某集团咨询诊断报告(doc 96页)102063.docx

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1、第一部分某集团咨询询诊断报告告引 言言 应应集团的邀邀请，人大大专家组对对集团进行行了为期十十天的调查查研究。本本次调查的的目的是为为公司的职职位评估、组组织流程设设计、绩效效考核制度度设计、薪薪酬制度设设计及员工工持股制度度方案的制制定进行前前期准备，对对各课题的的背景有客客观的把握握，对公司司的经营管管理情况有有正确的了了解。 本本期调研主主要采用三三种方法： 11访谈。与与公司高层层领导和中中层管理者者进行单独独或集体访访谈，访谈谈对象近220人次。 22问卷调调查。面向向公司全体体员工进行行了组织运运行状况问问卷调查，并并用EXCCEL软件件对调查结结果进行了了统计分析析。3查阅公公司

2、有关文文献资料。内内容包括公公司报纸、内内部文件、管管理资料等等。 在在调查研究究的基础上上，我们对对集团的发发展历程和和经营管理理现状有了了较为清晰晰的认识。我我们认为，集集团经过十十年的艰苦苦创业，对对房地产业业经营发展展的内在规规律已有深深刻的把握握，有许多多成功的经经验值得总总结，虽然然目前集团团在发展过过程中出现现了一些问问题和困难难，我们认认为这是公公司在发展展过程中的的正常现象象，只要公公司上下能能够正视困困境，达成成共识，同同心协力，共共同参与经经营管理的的变革，集集团定能更更快、更新新、更高的的发展。 基基于对公司司的粗浅认认识和了解解，我们撰撰写了这份份咨询诊断断报告。 需

3、需要强调的的是，我们们的调研尚尚不够深入入全面，加加之时间限限制，报告告中的观点点和对问题题的把握不不一定准确确定位，也也难免存在在谬误，另另外我们也也不想罗列列更多的事事实，因为为不管是取取得的成绩绩，还是存存在的问题题，公司的的每一个员员工都能切切身地感受受到，我们们只是从整整体作一把把握，仅供供公司领导导参考。 本本咨询诊断断报告共分分四部分： 11、集团成成功的关键键；2、目前存存在的主要要问题；3、关于公公司二次腾腾飞的对策策与建议； 44、附件：某员工基基本心态调调查。 集团成功的的关键 在在企业咨询询过程中，我我们首先关关注的三个个问题是：1是什么么使企业获获得成功；2促使企企业

4、成功的的因素能不不能使企业业继续成功功；3企业成成功还需要要哪些成功功的关键要要素。 与与同行业相相比，集团团一没有国国外财团的的资金支持持，二没有有国有企业业的政策扶扶持，三没没有合作合合资的综合合优势，集集团完全是是依靠自己己的力量发发展壮大起起来。某经经过仅十年年的艰苦创创业，由创创业者单枪枪匹马闯深深圳，到在在竞争激烈烈的深圳杀杀出一条血血路，在房房地产市场场站稳脚跟跟，从在混混沌中摸索索，到形成成一套有特特色的经营营管理理念念与模式。尤尤其是九十十年代初期期房地产泡泡沫破裂以以后，集团团非但没有有遭受重创创，反而脱脱颖而出，成成为在深圳圳房地产市市场占有举举足轻重的的房地产开开发商。

5、在这些不容容忽视的成成功业绩背背后，肯定定有成功的的关键因素素作支撑。我我们要探索索的就是集集团成功的的基因，因因为它是造造就集团继继续取得成成功的关键键。企业家的胆胆识、创新新精神和人人格魅力 一一个企业的的成功是多多种成功要要素聚集的的结果，综综观国内外外成功的和和失败企业业案例，有有一点是共共同的，即即企业家的的作用是非非常关键的的，所谓的的成也企业业家，败也也企业家。在在集团的成成长过程中中，创业者者的作用无无疑是巨大大的，这一一点得到公公司上下和和内外的共共同肯定。 在在我们的访访谈过程中中，公司总总经理黄先先生身上所所体现出来来的企业家家素质，给给我们留下下了极为深深刻的印象象。这

6、其中中包括：一一是对房地地产行业发发展走势透透彻理解，对对市场机会会的准确把把握；二是是以清醒的的头脑和理理智的思维维，对公司司所面临机机会和风险险、优势与与劣势的正正确判断。三三是善于利利用外部社社会资源，为为企业争取取和创造机机会；四是是不断超越越自我，大大胆创新的的意识。四四是勤勉、务务实、敬业业和宽于待待人，严于于利己的个个人品格。借借用黄总的的一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。可以认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。超前的经营营理念 从从国展苑到到某高尔夫夫花园，对对集团的的的经营战略略作了最好好的注解，这这就是依照照自己的经经营理念

7、和和对房地产产发展趋势势的把握，确确定自己的的经营方向向和经营目目标，绝不不模仿和追追随他人，做做他人没有有想到或想想到而不敢敢做的项目目，超前于于同行业，高高起点、高高投入和高高品质，要要么不做，要要做，就做做得与众不不同。这样样做，虽然然要承受探探索者的巨巨大风险，但但风险背后后也存在着着巨大的“机会窗”利润，关关键是企业业能够理智智地把握风风险。集团团所开发的的几个项目目的成功，验验证了公司司超前的经经营理念是是正确的。借借用投资资导报上上的关于集集团一篇文文章的题目目：“推着潮流流走”，可以说说是对集团团超前借用用理念的最最好概括。注重公司品品牌和项目目品牌 品品牌是公司司最重要的的无

8、形资源源，在不规规范的中国国房地产市市场，许多多企业由于于自身的浮浮躁，缺乏乏长期的战战略定位，把把公司大量量的投资资资源转换为为投机行为为，把更多多的精力用用于包装炒炒作。集团团在经营管管理过程中中，不仅注注意提升公公司的品牌牌形象，而而且还将公公司的品牌牌落实到每每一个项目目上。反过过来，公司司开发的项项目进一步步宣传和提提升了公司司的品牌，这这为公司的的利用外部部资源、与与合作伙伴伴的合作、拓拓展市场销销售和公司司的可持续续发展奠定定了良好的的条件。 在在深圳房地地产市场上上，不论是是起点和规规模，集团团都比别人人稍逊一筹筹，但其品品牌形象、知知名度和美美誉度是有有口皆碑的的。重视吸引优

9、优秀人才 在在人们的印印象中，房房地产业与与建筑业没没有多大区区别，进而而得出从事事房地产的的人不需要要或者根本本没有高素素质，现实实中许多公公司也如此此。在集团团的访谈过过程中，我我们改变了了这一判断断。无论是是从中高层层领导，还还是所接触触的一般员员工，在专专业技术背背景、知识识结构、基基本素质方方面都是值值得称道的的。 另另一方面，公公司在人员员的使用方方面能够为为优秀的人人才提供机机会，使那那些有责任任心、事业业心和真才才实能的人人承担更多多的责任。这这表明公司司在干部的的选拔使用用上有独到到之处。 我我们认为，这这得益于集集团的人力力资源政策策，即重视视人力资源源的利用和和开发，重重

10、视知识拥拥有者的作作用，重视视企业整体体素质的提提高，利用用集团良好好的企业形形象，不断断地吸引人人才和聚集集人才。不断地提升升企业的核核心竞争力力 在在竞争日趋趋激烈的房房地产市场场，随着一一批投机型型房地产商商的被淘汰汰出局和政政府管理力力度的加强强，市场运运作越来越越规范和有有序，薄利利取代了暴暴利。企业业间的竞争争已由外部部资源和机机会的竞争争，转向企企业内部机机制和管理理水平的竞竞争，即企企业核心竞竞争力的竞竞争，可谓谓“乱市出英英雄”。 在在调查访谈谈过程中，我我们认为集集团经过十十年的发展展，已经初初步形成了了自己的核核心竞争力力，这其中中包括上述述企业家精精神、超前前的经营理理

11、念、良好好的品牌形形象和人力力资源队伍伍的建设等等方面。由由此，我们们也对集团团可持续发发展充满了了信心。 目前存在的的主要问题题 在在了解集团团成功关键键要素的同同时，我们们更关注某某目前存在在的问题，并并进一步探探讨隐藏其其后的原因因。因为只只有对集团团目前问题题有准确的的把握，才才能有针对对性设计有有关制度方方案，使我我们所做的的一切有效效果。感谢谢我们所接接触的每一一位访谈对对象，他们们开诚布公公地表述自自己的观点点和看法，有有助于我们们对问题客客观准确的的把握。 在在此我们和和盘端出所所有的观点点与看法，尽尽管其中某某些方面可可能失之偏偏颇，或过过于尖锐，但但目的是真真诚的，就就是希

12、望这这份诊断报报告能对集集团的高层层领导及员员工有所启启示。公司内部工工作协调不不顺 房房地产企业业的特点决决定了其应应该是以项项目方式流流程化运作作的，使得得与业务相相关的沟通通与协调不不仅非常重重要，而且且成为个人人或部门工工作的很大大的组成部部分。但在在公司内部部，大家普普遍反应工工作协调困困难，尤其其是在不同同部门之间间的协调非非常困难，人人人管事，人人人不管事事。比较而而言，部门门内部或同同一个主管管领导负责责的部门之之间的协调调比较容易易。原本一一件很简单单的事，一一出部门就就变得不简简单了。在在访谈过程程中，我们们感觉到公公司各部门门之间存在在着一堵无无形的墙，不不但将本来来应该

13、顺畅畅的工作流流程割裂开开来，而且且对不同部部门的员工工心灵之间间也造成了了隔阂，表表现为员工工之间的相相互不信任任，难以进进行真诚的的沟通。员工队伍不不稳定 一一个突出的的印象是，员员工在集团团的任职年年限普遍较较短，一个个司龄只有有一年的员员工自称是是“老员工”，这与集集团已创业业十年形成成极大的反反差（据讲讲万科公司司司龄达115年的员员工有544 人）。与与此现象相相印照的是是，员工反反映在公司司工作没有有安全感，公公司辞退员员工太随意意。也有的的人抱着在在某“过渡”一下，打打工意识是是比较浓厚厚的。 员员工队伍不不稳定，一一是造成公公司的凝聚聚力和向心心力比较差差，员工难难以与公司司

14、结成利益益共同体；二是难以以形成统一一的企业文文化；三是是难以对公公司的事业业形成共同同的认同。四四是难以形形成良好的的工作氛围围，而且容容易造成关关注个人短短期利益的的倾向，甚甚至以不合合法手段损损害公司利利益，谋取取个人私利利。缺乏有效的的和规范的的内部管理理 集集团近几年年经营取得得突飞猛进进发展的同同时，内部部管理滞后后，不能在在经营与管管理之间保保持均衡的的发展。尽尽管公司也也意识到这这个问题，制制定了一系系列的规章章制度（据据讲本年度度公司下发发的制度及及文件已超超过1500份），但但由于缺乏乏针对性和和贯彻执行行不力，许许多规章制制度流于形形式，有章章不循的违违纪现象随随时可见，

15、如如上班不打打卡，不佩佩戴胸卡，迟迟到早退等等。更让人人不可思议议的是，大大家对此竟竟熟视无睹睹，有人寄寄希望于公公司搬家后后得到改观观。 公公司的诸多多管理基础础工作都没没有到位，如如业务流程程、职位分分析、人事事考核评价价、财务核核算、员工工守则、档档案管理等等。 公公司管理的的不规范更更重要的表表现在工作作效率低，尽尽管有许多多部门和员员工非常忙忙，也时常常加班加点点，但原因因往往表现现为整体的的低效率。在在一个企业业中，某一一些部门的的“忙”，并不意意味着是高高效率，因因为它以另另外一些部部门的“闲”为前提。这这种整体的的低效率，表表现在项目目开发上就就是我们的的进度要比比同行业慢慢半

16、拍，工工程不能按按计划完工工，业主不不能按期入入住。实际际上，公司司的工作效效率很大程程度上是靠靠一线施工工队伍拉动动起来的。 由由于公司内内部管理的的不规范，直直接造成了了公司经营营效益的下下降，尽管管公司策划划了好的项项目，但并并未拿到预预期的效益益。内部的的管理如同同一个大漏漏斗，将外外部取得的的效益付诸诸东流。价值分配体体系不合理理 从从整体水平平上讲，集集团的工资资水平在同同行业中处处于中上水水平，因此此在访谈过过程中，大大家对此给给予较客观观的肯定。但但另一方面面，我们又又听到很多多关于工作作报酬方面面的抱怨。究究其原因，主主要表现在在以下几个个方面： 第第一是公司司没有一套套规范

17、的工工资报酬制制度，加之之员工流动动较多，工工资的确定定是按照“谈判”的方式确确定的，这这在中高层层管理者的的工资的确确定方面更更明显。 第第二是在较较高的工资资水平之后后，掩盖着着内部工资资结构的不不合理，即即工资的倾倾斜力度不不够，没有有向那些为为公司直接接创造价值值的人倾斜斜，内部没没有充分地地拉开差距距。主要表表现是公司司关键部门门和关键岗岗位的工资资相对偏低低，某些事事务性的岗岗位的工资资又高于外外部劳动力力市场的平平均水平。 第第三是公司司在工资以以外收入发发放方面没没有规范的的制度和标标准，在某某些方面，存存在着随意意性。 这这些问题之之所以长期期存在，原原因是公司司没有构建建其

18、为员工工所普遍认认同的价值值评价体系系，具体表表现为公司司没有建立立一套规范范的人事考考核评价指指标。已有有的人事考考核存在问问题是：一一是考核指指标缺乏针针对性，没没有根据各各部门的职职责和业务务流程设置置考核要素素和考核指指标；二是是考核重点点不明显，没没有把绩效效作为人事事考核的重重点；三是是公司的考考核制度贯贯穿执行不不力，使人人事考核流流于形式；四是人事事考核的结结果没有与与报酬紧密密结合起来来，人事考考核对员工工没有激励励和制约作作用。企业文化的的非同质性性问题 在在一个的企企业成长与与发展过程程中，企业业文化的作作用越来越越重要。我我们不能否否认，在集集团的创业业过程中，已已形成

19、具有有特色的企企业文化。但但随着企业业规模的壮壮大和内部部管理方面面存在的问问题，企业业文化在某某成了一个个被遗忘的的角落，员员工缺乏共共同认同的的企业文化化。在此需需要说明的的，我们在在此讲的企企业文化不不是指形成成文字的企企业精神、经经营理念或或核心价值值观，而是是从员工日日常工作中中所能够整整体体现的的行为方式式，因为它它是公司企企业文化的的具体体现现。与其他他先进公司司相比，集集团的企业业文化存在在着诸多问问题。 11责任心不不到位 公公司发生的的一些失误误，出现的的一些问题题及各种各各样的差错错，并不是是不可避免免，如果责责任心到位位，我们完完全可以将将其避免，或或者不致于于造成那么

20、么大的损失失；面对其其他部门或或他人的遇遇到的困难难，其实并并不是爱莫莫能助，如如果责任心心到位，公公司内部协协调与沟通通会更顺畅畅一些。一一个普遍存存在的现象象是，员工工可以有大大量的时间间反复地做做同一项工工作，但没没有时间把把一项工作作一次做对对。相同的的问题反复复地出现，有有经验不学学习，有教教训不吸取取，同样还还是个责任任心问题。 22合作意识识不够 如如上所述，在在房地产行行业中，协协调与互助助是保证项项目迅速展展开并取得得效益的润润滑剂。整整体推进，流流程化运作作，加快项项目开发速速度，对集集团的未来来发展是生生死攸关的的。而要做做到这一点点，必须强强调部门之之间、上下下级之间以

21、以及所有员员工之间的的相互合作作。从单个个人讲，我我们可能并并不是一流流的，但作作为一个团团队将是一一流的。就就现状来看看，员工之之间还缺乏乏相互真诚诚的信任，员员工目前的的合作意识识与未来公公司运作的的要求还相相差甚远。当当然，责任任差和组织织机构设置置不合理，以以及公司内内部对监控控和制约机机制的过分分强调，在在某些方面面也影响了了员工之间间的合作。 33创新观念念薄弱 在在访谈过程程中，我们们发现公司司员工对创创新的理解解仅仅局限限于营销策策划的创新新和技术的的创新，而而没有将创创新与个人人的本职工工作结合起起来，把创创新理解为为包括观念念创新、制制度创新、管管理创新、工工资方法的的创新

22、、工工作方式创创新的综合合体。而在在工作中，员员工不是把把更多的精精力用于改改进工作，提提高效率，而而是分散于于工作之外外的事情，工工作不紧张张，工作气气氛轻松，工工作节奏慢慢，工作纪纪律不严肃肃。究其原原因，是员员工的危机机意识淡漠漠，公司内内部没有形形成良好的的竞争氛围围。 44凝聚力不不强 具具体表现为为：其一员员工对公司司的未来发发展战略不不清楚，没没有形成一一个共同的的愿景。与与此相对应应，公司也也没有非常常透彻和系系统地向员员工描述公公司的发展展战略和愿愿景，因而而也没有一一个共同的的东西牵引引和凝聚员员工；其二二员工的个个人职业生生涯设计与与公司的发发展之间没没有建立内内在的联系

23、系，即员工工没有建立立在集团建建功立业，体体现个人价价值，实现现个人职业业生涯辉煌煌的感觉；其三员工工的个人利利益与公司司的利益没没有形成紧紧密的联系系，员工没没有从自身身利益上感感受到到公公司的成功功；其四员员工把集团团定位于标标准的私营营企业，可可以说在很很多员工心心里有一个个难以破解解的“私营企业业情结”，因而对对公司有一一种距离感感和疏远感感。人力资源的的开发利用用问题 公公司没有对对人力资源源战略的系系统思考，因因而也没有有系统的人人力资源政政策和制度度，人力资资源管理的的组织机构构也不健全全。可以认认为，在公公司的内部部管理方面面，还没有有将人力资资源的开发发利用置于于应有的高高度

24、，现行行的组织功功能尚处于于初级的人人事管理阶阶段。一方方面公司深深感人才的的短缺，另另一方面又又不注意内内部人才的的培养；一一方面从企企业外部招招聘了许多多人才，另另一方面又又没有将其其留住；一一方面感到到人才难寻寻，另一方方面因没有有合理使用用人才而造造成人才的的浪费。 另另一个不容容忽视的问问题是，公公司没有建建立和健全全系统的员员工教育培培训制度，公公司在人力力资源开发发方面的投投入不足，员员工在公司司工作更多多的是已有有能力和经经验的发挥挥，而很少少接受公司司的专项培培训或系统统培训，很很少为员工工提供自我我完善和自自我提高的的机会，公公司内部没没有形成浓浓厚的学习习氛围，员员工不能

25、在在工作过程程中提升个个人的能力力。这从另另一个方面面也能理解解，为什么么公司的工工资水平不不低，但员员工对公司司的满意度度并不高的的原因。关于公司二二次腾飞的的对策与建建议 以以上对集团团存在的主主要问题作作了概括说说明，对于于集团的各各级管理者者和员工来来讲，首先先需要做的的不是追究究造成这些些问题的成成因，谁应应为此承担担责任。关关键的是正正视这些问问题，增强强责任心和和危机意识识，共同寻寻求解决这这些问题的的有力措施施，以实现现集团事业业的二次腾腾飞。 集集团面临的的问题，不不仅仅是某某一方面或或某些人的的问题，可可以讲，诸诸多问题相相互交织，互互为因果。我我们不能寄寄希望于在在某一方

26、面面的突破，所所有的问题题永久地得得到彻底的的解决。唯唯一的选择择是对这些些问题做出出系统地思思考，并提提出系统的的对策，有有重点地解解决关键的的问题。在在调查访谈谈过程中，我我们所有关关注的问题题可以归纳纳为一句话话：“我们是否否以正确的的业务运作作方式，来来确保达到到公司的既既定的业务务目标？” 集集团存在的的诸多问题题，归纳起起来可以区区分为两类类： 一一类是外部部的经营问问题，即围围绕着“事”和“效益”产生的问问题； 一一类是内部部的管理问问题，即围围绕着“人”和“效率”产生的问问题。 假假如这一判判断准确的的话，我们们将从这两两个方面提提出对策和和建议。关于经营发发展的对策策建议 集

27、集团经营发发展战略应应定位于：发挥优势势，协同配配合，整体体运作，充充分利用外外部条件，集集中配置资资源，缩短短工程周期期，加快项项目开发速速度，以速速度扩张规规模，以速速度带动效效益，实现现公司的良良性的可持持续发展。 要要将实现这这一战略付付诸实现，需需要一系列列战略举措措的配合实实施，其中中的关键对对策包括以以下几个方方面： 11理顺业业务流程，加加快工程速速度 业业务流程不不顺，是制制约集团开开发项目开开发速度的的关键要素素。 公公司要将原原来的职能能化管理转转向流程化化管理，以以流程为导导向，面向向项目开发发，集中配配置资源，提提高整个组组织的反应应速度，使使整个公司司的运作建建立在

28、优化化的业务流流程基础上上。 公公司的业务务流程的主主干是设计计开发预决算融资工程策划销售客户服服务。公司司的经营发发展战略重重点和内部部管理的重重点均要置置于此流程程之上。同同时要加强强对各流程程转换点的的监控与考考核。 流流程本身要要形成一个个闭合循环环。并依靠靠内部的规规范管理，加加强对业务务流程的监监控和考核核评价。 22整合组组织机构，提提高组织运运作效率 在在公司现有有组织架构构下，上述述业务流程程是很难运运作的。必必须根据公公司经营发发展战略的的要求，以以业务流程程为基础，对对现有的组组织机构进进行调整，把把被割裂的的流程要素素从部门内内部解放出出来，按业业务流程调调整部门设设置

29、，建立立面向业务务流程的高高效运作的的组织架构构。公司高高层管理重重点由面向向人的职能能化管理，转转向面向业业务流程的的管理，强强化委员会会的集体决决策功能，把把企业家从从日常管理理事务中解解放出来，将将主要精力力放在抓机机会和整合合配置资源源方面。 公公司组织整整合的原则则是：简化化组织层次次，减少内内部人为的的不必要的的协调和制制约，提高高组织效率率，增加组组织弹性。 公公司组织整整合的具体体思路是：按业务流流程要求，调调整现有的的组织机构构设置，将将在业务流流程直接相相关的部门门归并于同同一个高层层领导管理理，实行直直接责任人人的集中管管理。 33合理授授权，强化化项目组运运作 在在业务

30、流程程的运作过过程中，以以项目组的的形式运作作有利于突突破现存的的组织瓶颈颈和业务瓶瓶颈。通过过合理授权权建立的项项目组如同同“泥鳅”，可以疏疏松组织和和业务土壤壤，激活业业务流程，同同时也便于于集中配置置资源。 项项目组不仅仅应设置于于项目开发发过程，而而且在整个个业务流程程中，也可可根据需要要设置临时时的项目组组，从相关关部门抽调调精干人员员，集中攻攻关，以求求得协调突突破。 项项目组运作作的几个关关键点是，选选拔综合能能力强、具具有一定管管理经验、责责任心和事事业心强的的人担当项项目组长；明确界定定项目组的的职权、责责任和利益益；对其运运作过程和和运作结果果进行集中中监控。 44建立规规

31、范的面向向业务流程程的监控体体系和考核核评价体系系公司实行业业务流程运运作时，要要求有对应应的监控体体系和考核核评价指标标体系，尤尤其是要对对业务流程程的控制点点进行即时时的监控与与评价。关于内部规规范管理的的对策建议议 对对公司强化化内部规范范管理的整整体思路是是：通过改改变内部的的游戏规则则，突破已已有管理体体制的瓶颈颈，迫使员员工转换观观念，转换换工作态度度和工作方方式，以稳稳妥的方式式改善已有有管理体制制的弊端，以以最小的成成本和代价价实现内部部管理体制制的转换，力力争在尽量量短的时间间内逐步形形成充满活活力的具有有集团特色色的内部管管理机制。 与与外部经营营发展相比比，集团的的内部管

32、理理问题更为为突出，做做正确的事事情固然重重要，如何何让许多人人正确地做做事同样重重要。面临临本报告第第二部分所所列举的一一系列问题题，我们不不可能提出出系统的一一揽子解决决方案，理理智的做法法是选择突突破口针对对关键问题题，提出有有针对性的的解决对策策。 11稳定员员工队伍，制制定长期的的人力资源源政策 公公司应把人人力资源队队伍的建设设作为一项项长期的战战略任务，在在保持已有有的淘汰机机制和吸引引优秀人才才政策的同同时，努力力稳定员工工队伍，“盘活”已有的人人力资源存存量，发掘掘每一个员员工的潜力力，努力造造就一支高高素质、高高境界和高高度团结的的员工队伍伍，建立一一种自我激激励、自我我约

33、束和促促进优秀人人才脱颖而而出的人力力资源管理理体制。 在在稳定员工工队伍的前前提下，依依靠制度的的安排，强强化内部规规范管理，鼓鼓舞和提高高士气，加加强内部沟沟通与协调调，提高凝凝聚力，培培育具有某某特色的企企业文化。 22建立公公正的价值值评价体系系 公公司根据基基本的价值值评价理念念和标准，依依据一定的的程序和方方法，对员员工的工作作过程和工工作结果进进行制度性性的评价与与考核。以以此为基础础，重建公公司内部的的正义和公公正，重建建员工对公公司的信任任。 公公司的价值值评价体系系必须以规规范的人事事考核制度度为载体，必必须面向流流程，必须须以绩效考考核为重点点。 通通过绩效考考核指标，将

34、将公司的总总体战略目目标层层分分解，最终终落实到每每一流程、每每一部门和和每一个人人； 通通过绩效考考核，为各各部门和员员工确定明明确的具有有挑战性的的工作业绩绩目标，为为员工的工工作指明方方向，提出出明确的工工作标准； 通通过绩效考考核，迫使使各级管理理者关注、指指导、激励励、约束和和培养下属属，提升各各级管理者者的管理能能力； 把把绩效考核核结果，作作为公司价价值分配的的直接依据据，以此为为基础确定定员工的收收入报酬，从从而实现价价值创造、价价值评价和和价值分配配的良性循循环。 33构建公公平合理的的价值分配配体系和激激励机制 公公司应在新新的价值分分配理念指指导下，建建立适合公公司成长与

35、与发展的工工资报酬政政策和收入入报酬制度度，规范工工作报酬管管理，构筑筑有集团特特色的价值值分配机制制和内在激激励机制，实实现公司的的可持续发发展。 效效率优先，兼兼顾公平，绩绩效导向和和可持续发发展，是制制定公司工工资报酬政政策的基本本原则。 工工资报酬的的确定，必必须以绩效效考核为依依据，在公公司的总体体工资水平平在同行业业保持一定定竞争力的的同时，在在公司内部部必须拉开开差距。工工资报酬必必须向主业业务流程倾倾斜，向那那些持续地地为公司创创造价值的的员工倾斜斜，必须对对员工所创创造的业绩绩以合理的的回报。 公公司应顺应应知识经济济时代的特特点，建立立具有内在在活力的现现代企业产产权制度。

36、 作作为工资报报酬制度的的有机组成成部分，推推行员工持持股制度，以以此吸引优优秀人才，留留住关键人人才，使员员工分享公公司的成功功，共担公公司的风险险，真正使使员工与公公司结成利利益共同体体和命运共共同体。 44公司内内部管理基基础工作的的完善 所所谓公司内内部管理基基础工作的的完善，有有两层含义义： 第第一，对已已有的内部部规章制度度进行清理理整顿。应应该看到，随随着公司新新的经营管管理战略的的展开及相相应管理制制度的推行行，对公司司原有的规规章制度要要进行必要要的清理，废废除那些名名存实亡的的和将与新新制度发生生冲突矛盾盾的规章制制度；优化化那些可以以继续实施施并配合新新制度推行行的规章制

37、制度；根据据实际需要要，出台新新的管理规规章，以弥弥补存在的的管理漏洞洞。 第第二，强化化内部规范范管理的基基础，对一一些基础性性的管理工工作进行补补课。如部门和岗位位职责的确确定，职位位说明书的的编制，职职位分析与与评价，关关键绩效指指标（KPPI）的确确定与分解解，员工教教育培训计计划的制定定与实施等等。 以以上是我们们在集团调调查访谈的的主要结果果和思路，我我们将在此此基础上，展展开课题，进进行有关制制度或方案案的设计工工作。我们们真诚地期期盼全体某某人积极地地参与。我我们坚信某某人能精诚诚团结，开开拓创新，为为公司的发发展壮大添添砖加瓦；我们同样样坚信，集集团能够克克服困难，重重振雄风

38、，实实现事业的的二次腾飞飞。 附件：某员员工基本心心态调查组织状况况调查问卷卷统计结结果分析 本本次调查的的目的在于于对公司的的组织管理理和经营状状况有一个个总的认识识和把握。调调查面对集集团各级各各类人员，采采用无记名名的方式。共共发出问卷卷101份，回回收问卷1101份,回收率1000%。说说明某的领领导和员工工对这次调调查的态度度非常认真真。全部调查的的单项选择择题共有1119题，分分为10大类：1. 企业文化、使使命和愿景景2. 公司的战略略与决策3. 工作氛围与与人际关系系4. 部门关系5. 规章制度6. 管理者与被被管理者7. 报酬与福利利待遇8. 员工对公司司的信心9. 员工对工

39、作作的看法10. 个人价值观观对于每一个个问题的答答案，答AA给5分，答B给4分，答C给3分，答D给2分，答E给1分。根据据汇总的所所有人的答答案总分，我我们计算出出各题得分分的均值、标标准差及变变异系数，变变异系数的的大小反映映员工意见见的一致性性程度。下面分别对对上述100类问题的的统计结果果，选择重重点进行简简要地分析析和评价。1. 企业业文化、使使命和愿景景 关关于企业文文化、使命命和愿景问问题，持赞赞同和不赞赞同的意见见主要集中中在以下几几个答题上上： 题号 内容容 均值 变异系数数 1 “我很清楚楚本公司的的使命和追追求的目标标” 4.155 0.18 2 我已经经完全理解解并接受

40、了了公司的文文化” 3.477 0.32 3 “我对公司司的未来充充满信心” 3.86 0.277尤其是第一一题得分较较高（4.15），变变异系数也也很小。882.188%的被调调查者的回回答是非常常同意和同同意。这说说明大多数数员工对组组织的战略略目标是认认同的，并并且愿意为为之努力。从从第三题也也可以看出出大部分员员工对公司司的前途有有信心，但但它的变异异系数偏大大，也反映映出部分员员工对公司司的信心不不足。而第第二题的变变异系数非非常大，说说明公司并并没有形成成使全体员员工认同的的文化。某某在创业的的过程中，肯肯定形成了了独具特色色的文化。而而今文化淡淡漠的原因因可能有三三个：一是是公司

41、规模模逐渐壮大大，人员之之间沟通机机会较少，不不利于组织织气氛的建建设；二是是内部管理理不合理，缺缺乏员工普普遍接受的的行为准则则；三是员员工流动性性较大，原原有文化不不断被新员员工所冲淡淡，而且不不稳定的心心理也阻碍碍了文化的的发展。文文化不能仅仅仅停留在在少数管理理当局的理理念之中，没没有员工的的充分的认认同，就不不能称其为为企业文化化。因此企企业文化的的建立和重重塑，是目目前管理当当局最重要要的事。2.公司的的战略与决决策 关关于公司的的战略与决决策问题，持持赞同和不不赞同的意意见主要集集中在以下下几个答题题上： 题号 内内容 均值 变异系数数 12 “公司的的经营战略略是符合市市场状况

42、和和员工实际际的” 3.559 00.22 17 公司司的重大决决策是经过过民主决策策做出的 2.833 0.37 15 “在我周围围的所有员员工对组织织目标都很很清楚” 22.93 0.336 85 “公司司能用最佳佳的技术和和专业知识识进行决策策” 22.96 0.335这一类问题题的答案分分数的变异异系数普遍遍偏大，说说明在战略略决策问题题上大家分分歧较大。这这是有客观观原因的，因因为不同职职位的职员员对公司的的战略决策策的了解程程度不同。另另一方面也也说明了公公司的决策策机制是高高度集中制制，这是由由私营企业业的性质所所决定的。基基层员工没没有机会对对公司的经经营管理和和发展方向向发表

43、自己己的看法和和见解，再再加之上下下沟通不畅畅，所以并并不是所有有员工对组组织的目标标都很清楚楚。某所开开发的几个个项目的选选址和策划划都是极具具前瞻性和和创新性的的，这些都都得益于公公司最高层层领导丰富富的经验和和创新的意意识。公司司高层的感感觉很重要要，但是其其决策必须须辅之以科科学的依据据，才能适适当减小这这种决策的的风险性。所所以有必要要加强公司司决策支持持系统，发发挥策划中中心应有的的作用。 3. 工作作氛围与人人际关系 关关于工作氛氛围与人际际关系问题题，持赞同同和不赞同同的意见主主要集中在在以下几个个答题上： 题号 内内容 均值值 变异系系数 8 “公司司员工相互互之间是坦坦诚友

44、好的的” 3.119 0.336 96 “公司员工能拧成一股绳,相互之间能充分信任和合作” 2.89 0.38 83 我所在在部门的员员工之间能能相互合作作，没有破破坏性冲突突 3.811 0.255 14 “本公司各部门员工之间有充分的沟通和交流,信息能够分享” 2.71 0.41 47 “公司内每个人的工作都是富有成效的” 2.82 0.39 64 “在我们公司,关系不会妨碍个人的晋升和发展” 3.01 0.33_这一类问题题的得分较较低，而且且变异系数数较大。这这表明公司司的工作氛氛围较差，公公司内缺乏乏一种团结结合作的团团队精神。从从第83题可看看出部门内内员工的合合作较好，但但第14题则表表明不同部部门员工之之间的协调调和交流差差强人意。这这些问题表表明，公司司内部工作作协调不顺顺，尤其是是不同部门门之间的协协调很困难难，相对而而言，部门门内部或同同一领导主主管的部门门之间的协协调较为顺顺畅。房地地产业项目目开发属流流程型运作作模式，员员工之间的的协作极为为重要，“各人自扫扫门前雪，休休管他人瓦瓦上霜”的心理很很危险，只只有全体员员工拧成一一股绳，相相互之间充充分信任和和合作，才才能保证项项目的顺利利进行。4. 部门门关系 关关于部门关关系问题，持持赞同和不不赞同的意意见主要集集中在以下下几个答题题上 题号 内内容