o 与关关键人员面面谈 确认职位位 o , 使用现有有的职位描描述，或者者 o , 使用分析析问卷，或或者 o , 修正职位位描述，或或者 o 写出出新的职位位描述 评估委员员会 a 需要要有跨部门门的经验 诚信 成员之间应应该是平等等的 沟通 ; 关注注职位，而而非任职者者 需要了解解市场上

31、类类似职位的的情况 使用经过过验证的评评估方法 o 公平平并系统的的评估职位位 o 可以以比较所有有的职位 了解职位位的人才可可做评估 职位描述述是职位信信息的主要要来源 培训 在实践中学学习 , 未经培培训，不可可评估 获得激励 评估 所有评估在在未获确认认前都是尝尝试性的 评估职位而而非任职者者 , 考虑称称职的、可可接受的表表现 评估职位的的现状或最最近的将来来状态 职位评估委委员会代表表了管理层层 s 职位位评估是集集体的决定定 o 集体体必须一致致地捍卫评评估结果 o 没有有不同的观观点 评估一旦完完成，评估估结果在组组织内有权权威性 o , 当发生变变化和组织织重组时，重重做评估

32、评估人在评评估过程中中的角色：美世国际职职位评估法法的应用在进行行具体职位位的评估之之前，首先先要确定企企业的规模模。可以想想象一个万万余人的国国际性机构构和一个二二、三十个个人的小公公司如果不不进行调整整是不能在在同一个平平台上进行行比较的。在在这个特殊殊的因素中中，需要考考虑企业的的销售额，员员工人数和和组织类型型（制造型型，装配型型，销售型型还是配送送型），来来放大或缩缩小组织规规模。比如如一个带研研发机构和和销售部门门的“全功功能”制造造型企业，可可以获得销销售额200倍的乘数数，从而极极大地放大大其组织规规模。销售售型企业一一般的乘数数为5，而而配送型企企业一般为为4。 美世国国际职

33、位评评估法另外外员工人数数也是一个个重要规模模因素，管管理5000人和管理理5个人的的职位要求求显然不可可同日而语语。借助这这个因素调调整，评估估法可以把把不同规模模不同类型型的企业置置于同一个个比较平台台之上。 A 明确确分出职位位的级别清晰的职位位等级 A 作为为一个公平平的工资结结构可靠依依据 - ZZZ 公司工资资结构 A 宏观观的了解职职位的相互互关系 职位评估估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部 5655区域销售经经理54人事经理财务经理市场部经理理53商务部经理理52行政经理招聘经理薪薪酬福利经经理培训部经理理 51高级人事代代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计

34、商务代表48销售助理 A 职位位、任职者者形象描述述的出发点点职位和任任职者比较较 A 职业发发展和继承承的数据库库 提升和结结果 解决职称称问题的客客观参考 职位评估估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部 56人事总监55行政总监区域销售经经理培训总监 54人事经理财务经理市场部经理理53商务部经理理52行政经理招聘经理薪薪酬福利经经理高级销售代代表培训部经理理 51高级人事代代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理 A 市场场比较的手手段. 编辑系统的评估估原则 评估原则 1. 职位评估估由上至下下 2. 不可评估估个人职位位 3. 检验内部部平衡 按照被评

35、评估职位的的级别排列列 跨部门对对比职位 校正异常常职位以确确保内部平平衡 系统的评估估步骤 评估步骤1. 选择标标准职位 2. 标准职职位信息收收集3. 挑选职职位分析员员 4. 建立评评估委员会会 5. 与评估估参与者进进行沟通 6. 培训评评估委员会会 7. 职位评评估 8. 应用评评估结果 系统的评评分手册(第三版) 系统实行行四因素打打分制。这这四个因素素包含了不不同职位要要求的最决决定性因素素。每一因因素可再分分成两至三三方面，每每一方面又又有不同程程度和比重重之分。评评估过程十十分简单，只只需为每一一方面选择择适当的程程度，决定定该程度相相应的分数数，然后把把所有分数数加起来便便

36、可。 在本手手册的结束束部分有一一份职位评评估分数与与职级转换换表。由于于过少的分分数差別并并不能说明明职位价值值方面的本本质差异，所所以我们建建议用本手手册结尾部部分的分数数与职级转转换表，将将每个职位位所得的总总分转换成成职位级别别后再进行行比较。这这种转换非非常便捷，同同时也使本本评估系统统更具实用用性。职位位级别也作作为薪酬调调查比较的的基础。 因素：影影响 机构类别及及规模为机构规模模确定程度度水平 1确定本身属属于以下哪哪一类別的的机构； 2利用机构类类別旁的倍倍数乘机构构收入、销销售额、资资产或预算算； 3利用表A所所列的程度度水平，根根据机构已已调整的销销售额或资资产（单位位：

37、百万美美元。若运运作少于33年，请利利用预算的的营业额），挑挑选程度水水平； 4利用表B，根根据总员工工数目选择择程度水平平,对机构构规模进行行修正。 机构类别倍数 根据销售额额或收入: 制造和销售售20 商业服务20 投资银行20 装配和销售售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 根据成本/预算 制造业20 研究和开发发20 政府服务20 根据资产 零售或商业业银行1 地产/物业业1 机构规模表表此因素素评估职位位的影响和和贡献水平平。首先确确定职位影影响的本质质，然后确确定贡献水水平是有限限、部分、直直接、重要要还是主要要。 影响职位职职责范围的的大小和影影响本质 贡献水平 1 2 3 4

38、5 有限不容易易辨別贡献献 部分容易辨辨別贡献，对对成功有间间接影响 直接作出的的行动决定定结果的成成功与否 重要对于主主要结果的的成功有显显著贡献 主要对决定定主要结果果的成功具具权威性 1 产出根据既既定的标准准和指引产产出 在严密的监监督和指引引下，根据据既定的步步骤/标准准履行职责责 根据宽泛的的标准工作作，在职责责范围内产产生一些影影响 根据特定的的操作目标标，在职责责范围内产产生直接影影响 对于操作目目标和职责责范围有重重要影响 在职责范围围內，对于于宏观的操操作目标有有主要影响响 1 2 3 4 5 2 操作在操作作目标和服服务标准范范围內工作作 达到目标、产产出结果，以以短期、

39、战战术性为主主 设定每天的的目标，在在职责范围围內有长期期的影响 在一职责范范围內，对对设定的目目标和产出出的结果有有直接较长长期的影响响 在一较宽的的操作范围围內，对设设定的目标标和产出的的结果有重重要的影响响 在一较宽的的操作范围围內，对设设定的目标标和产出的的结果有主主要的影响响 4 5 6 7 8 3 战术上根据据机构策略略或营运计计划履行新新产品、过过程和标准准的职责 达到长期的的目标，以以战术性为为主 实施事务策策略时，对对于事务单单位/部门门结果有部部分影响 实施事务策策略时，对对于事务单单位/部门门结果有直直接影响 建立和实施施业务策略略时，对于于业务单位位/部门结结果有重要要

40、影响 建立和实施施业务策略略时，对于于业务单位位/部门结结果有主要要影响 7 8 9 10 11 4 策略上根据据机构的远远景，建立立和实施业业务的长远远策略 设计与建议议对机构产产生有限影影响的事务务策略 设计与建议议对机构有有部分影响响的业务策策略 设计与建议议，对机构构有直接影影响的业务务策略 建立和实施施业务策略略时，对于于机构业务务单位结果果有重要影影响 建立和实施施业务策略略时，对于于机构业务务单位结果果有主要影影响 10 11 12 一三 14 5 远景带领机机构发展和和达到它的的使命、远远景和价值值 带领一机构构在团体事事务单位內內工作；在在战术问题题上（例：价钱、人人力、财政

41、政等）获得得其他单位位或总部的的完全支援援/指示 带领机构在在团体业务务单位内工工作；在业业务的大部部分方面，获获得策略/政策上的的指示 带领机构在在团体业务务单位內工工作；获得得其他单位位或总部的的完全支援援或者指引引 带领团队业业务里各独独立单位工工作；能自自己做决定定，而这些些决定可能能会影响长长期的策略略 带领一个多多元化机构构的业务团团体，创造造、交流和和实施使命命、远景和和价值。典典型例子如如董事局主主席 一三 14 一五 16 17 因素1：影影响分数转转换表影响 贡献程度 12345 有限部分直接重要主要 1 产出12345 2 操作45678 3 战术上7891011 4 策略上101112一三14 5 远景一三14一五1617 影响 (分分數)因素2：沟沟通 沟通因因素评估沟沟通的本质质与框架（范范围与难度度特征）。首首先，确定定沟通內容容的本质，然然后确定沟沟通的框架架。 沟通沟通包包括了对机机构内、外外的沟通框架 1234 內部共享的的利益在同同一机构內內，对达到到目标有共共同理想外部共享的的利益在机机构外，对对达到目标标有共同理理想內部分散的的利益在机机构內，目目标上的冲冲突阻扰共共同理想达