讲义二、项目管理与招标采购16373.docx

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1、第2科目项目管理与招标采购阅读点招标师考试试辅导培训训大纲项目管理理与招标采采购2009年年6月目录第1章项目目管理应用知识体体系第2章招标标采购项目管理第3章工工程建设项目管理第4章货货物生产和贸易管管理第5章服服务项目管理模拟试卷考试大纲中中要求“掌握”的内容：第1章章1、掌掌握项目管管理目标的的制定与考考核办法；(1.1)2、掌掌握项目组组织结构分分解以及不不同组织结结构类型的的适用范围围，依据项项目管理特特点和需求求选择适用用的组织结结构。(1.3)第2章章3、掌掌握招标采采购项目管管理方案的的制定、实实施与检查查；(2.3)4、掌掌握招标采采购项目的的服务质量量、进度、成成本控制和和

2、信息管理理的目标、方方法及措施施；(2.2)5、掌掌握招标采采购项目的的服务要素素管理和考考核评价。(2.2)第3章章6、掌掌握工程勘勘察设计合合同、施工工合同、监监理合同和和其他咨询询服务合同同、货物采采购合同的的要点及示示范文本的的应用。(3.7)第5章章7、掌掌握服务项项目管理的的特点和方方法；(5.1)8、掌掌握服务计计划编制和和实施要点点；(5.2)9、掌掌握服务合合同管理和和服务成果果的验收与与评价。(5.3)第1章项项目管理知知识体系的的内容目录1.1项目目与项目管理1.2项目目管理任务1.3项目目管理组织招标采购与与项目管理理具有紧密密的关系，一个方面，招标采购是一个项目全过程

3、管理中的一项重要内容，另一方面，每次的招标采购活动本身也具有项目的特征，也应该按照项目管理的特点来进行管理。1.1项目目与项目管管理大纲要要求：1.掌握项项目管理目目标的制定定与考核办办法。2.熟悉项项目的分类类。3.熟悉项项目管理的的特点。4.熟悉项项目生命周周期以及管管理内容。主要知识点点项目管管理知识体体系的内容容：1.项项目管理的的基本概念念；2.项项目管理的的基本内容容；3.项项目管理组组织结构方方式。1.1.11项目(熟熟悉)(1)项目项目是是指一个过程程，而不是过程完完成时形成成的成果。若干个个同类项目目构成的组团团被称之为为项目群，对对其进行的的管理则被被称之为项项目群管理理。

4、(2)项目的属属性：1)具具有特定目目标的唯一一性；2)具具有临时的的一次性；3)具具有渐进的的不断完善善的周期性性；4)具具有资源需需求的多样样性；5)具具有不确定定性或风险险；6)具具有业主或或可能成为为业主的发发起人。(3)项目生命命周期项目生命周周期的四个个阶段：1)开开始阶段提出项项目概念；进行项目目界定；成成立项目组组织。2)计计划阶段制定项项目基本目目标；审核核论证项目目的可行性性进行项目目决策。3)执执行和控制制阶段进行项目目设计；完完成项目的的生产。4)结结束阶段工作内内容包括：项目成果果的交接；总结项目目管理经验验；解散项项目组织等等。项目生生命周期的的六个阶段段(表达)：

5、计划阶阶段一分为为二：规划划开发、审核论证证作为两个个阶段；执行阶阶段一分为为二：细节节设计与生产行为为作为两个个阶段。(注意意：与“工程建设设项目生命周期”的三阶段段四阶段段表达方式式之区分。)项目生生命周期和和阶段性划划分具有如如下特点：1)各各项阶段按按照顺序首首尾衔接，以以明确定义义的可交付付成果为各各阶段完成成标志；2)项项目资源投投入强度在在项目开始始时较低，此后后逐渐提高高，进入项项目后期接接近结束时时又迅速下下降；3)随随着项目推推进，项目目面临的风风险和不确定性性逐渐降低低。外界因素素对项目的的影响程度度也逐渐下下降。1.1.22项目管理理(掌握)(1)项目管理理中的利益益相

6、关方：1)项项目的发起起人：是项项目的主要要决策者，也也是项目总总体目标的的制定者。2)项目经经理及其领领导的管理理团队：是项目管管理的核心心，项目经经理对项目目的成功负负有主要责责任。直接参与项项目的利益益相关方：1)项项目发起人人和投资人；2)投投资人指派派的项目经经理和管理理团队；3)承承担项目任任务的执行行者即承包包商或供应商。项目另另一类利益益相关方：1)政政府机构；2)新新闻媒体；3)社社会群体；4)行行业组织；5)项项目成果的的用户等。由业主主指派的项项目经理及及其领导的的管理团队队是项目管管理的核心心。项目管管理团队成成员必须具具有拟任岗岗位所需的的基本技能能：1)本本岗位所需

7、需的技术和和专业技能；2)分分析困境解解决管理问问题的技能能；3)能能和团队其其他成员一一起融洽工工作的人际际关系技能能；4)必必要时还要要有一定的的组织技能。对于项目经经理的要求求：需要具有有技术背景景；应具有良良好的沟通通能力；掌握完整整的项目管管理知识、方方法与技能能；需要具备备一定的决决策能力。(2)项目管理理目标(掌掌握)目标管管理应明确确和解决的的四个问题题：1)确确定项目管管理目标的的范围与重重点；2)项项目管理目目标的约束束；3)项项目管理目目标的制定定与落实；4)项项目的绩效效管理及考考核。项目管理目目标的制定定应考虑的的因素：1)基于投投资人的市市场竞争因因素是什么么？2)

8、投资人人决策启动动项目的非非市场因素素是什么？3)各项参参数应如何何确定？项目管管理目标的的约束：三重约束：范围与质量、时时间和资源。四重约束：范围、质质量、时间间、资源。项目管理目目标的确定定及落实中中应注意的的问题：1)管理目目标的制定定需要具备备一定的技技术和管理理基础；2)项目总总体管理目目标的制定定只能由项目目的决策人人承担；3)管理目目标的执行行者是项目目经理及其其领导的团团队；4)项目管管理目标的的标志性成成果包括：项目许可可证、工作任务务书、工作分解解结构。(注意“工作任务务书”与“工作说说明书”之区分。)项目范范围中的项项目许可证证、工作任任务书和工工作分解结结构这三项项重要

9、管理理成果就是由浅入入深对项目目作出的整整体制约性性描述，这这三项成果果一般也均均是需得到到项目发起起人与其他他参与方批批准及认可可的重要文件件，因而它它们即是确确定目标参参数的主要依据据，也是表表述目标管管理的最适适宜的载体体。项目目标管管理中绩效效管理及考考核的内容：(掌握)1)绩绩效管理计计划。据此此确定绩效效考核的协协议。2)绩绩效沟通。3)绩绩效考核与评价价。按照事事前确定的的目标和标标准进行考考核。4)薪薪酬管理。(3)项目过程程管理PDCCA循环方方法：1)计计划Plan；2)实实施Do；3)检检查Checkk；4)处处理与改进进Act。PDCCA循环方方法体现了了过程管理理的严

10、格控控制和持续改进进要求。瀑布式式管理流程程，呈单线线式分布；网络式式管理流程程，呈多线线式网络状状分布。1.2项目目管理任务务大纲要求：1.2.11按知识体体系归纳的的九大管理理任务九大管管理任务包包括：1)项项目综合管管理(又称称为“项目整体体管理”)；2)项项目范围管管理；3)项项目时间管管理；4)项项目成本管管理；5)项项目质量管管理；6)项项目人力资资源管理；7)项项目沟通管管理；8)项项目风险管管理；9)项项目采购管管理。注意：九大大任务中没没有“合同管理理”、“信息管理理”和“安全管理理”。项目综综合管理的的关注重点点是项目各各组成部分分和参与要要素之间交交互界面的的识别、监监测

11、和控制制，这些交交互界面一一般包括：1)人人员界面；2)工工作范围界界面；3)时时间界面；4)技技术界面等等。通过项项目范围定定义一般可可形成项目目管理的最最重要成果果，分别为为：1)项项目许可证证；2)工工作说明书书；(注意“工作说明明书”与“工作任任务书”之区分。)3)工工作分解结结构。项目范范围确认的的依据：1)实实际工作成成果；2)项项目相关文文件；3)第第三方评价价等。项目范范围的确认认：是指对对项目执行行过程中完完成的各项项工作或形形成的可交交付成果进进行核验和和接受。例例如，工程程建设项目目的竣工验验收、工程程地质勘察察项目的勘勘察报告审审核确认等等。(1)项目时间管管理的工作作

12、过程：1)进进度定义；2)工工作排序；3)工工作时间估估计；4)进进度计划制制订；5)进进度控制；项目能能否按期完完成往往关关系重大，项项目时间管管理既是项目管管理的中心心任务，也是项目目目标体系中中三大目标标之一。制订进进度计划的的常用方法法：1)关关键路径法法；2)计计划评审技技术；3)图图示评审技技术；4)风风险评审技技术。进度计计划的常用用表示方法法：1)里里程碑图；2)横横道图(也也称“甘特图”)；3)时时标网络图图等。(2)项目成本管管理的工作作过程：1)制订资资源计划；2)成本估估算与预算算；3)成本控控制。(3)项目质量量管理的主主要工作过过程：1)编制质质量计划；2)质量保保

13、证；3)质量控控制。衡量产产品项目质质量的八个个指标：(有形产品品)1)性性能；2)特特点；3)可可靠性；4)一一致性；5)持持久性；它它与产品由由于经济和和技术原因因不得不更更换之前可可以使用的的次数有关关。6)可可维护性；7)美美观性；8)感感知质量。服务项目质质量的衡量标准准：(不形成成有形产品品)1)全面性性；2)科学性性；(是否否遵循项目目内在的客客观规律，输输出成果是是否真实精精准。)3)先进性性；4)适用性性。(注意意：与“度量招招标服务质量”之区分)(4)项目采购购管理的工工作过程：1)制制定采购方方案；2)编编制采购计计划；3)招招标询价；4)选选择供应方方；5)合合同管理；

14、6)采采购收尾。1.2.22项目管理理任务的三三个层面九大任任务可以分分为三个不不同的层面面：第一层层面(4个个任务)：范围管理理、质量管管理、时间间进度管理理、费用管管理(外在在项目管理理任务，是是客户直接接关注的管管理任务)；第二层层面(4个个任务)：沟通管理理、风险管管理、人力力资源管理理和采购管管理(内在在的项目管管理任务)。第三层层面(1个个任务)：综合管理理(集成上述两两个层面，统统一输出为为最终的整整体管理成成果)。1.2.33特殊的项项目管理任任务九大任任务之外的的重要任务务，如：职职业健康与与安全、环环境保护。1.2.44项目管理理任务的设设定一般情情况下，管管理目标制制定得

15、较高高，管理任任务就越苛苛刻严格，完完成管理任任务就越困困难。1.3项目目管理组织织大纲要求：1.掌握项项目组织结结构分解以以及不同组组织结构类类型的适用用范围，依依据项目管管理特点和和需求选择择适用的组组织结构。1.3.11项目组织织方式(掌掌握)(1)项目式组织织：是指自自身拥有管管理项目所所必需的全全部资源，项项目之间具具有相对独独立性，项项目团队成成员全职为为一个项目目工作。在在该组织中中，上级对对下级的管管理是直线线式的。适用范围：1)未设立立专业职能能部门；2)实施的的项目性质质单一；3)项目技技术及管理理比较简单单。优点：关系单一一，决策迅速速，部门与与人员责权权明确。缺点：管理

16、水平平取决于个个人水平，有有时易造成成人浮于事事。另外，相相同的岗位位重复设置置，造成资资源浪费。(2)职能式组织织：是指按照照专业划分、设设定部门等等。在该组组织中，上上级对下级级的管理是是通过职能能部门完成成的。适用范围：1)已已具有专业业职能支持持体系；2)同同一时期存存在多个专专业类似项项目；3)项项目运行规规律，变更更少；4)项项目实施期期较短。优点：职能机构构往往是分分工细化的的产物，故故专业水平平较高。缺点：整个机构构内体系复复杂，多头头负责，较较难在专业业间协调。(3)矩阵式组组织。主要要是项目经经理与职能经理理的权限划划分，又分分为强矩阵阵式和弱矩阵式式。适用范围：1)已设立

17、立专业性职职能组织体体系；2)项目实实施时间长长，内部协协调工作困困难。(4)强矩阵式式组织：项项目经理具具有较大的的权限，发发出指令性性计划任务务，职能部部门提供咨咨询参考性性建议。适用范围：1)项目规规模大；2)外部环环境复杂，协协调困难；3)项目经经理及团队队能力强。强矩阵式组组织是一种种项目部虽虽需要接受受上级组织织职能部门门的指导，但但本身仍处处于项目管管理主导的组织织方式。(5)弱矩阵式式组织：项项目经理发发出的是请请求，职能能部门提出出的指导性性建议，一一般项目经经理应采纳纳。适用范围：在矩阵式组组织结构适适用的范围围中，与强强矩阵式的的情况相反反。1.3.22项目管理理组织方式

18、式的选择(掌握)项目式组织织：适合内部未设立立专业职能能部门的企企事业单位位实施项目目管理的情情况，该单单位同时实实施的往往往是单一项项目或只是是偶尔实施施项目，项项目技术与与管理的构构成简单，项项目管理团团队自身就就可以承担担并胜任。职能式组织织：适合企事业业单位内部部已设立专业业职能性的的支持体系系，该单位位在同一时时期内往往往执行多个个专业性类类似的项目目，项目运运行较为规规律、变动动性较小使使得内部管管理工作的的协调不太太困难，项项目的技术术与管理构构成复杂，非非一般管理理人员能够够独自胜任任，项目实实施期较短短，不值得得组建项目目式组织的的。矩阵式式组织：适适合于企事事业单位内内已设

19、立专业业职能性的的支持体系系，但项目目实施期较较长，内部部协调工作作量大且较较为困难的的项目。其其中的强矩矩阵方式更更适合项目目规模较大大、外部协协调困难较较多、派遣遣的项目经经理与管理理团队能力力又较强的的特殊情况况；反之则可采采用弱矩阵阵方式。1.3.33复杂项目目组织方式式对管理者者的特别要要求例题1、项项目是指一一个()，而不是是过程完成成时形成的的成果。(A)过程(B)成果(C)活动(D)结果2、编编制软件的的过程是一一个()，而编成成的软件是是这个项目目的()。(A)项目活活动(B)产品活活动(C)项目产产品(D)成果活活动3、为为便于管理理，有时将将一些项目目按某种方方法进行分分

20、类，若干干个()项目构成成的()被称之为为项目群。(A)不同类组团(B)同类组组团(C)相似项项目(D)相互联系系产品4、项项目的周期期可长可短短，可能需需要()实现。(A)几年(B)几个小时(C)十几个小小时(D)十几年5、承承包商在某某时、某地地为某业主建造一栋新房房子，即使使采用了以以往用过的的老图纸或或标准图纸纸，因时间间、地点、承承包商等因因素与以往往的不同，建建造的项目目行为仍然然是()和()的。(A)特定唯一(B)特定一一次性(C)周期性唯一性(D)多样性特定定6、咨咨询顾问公公司的项目咨询询行为中，一一定会明确确固定的()与()。(A)开始时间结束时间(B)启动时间间评价时时间

21、(C)评价时间间启动时时间(D)沟通时间间指导时时间7、项项目需要消消耗包括时时间、资金金、人力、设设备、软件件等各类资资源才能完完成工作行行为，而这这些消耗都都是有()的，()会导致管管理冲突。(A)限额限额(B)约束约约束(C)制约制制约(D)控制控控制8、项项目的临时时性及渐进进性，使得得有关工作作行为出现现()的可可能性较大大，达到特特定目标的的()就大大；(A)意外不不确定性或或风险(B)问题风风险(C)问题不不确定性(D)不确定性性问题9、业业主是为项项目行为提提供资金和和专业指导导的()，项目行行为的最初初发起人往往往将成为为业主或业业主的一部部分。(A)次要要利益相关关方(B)

22、主要利益益相关方(C)直接施工工参与方(D)间接施工工参与方10、项项目综合管管理的关注注重点是项项目各组成成部分和参参与要素之之间交互界界面的识别别、监测和和控制，这这些交互界界面一般包包括()等。(A)人员界面面(B)工作范围围界面(C)时间界面面(D)技术界面面11、下下面哪一个个()不不是项目管管理的九大大管理任务务。(A)范围管理理(B)质量管理理(C)时间管理理和成本管管理(D)战略管理理12、绩绩效考核与与评价按照照()确确定的管理理目标和()标准准，考核整整个团队与与每一个成成员完成管管理任务的的过程与绩绩效情况。(A)事先衡衡量(B)同步衡衡量(C)集体实实施(D)领导实实施

23、第2章招招标采购项项目管理目录2.1采购购与招标采购2.2招标标采购项目的特点、任任务、主要要方法和工工具2.3招标标采购项目计划与控控制2.1采购购与招标采采购主要知识点点招标采购项项目管理知知识体系的的内容1)招招标采购的的基本概念念；2)招招标采购与与项目管理理的关系；3)招招标采购中中常用的项项目管理工工具；4)招招标采购项项目的三大大控制；5)招招标采购中中的信息管管理与风险险管理；6)招招标采购项项目管理计计划编制及及实施。大纲要求：1.熟悉招招标采购的的性质定位位。2.熟悉招招标采购在在项目管理理中的作用用和相互关关系。2.1.11采购及项项目采购的的概念采购是以各各种不同的的方

24、式，包包括购买、租赁、借贷、交换等，取取得货物及及服务的所所有权或使用权。项目采采购的基本本原则：1)择择优原则；2)批批量原则；(批量原原则是产品品和服务采采购的基本本原则。)3)竞竞争原则；4)时时机原则；5)范范围原则；6)专专业原则；7)方方式原则。2.1.22采购方式式的分类采购方方式的分类类：1)招招标采购；2)询询价采购；3)竞竞争性谈判判采购；4)议议价采购；5)订订价采购；6)公公开市场采采购。招标采购是是政府和企企业采购的的基本方式式之一，其其最大的特特点是具有有：1)规规范的组织织性；2)公公平性；3)公公开性。招标采采购最大的的特点是不可更改改性，这使使得招标采采购缺乏

25、弹弹性。2.1.33招标采购购制度(1)招标采购购方式：1)公开招招标方式：只有参加了资格格预审和经审查合合格的潜在在投标人才才能参加投投标。缺点：招标标投标时间间过长。2)邀请招招标方式：应向三个个或三个以以上的供应应商发出投投标邀请。缺点：限制制了竞争的的范围。从招标标采购交易易过程来看看，必然包包括招标和投标两个最最基本的环环节。一个完完整的招标标采购过程程包括：(5个阶段段)1)策策划；2)招招标、投标标；3)开开标、评标标；4)决决标；5)商商签合同。(2)招标采购购的组织形形式：1)自行招招标：招标人自自行组织招招标的方式式，有一定定的约束条条件，即招招标人应具具有编制招招标文件和

26、和组织评标标能力；2)委托招招标：是指委托托招标代理理机构代为为组织招标标的方式。在委托招标标方式下，应应注意以下两两条规定：1)招招标人必须须委托具有有相应资格格的招标代代理机构承承担招标任任务；2)是是招标代理理结构只能能在招标人人委托的范范围内办理理招标事宜宜。2.1.44招标采购购与项目管管理的相互互关系1)采采购管理是是项目管理理的重要组组成部分；2)招招标采购工工作具有项项目的特征征和属性。2.2招标标采购项目目的特点、任任务、主要要方法和工工具大纲要求：1.掌握招招标采购项项目的服务务质量、进进度、成本本控制和信信息管理的的目标、方方法和措施施。2.掌握招招标采购项项目的服务务要

27、素管理理和考核评评价。3.熟悉应应用计算机机信息技术术实施招标标采购项目目管理。4.了解招招标采购项项目的风险险，招标采采购项目风风险的分析析与应对方方法。2.2.11招标采购购项目的特特点招标采采购项目服服务质量的的特点：1)招招标采购项项目的不确确定性；2)招招标服务的的提供与使使用具有同同步性；3)招招标服务的的复杂性。招标服务质质量的度量标准：1)功能性性。指招标标工作从服服务效能上上满足客户户需求的程程度。2)经济性性。指客户户获得招标标服务所需需费用的合合理程度。3)时间性性。指客户户获得招标标服务时满满足时间进进度需要的的程度。(注意：与与“衡量服服务项目质量”4个指标标的区别。

28、)合理地组建建招标工作作团队及确定适当当的组织模模式是成本本控制的关关键。2.2.22招标采购购项目管理理任务及主主要方法和和工具(1)与进度有有关的方法法与工具：1)工作分分解结构：是在项目目全范围内内容分解和和定义各层层次工作包包的方法，一一般是按照照招标采购购的阶段进进行工作分分解。2)里程碑碑计划：是以重要事事件的完成成或开始作作为基准所所形成的工工作目标计计划，编制制步骤包括括：确定总总目标；分分解子目标标；根据子子目标制定定里程碑；绘制里程程碑计划图图；评估并并修正计划划。3)横道图图：是一个包包含活动时时间和工作作包内容的的二维平面图图，可用于于任何层次次的进度计计划编制。里程碑

29、碑计划通常常可用甘特特图或网络图的形形式表达。横道图图的时间维维决定着项项目计划粗粗略的程度度。(2)与成本控控制有关的的方法与工工具：1)类比估估计法：根据与已已完成的类类似项目进进行比较，估估计拟采购购项目的费费用。2)自上而而下估计法法：在有类似似已完项目目资料的情情况下应用用。3)自下而而上估计法法：在项目的的可交付成成果明确的情况况下应用。(3)与服务质质量控制有有关的方法法与工具：1)责任分分配矩阵：分解工作任务到部门门或个人，并并明确他们们在组织中中的关系、责责任和地位位的一种方方法。2)排列图图：是分析影影响服务质质量的主要要因素的方方法。3)抽样调调查统计法法：是依据样本本的

30、资料，对对总体特征征做出具有有一定可靠靠程度的估估计和推算算。一般情情况下，责责任分配矩矩阵以组织织单元为行，工作单元元为例，矩阵中中的符号表示工工作人员在在每个工作作单元中的的参与角色色或责任。(见教材pp.53表表)2.2.33招标采购购项目管理理质量、进进度、成本本控制(1)招标采购购管理的质质量控制的的目标：1)招标程程序合法；2)价格合合理低价；3)合同完完善无歧视视；4)中标、合合同、结算算价格基本本一致。(2)招标采购购管理的进进度控制的的目标：1)在规定定时间内完成全部招招标工作；2)满足建建设项目(生产经营营)整体进进度要求。(3)招标采购购管理的费费用控制的的目标：在在满足

31、质量量、进度要要求的前提提下，使采采购成本费用最最低。(4)招标采购购项目的服服务要素：质量管理服服务要素：1)管管理方案；2)质质量保证；3)质质量控制；4)质质量验收；5)技技术文件。进度管理服服务要素：1)工工作分解；2)工工作排序；3)进进度安排。费用管理服服务要素：1)费费用预算；2)费费用控制。招标采购项项目控制目目标、方法法和措施(掌握)序号工作内容控制目标主要方法主要措施1质量控制1、招标程程序合法；2、价格合合理低价；3、合同完完善无歧义义；4、中标、合合同、结算算价格基本本一致。1、责任分分配矩阵；2、排列图图；3、抽样调调查统计；4、流程图图。1、严格执执行法定程程序；2

32、、建设市市场信息库库并充分利利用公共信信息平台；3、采取事事前预测，事事中检查、纠纠正，事后后总结、评评价；4、招标文文件系统严严谨、逻辑辑合理，避避免投诉。2进度控制1、在规定定的时间内内完成全部部招标工作作；2、满足建建设项目(生产经营营)整体进进度的要求求。1、工作结结构分解；2、里程碑碑计划；3、甘特图图或网络图图；4、项目管管理软件。1、准确、完完整的理解解委托人的的意图，提提供完整的的备案资料料，与行政政监督管理理部门充分分沟通，及及时反馈过过程问题；2、掌握项项目总体进进度对招标标采购项目目计划时间间的要求；3、有效的的做好项目目和子目标标工作的时时间顺序和和搭接关系系；4、对里

33、程程碑计划和和重要招标标工作环节节设置检查查点，并定定期进行考考核。3费用控制在满足质量量、进度要要求的前提提下，使采采购成本和和费用最低低。1、类比估估计法；2、自上而而下估计法法；3、自下而而上的估计计法；4、费用计计划曲线。1、建立费费用管理(申报、报报销等)制制度、标准准及审核、审审批程序；2、厉行节节约，减少少额外费用用支出；3、合理安安排人力资资源，避免免间歇式工作作，采用招招标项目群群管理方式式；充分利利用信息和和共享资源源。招标采购项项目的服务务要素管理理和考核指指标(掌握握)序号服务要素服务要素的的主要内容容考核指标1质量管理管理方案项目背景描描述、组织织机构、工工作分解、责

34、责任分配、进进度计划、费费用计划、质质量控制措措施等。针对性、完完整性、系系统性、时时效性；质量保证质量保证体体系、招标标方式、招招标组织方方式、工作作流程、项项目机构人人员、人员员责任，管管理制度。符合性(法法规、制度度、流程)、合理性性；质量控制手段、措施施和方法，质质量控制程程序，过程程控制点设设置。有效性；质量验收验收标准、中中间、阶段段验收。及时性、符符合性、规规范性；技术文件招标公告、招招标文件及及所附合同同、澄清与与修改、备备案。完整性、系系统性、严谨性、及时性；2进度管理工作分解进度目标细细化、成果果分解或流流程分解。合理性、逻逻辑性；工作排序工作时间的的相关性、工工作顺序、工

35、工作搭接。合理性、逻逻辑性；进度安排进度编制、时时间估计、成成本估计、项项目的开始始和结束日日期。合理性、逻逻辑性；3费用预算费用预算资源消耗、成成本分类、资资源分配。准确性、合合理性；费用控制费用计划、变变更控制、费费用调整。准确性、及及时性；4人力资源组织机构分配任务、明明确职责、建建立制度。合理性；团队建设人员配置、专专业结构、沟沟通。合理性、及及时性、有有效性；绩效评价激励、约束束、考核指指标。合理性、可可操作性。影响招标采采购项目管管理的主要要因素：1)沟沟通因素；2)信信息因素；3)招招标文件因因素；4)标标底或最高高限价因素素；5)合合同包与标标段划分因因素。编制最最高限价的的须

36、在开标标前3天公公布。拟定合合同条款的的注意事项项：1)抑抑制投标人人的不平衡衡报价；2)防防止中标价价低，合同同价高于中中标价，而而结算价又又高于合同同价的措施施；3)明明确措施费费用包含的的内容；4)签签订合同的的其他注意意事项。签订合合同的其他他注意事项项：1)对对交叉工程的的界面一定要要划清，列出出彼此详细细的工作量量清单，尽尽量避免以以后出现界界面工作的的重复或空空缺，同时时有利承包包商准确报报价和建设设单位今后后的管理。2)应应明确约定定总包和分分包之间的的现场配合合、进度衔衔接、成品品保护、运运输等相互互间的责权权利。3)在在招标文件件的合同条条款策划中中，应结合合个案实际际，加

37、强对对风险责任任条款和特别条款款的审查，在在合同中尽尽量限制风风险和采取转移移风险。4)针针对当前工工程结算中中材料价款款结算方面面问题突出出的情况，根根据个案实实际，事先先明确材料料结算方式式；如供料料方式、规规格、数量量与价格确确认、价差差调整方式式或算式。5)合合同条款的的完备性。2.2.44招标采购购的信息管管理(1)信息发布布的主要内内容包括：资格预审审的内容，公开招标标信息，中标信息息，信息变更更与信息更更正公告。(2)信息管理理的主要措措施包括：标准化措措施，制度度化措施。(3)计算机信信息技术包包括：计算算机网络技技术，多媒媒体技术，专用软件等。采购信信息管理的的目标旨在通通过

38、采购信信息传输的的有效组织织管理和控控制，为项项目采购提提供增值服务。2.2.55招标采购购风险管理理(1)招标采购购风险管理理目标的内内容：损失前目标标：尽量避免免或减少损损失的发生生；损失后目标标：尽快恢复复到损失前前的状态。(2)招标采购购风险分析析的步骤：1.风险识识别。根据据招标采购购的阶段划划分，进行行内部与外外部风险的的识别。2.风险估估计。就风风险事件发发生的可能能性、可能能的结果范范围和危害害程度，以以及预期发发生的时间间，一个风风险因素所所发生的风风险事件的的概率等进进行估计。招招标采购风风险估计中中一般采用用定性的方法法。3.风险评评估。是根根据风险事事件对招标标采购目标

39、标的影响程程度确定风风险等级。(3)招标采购购风险的主主要应对方方法：1)风险规规避。属于于策略类措施施，是针对对招标人无无法控制的的招标风险险因素，又又具体分为为：资格预预审策略；招标策略略；评标策略略；合同条款款设置策略略等。2)风险转转移。属于于担保类的措措施，是指指将招标人人无法规避避的风险，部部分转移给给投标人或或其他方，又又包括：履履约担保；投标担保保；保证保险险等。招标采采购项目的的外部风险险包括：1)供供应商风险险；2)经经济风险；3)政政策风险。招标采采购项目的的内部风险险包括：1)招招标采购过过程管理风风险；2)合合同风险；3)决决策风险；4)道道德风险。2.3招标标采购项

40、目目计划与控控制大纲要求：1.掌握招招标采购项项目管理方方案的制定定、实施与与检查。2.3.11招标采购购项目管理理方案的主主要内容招标采采购首要的管理理工作是进行行采购项目目管理方案案的制订。招标采购项项目管理方方案的主要要内容：1)招招标采购项项目团队的的特征；2)招招标采购项项目经理的的基本权限限；3)招招标采购计计划的编制制；4)招招标采购人人力资源计计划的编制制；5)招招标采购工工作先后关关系的确定定；6)项项目管理项项目进度计计划的编制制。(1)招标采购购项目团队队的特征：1)具有明明确的采购购目标；2)成员角角色适当分分工；3)信息沟沟通畅通；4)成员能能力互补。(2)招标采购购

41、项目经理理的基本权限限1)项目团团队的组建建权；2)财务决决策权；3)项目实实施的控制制权。(3)招标采购购计划的编编制(应考考虑的问题题)：1)采采购的工程程、货物或或服务的数数量、技术术规格、参参数和要求求；2)所所采购的工工程、货物物或服务在在整个项目目实施过程程中的哪一一阶段投入入使用；3)每每一项采购购彼此间的的关系；4)全全部采购如如何分别捆捆包，每个个捆包应包包括哪些类类目；5)每每个捆包从从开始采购购到到货需要多多少时间，从而而制定出每每个捆包采采购过程时时间表，并并根据每个个捆包采购购时间表制制定出项目目全部采购购时间表；6)对对整个采购购的工作协协调管理。(4)招标采购购人力资源源计划编制制依据：1)招招标采购工工作分解。明确招标标采购各个个阶段工作作所需要的的资源的基基本情况，是是人力资源源计划的重重要依据。2)招标工工作进度计计划。这是是制订人力力资源计划划的基础。3)历史资资料。4)人力资资源安排描描述。(5)招标采购购工作先后后关系的确确定：1)工作逻逻辑关系。是工作之之间本身存存在的、无无法改变的的逻辑关系系。2)组织关关系。是人为确定定的，根据据项目的特特征、外