某企业季度绩效考核分析报告10476.docx

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1、20077年第三三季度绩绩效考核核分析报报告一、概述述：为了解公公司员工工20007年第第三季度度的工作作任务完完成情况况和工作作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“(关键业绩指标：)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。全公司详详细考核核成绩见见附件：二、数据据分析：（一）成成绩分布布考核成绩绩优秀(90分分以上)22人人，占考考核人数数40.7%，良好好(800-899分)332人，占占59.3%，其中中80-85分分

2、一五五人，885-990分117人，990-995分119人，995分以以上3人人。见图图表：1公司整整体成绩绩分布1.1公公司整体体成绩分分布分析析1成绩等级级优秀良好人数2232结构比例例40.770%59.330%1.2.公司整整体成绩绩分布分分析2 成绩等级级成绩1100分分100分分成绩绩95分分95分成绩90分分90分成绩85分分85分成绩80分分成绩880分人数1219一八140结构比例例1.855%3.700%35.119%33.333%25.993%0.000%以上数据据显示,绩效成成绩整体体分布不不合理,优秀和和良好比比例占1100%, 一一般和不不及格者者空无一一人，而而

3、在优秀秀和良好好分值中中，成绩绩在900-955分值区区间所占占比例最最高，达达35.19，其它它依次是是85-90分分值区间间33.33和800-855的分值值区间225.993。这说明绩绩效考核核结果的的差异性性不大，无无法真实实反映个个人工作作之绩效效,也不能把把员工的的成绩用用好坏优优劣区分分开来，本次考核核没有起起到预期期的效果果。从考核成成绩分布布图看33，指标考考核得分分普遍高高于能力力态度指指标的得得分，这这可能说说明二个个问题：一、指标设设置不合合理，指指标值缺缺乏挑战战性，大大部分员员工可以以很轻松松获得880分以以上；二二、各部门门考核者者对于考考核表的的评分，没没有真正

4、正按考核核标准进进行评分分。2.公司司整体成成绩结构构分析本次考核核人员中中,入职职3-66个月共共有122人, 入职66-122个月共共有6人人, 入入职122-244个月共共有166人, 入职224-336个月月共有99人, 入职336个月月以上共共有111人,下下面将尝尝试通过过分析各阶阶段人员员优秀和和良好的的占比分析析出公司司人员工作作绩效上上的差距距,为公公司一些些决策做做参考。入职各阶阶段员考考核成绩绩分布工龄3-6个个月6-122个月12-224个月月24-336个月月36个月月以上优秀（人人）241051占考核人人数比例例3.700%7.411%一八.552%9.266%1.

5、855%良好（人人）1026410占考核总总人数比比例一八.552%3.700%11.111%7.411%一八.552%以上图表表显示（假设排排除评分分偏差情情况下）：考核成绩绩优秀者者,将近近一半的的是入职职1-22年的员员工（445），而而在考核核总人数数中，也也遥遥领领先于其其它阶段段的员工工（占比比一八.52）,除了他他们所占占公司总总人数比比例较大大外，主主要原因因是这部部分员工工在公司司工作一一至两年年,对工工作岗位位相当熟熟悉，有有很强的的工作能能力和优优秀的业业绩，是是企业的的支柱。其次是入入职2-3年，入入职2年年多的员员工所占占比例低低于入职职1-22年的员员工，从从评分上

6、上看，他他们工作作上略有有所放松松，另外外，也可能与与公司当当前现状状有一定定的关联联。这一一部分员员工可对对其加强强公司前前景以及及其个人人职业生生涯规划划方面的的培训，以以坚定他他们对公公司的信信心。入职0.5年左左右的员员工（99）和和刚过试试用期的的员工（55），尚尚处于工工作的熟熟悉和提提升的阶阶段，公公司应把把他们中中的大部部分正确确引导进进至良好的的工作状状态，更更多注重重工作技技能、技技巧及个个人职业业生涯规规划方面面的培训训。在本次考考核中，出出现了一一个较严严重的现现象，就就是入职职3年以以上员工工所占优优秀者比比例异常常的小（55），在考核核总人数数中也仅仅占1.85，而

7、更大大一部分分员工处处于良好好的状态态。原因因可能有有：1.说明公公司在对对于老员员工的吸吸引力上上有所不不足，导导致老员员工的工工作业绩绩、能力力态度有有所下降降；2.一些老老员工的的工作技技能和态态度上跟跟不上公公司的发发展，需需要改进进。另外，在在考核成成绩良好好比例中中,入职职0.55年内员员工和入入职3年年以上员员工占比比相当大大（311），二者总总和占成成绩为良良好的662，对对于这部部分员工工，公司司应予以以重视，更更多给与与他们工工作技能能上和职职业生涯涯方面的的培训。3.各中中心成绩绩分布及及结构分分析中心综合管理理中心财务管理理中心营销管理理中心工程管理理中心成本管理理中心

8、产品研发发中心审计部总经理室室优秀（人人数）74213500结构比例例38.889%57.114%20.000%14.229%75.000%100.00%0.000%0.000%良好（人人数）113861021结构比例例61.111%42.886%80.000%85.771%25.000%0.000%100.00%100.00%以上图表表显示：从上表可可看出，各各中心/部门在在评分中中除了全全部评分分良好以以上，另另外，产产品研发发中心、成本管管理中心心在优秀秀和良好好两个等等级评分分比例是是不合理理（分别别是优秀秀：1000，良良好0和优秀秀：755，良良好255）。由此得出出，公司司的绩效

9、效考核体体系亟需需引入考考核纠偏偏机制，尽尽可能地地避免评评分偏差差和保证证中心/各部门门间的评评分趋于于整体平平衡，保保障绩效效考核的的公正、公公平性。三、本次次考核过过程中存存在的问问题分析析：（一）指指标制定定所存在的的问题分分析，首首先，由由于公司司一些特特殊原因因，导致在各各个考核核指标提提取过程程中存在在着逻辑辑顺序上上的问题题，影响响考核指指标订立立的进度度，最后后影响考考核表的的及时制制作。其次，由由于前期期制定指指标时沟沟通不到到位，致致使一些些指标的的数据值值一直定定不下来来或本季季度无法法获取，最后一些职位指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。第三

10、，由由于各职位指标标数目不不一，导导致指标标权重设设置不合理，表表现在同同一指标标，相近近职位权权重不一一、上下下级职位位相同指指标权重重不一，最后在客观上导致评分偏差。第四，考考核指标标范围不不够全面面，由于于某些职职位工作作人员离离职或一一些职位位上工作作范围的的调整，导导致指标标与其实实际的岗岗位工作作范围不不符，考考核指标标无法涵涵盖其职职位范围围的800，另外，有有个别职职位仅简简单设置置了几个个定量指指标，并并不能完完全分解解其部门门的任务务指标。另外，在在确认部部门指标标值时，指指标值不不断调整整，甚至至在岗位位绩效考考核结束束后仍迟迟迟不能能确认，因而没有有对部门门同时进进行考

11、核核，使得得无法为为岗位考考核提供供纠偏的的数据支支持。同同时，在在未能确确认部门门指标值值的情况况下，分分解部门门目标制制定岗位位指标值值，严谨性和科学学性不够够。（二）本本次绩效效考核过过程一些些部门均均不同程程度缺乏乏绩效面面谈环节节，由于于本次考考核时间间段上遇到到了国庆庆6天长长假，而而绩效面面谈又由由部门自自行把控控，加上上一些部部门由于于公司原原因需要要出差，导导致一些些部门的的考核过过程匆匆匆结束，没没有对本本次考核核周期的的绩效进进行面谈谈及改进进计划，绩效管理理的目的的之一是是要找出出员工绩效效不足与与改进绩绩效方向向，绩效面谈谈从知识识、能力力、态度度及外部部障碍等等方面

12、对对下属工工作的完完成情况况进行诊诊断分析析，找出出可能妨妨碍被考考核者实实现绩效效目的问问题所在在，发现绩绩效差的的原因和和征兆。而而本次考考核，相相当多的的部门管管理者缺缺乏这一一重要环节节。（三）由由于本次次考核没没有对考考核成绩绩采取强强制分布布，且缺缺乏有效效的评分分纠偏机机制，导导致考核核成绩明明显偏高高，人人人得分均得分800分以上上，各部部门把本次绩绩效考核核运用成成了调薪的的工具，而而没有起起到绩效效管理应应有的鞭鞭笞后进进的作用用，同时时，由于于考核结结果差异异性不大大，人均均80分分以上，给给公司另一一部分真真正有能能力、实实际绩效效好的员员工是一一种打击击，绩效效管理中

13、中激励先先进的作作用也得不到到很好的的体现。（四）评评分过于于主观性性和无差差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。（五）各各中心/部门评评分没有有统一纠纠偏标准准，由于于各部门门考核负负责人对对于定性性指标的的评分侧侧重点也也各不相相同，故故各部门门

14、的平均均分极不不平衡，如如：有的的中心/部门负负责人评评分较宽宽松则部部门员工工1000的优优秀，有有的中心心/部门门较严格格仅144.299的优优秀。典典型：产产品研发发中心和和工程管管理中心心。（六）一一些部门门考核负负责人对对考核工工作理解解不够和和重视不够够。表现一：公司提提前100余天发发放绩效效考核表表单，要要求100月一五五号各部部门交回回行政人人事部，但但一些部部门出现现了员工工10月月一五号号才拿到到考核表表的情况况，导致致评分仓仓促，根根本无暇暇认真对对照员工工真实绩绩效评分分。如：营销中中心。表现二：一些部部门负责责人把考考核表先先交给员员工用铅铅笔进行行自评分分，然后后

15、再在此此基础上上进行评评分，而而从涂改改痕迹看看，两者者评分偏偏差很小小。如：财务部部。（从财务务部部分分员工口口中得知知及考核核表上的的涂改痕痕迹得出出）表现三：还有一些些部门对对于分值值累加方方面存在在错误和和无考核核者或被被考核者者签名确确认。表现四：大部分分部门都都没有按按照指导导说明书书上的要要求进行行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。表现四：大部分分部门都都是草草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。四、绩效效考核改改善建议议1.考核核表加设设员工自自评分项项，被考考核者的的自评分分可按比比例纳到到绩效考考核综合合成绩。

16、目目的是督督促员工工对自己己进行客观观评价，同同时也可可以作为为考核者者评分的的参考之一一，另外同时时结合了了被考核核者本人人的意见见和考核核者的意见，考考核结果果相对来来说不会会太过于于主观。2. 对对于类似似本次没没有同时时对部门门进行考考核的情情况，可可请总经经理（或或绩效管管理委员员会）对对各中心心/部门门考核期期间工作作评价一一个分数数（或由由各中心总总监评分分取平均值值）然后后对照此此分数进进行适当当纠偏，使使各部门门评分相相对平衡衡、考核核结果不不至于太太过主观观化。3. 建建议取消消按绩效效系数发发放绩效效工资形形式，根根据各部部门的考考核综合合成绩排排名予以以发放绩绩效工资资

17、，同时时，各部部门考核核者只负负责对各各类指标标进行评评分，由由行政人人事部对对考核表表评分进行行汇总和和纠偏，计计算出最最后成绩绩返还各各部门进进行绩效效面谈，由由于各部部门考核核者不知知道总分分对员工工的薪酬酬带来的的影响，故故会按员员工真实实绩效评评分。4.绩效效考核应该该是重在在绩效面面谈不在在于绩效评分分，行政人人事部需需加强对绩效面面谈环节节的监控控，统计计出综合合成绩后后返回各各部门，并并对成绩绩优秀者者和及格格或需改改进者给给与建议议，同时时，也能能把控各各部门绩绩效面谈谈的时间间，对各各部门的的绩效面谈谈进行抽抽查和指指导。5. 把把员工参参加培训训的时数数、奖惩惩情况、考考

18、勤情况况等数据据纳入考考核体系系中来，作作为能力力态度考考核指标标的定量量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。6. 转转变管理理人员观观念，加加强对各各部门负负责人绩绩效管理理思维方方面的培培训。绩效管管理的有效的的执行，必必须先有有正确的的理解，通通过培训训加强考考核者观念、态度的的转变，正正确理解解绩效考考核的目目的和评分偏偏差所造造成的后后果。如果有有条件，可可考虑外外派培训训或聘请请外部讲讲师的形形式。7. 对对于指标标的订立立，真正正做到按按制度流流程去实实施，在在部门考考核指标标确认的的前提下下，再分分解到部部门各岗

19、岗位，各各岗位指指标值的的确定、权权重设置置、考核核标准制制定等应与员员工充分分沟通协协商并签签字确认认，若非非特殊情情况，指指标值在在考核周周期内不不做改动动，在这这里强调调员工的的参与沟沟通，其实是一一种承诺诺，有了了承诺，员员工自然然会有较较多的投投入，到到绩效考考核结束束时，员员工如能能根据原原先参与与制定的的绩效标标准自我我评估，较较能客观观地接受受考核的的结果，减减少考核核者的压压力，还还能转变变以往考考核指标标是强制制监督和和督促员员工的不不良观念念，同时也也保证考核核的严谨谨性。五、小结结总体来说说，本次次绩效考考核虽然然在很多多方面不不尽人意意，但作作为新推推行的“指标考考核

20、+能能力态度度指标考考核”的考核核体系，基基本没有有遇到大大的抵触触，从指指标提取取到最后后回收表表单也算算顺利，虽虽然有时时存在一一些实效效性不够够和沟通通协调不不到位的的地方。另外，最最为重要要的是，通通过新体体系的推推行，提提高了大大家的绩绩效管理理思维，理理解绩效效成绩与与其薪酬酬、岗位位的变动动等息息息相关。绩效管理理是一个个循序渐渐进、层层层推进进的过程程,不可可能在短短期内实实现绩效效管理的的快速提提升，必必须随着着绩效管管理制度度的进一一步推行行和完善善、各级级管理人员员绩效管管理思维维的进一步步提高和不不断找出出问题的的症结所所在并不不断改进进，才能能真正发发挥绩效效管理的的作用。