某集团公司绩效考核方案101416.docx

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1、某某集团公司绩效考核方案(附考核表表)为了调动公公司员工的的工作积极极性，激发发员工工作作热情，提提升工作业业绩，增强强公司竞争争力，保证证公司目标标的顺利达达成，特制制定本绩效效考核办法法。绩效考核的的目的 1、 绩效考核为为人员职务务升降提供供依据。通通过全面严严格的考核核，对素质质和能力已已超过所在在职位的要要求的人员员，应晋升升其职位；对素质和和能力不能能胜任现职职要求的，则则降低其职职位；对用用非所长的的，则予以以调整。 2、 绩效考核为为浮动工资资及奖金的的发放提供供依据。通通过考核准准确衡量员员工工作的的“质”和“量”，借以确确定浮动工工资和奖金金的发放标标准。 3、 绩效考核是

2、是对员工进进行激励的的手段。通通过考核，奖奖优罚劣，对对员工起到到鞭策、促促进作用。 绩效考核核的基本原原则 1、 客观、公正正、科学、简简便的原则则； 2、 阶段性和连连续性相结结合的原则则，对员工工各个考核核周期的评评价指标数数据积累要要综合分析析，以求得得出全面和和准确的结结论。一、考核对对象公司所有部部门及员工工（总经理理除外）。二、考核内内容和方式式（一）考核核时间：每每月1日至31日。（二）考核核工资标准准：将员工工每月应发发工资总额额的10作为为绩效考核核工资，根根据当月工工作绩效考考核结果，确确定绩效工工资发放比比例和具体体金额。其中，年薪薪制员工考考核工资标标准为：年年薪12

3、8010；置置业顾问考考核工资标标准为：基基本工资10。（三）考核核内容：员员工本人当当月工作完完成情况及及综合表现现。（四）考核核方式：实行分级考考核，由直直接上级考考核直接下下级，并由由分管领导导最终评定定。即：1、公司总总经理考核核副总经理理、总工程程师（其中中，总工程程师的考核核结合分管管副总意见见）；2、公司副副总经理考考核部门负负责人及分分管部门；3、部门负负责人考核核部门所属属员工，并并由分管领领导最终评评定；4、财务部部门人员由由集团公司司财务审计计部负责考考核，公司司提供相关关参考依据据。三、考核流流程由制定工作作计划、执执行工作计计划及工作作考核三部部分组成，详详见下页图图

4、表1。1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。制定工作计划执行工作任务进行绩效考核1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；4、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。图表1 四、考核结结果及奖惩惩（一）对员员工的考核核1、考核结结果考核结果以以分数确定定，最终转转换为A、B、C、D四个等级级，以分管管领导最终终评定为准准。各个等等级对应分分

5、数及基本本标准如下下（图表22）：A级：超额额完成当月月工作任务务，综合表表现突出，工工作成绩优优异；B级：全面面完成当月月工作任务务，综合表表现良好，工工作成绩良良好；C级：基本本完成当月月工作任务务，综合表表现合格，工工作成绩一一般,偶有工作作失误；D级：未完完成当月工工作任务，综综合表现一一般，工作作成绩较差差或有重大大工作失误误。最终考核分分数等级98分以上上A86-977分B60-855分C60分以下下D图表22、奖惩办办法当月考核结结果直接与与员工当月月绩效工资资的发放挂挂钩：（1）考核核结果为AA级：绩效效工资按1100发发放，并按按本人当月月考核工资资标准的110另行行发放奖励

6、励工资。当月绩效考考核为A级的员工工比例不超超过公司员员工总数的的10，各各部门原则则上不超过过1人。（2）考核核结果为BB级：绩效效工资按1100发发放。（3）考核核结果为CC级：绩效效工资按660发放放。（4）考核核结果为DD级：不予予发放绩效效工资。考核中过程程中，当月月考核等级级为D的，留任任原职查看看；累计达达到两次的的，转为试试用员工；累计达到到三次的，给给予解聘或或辞退。年年度C级考核结结果累计达达到或超过过三次的，根根据其实际际工作情况况，给予适适当惩处。此外，员工工月度工作作绩效考核核结果，将将作为年度度优秀员工工评选、年年终考核和和奖惩的重重要参考依依据。（二）对部部门的考

7、核核1、考核标标准对部门的考考核标准主主要由以下下几个方面面组成：部门工作完完成情况（70）、执行力（10）、下属督导力（5）、工作失误和安全事故（5）、自律力（5）、团队精神（5）。2、考核办办法对部门的考考核采用部部门自评和和分管领导导考评的方方式，以分分管领导最最终评定为为准。3、考核结结果和奖惩惩年终，公司司将根据各各部门全年年总体表现现情况，评评选优秀部部门，并根根据公司当当年效益情情况，给予予部门适当当奖励。对于年终考考评较差的的部门，公公司将根据据实际情况况，给予部部门负责人人降职、降降薪或解聘聘处理。五、考核执执行程序（一）计划划制定和返返回：1、员工月月度工作计计划：由员员工

8、制定员员工月度工工作计划表表（详见见附件1），交部部门负责人人审核后返返回员工。2、部门月月度工作计计划：每月月28日，部部门负责人人制定下月月部门月月度工作计计划表（详详见附件22），交分分管领导审审定后返回回部门。3、计划制制定各阶段段，应进行行必要的沟沟通。（二）考核核、汇总1、员工考考核：员工工考核由员员工自评、部部门考核、分分管领导评评定三个部部分组成。（1）员工工填写员员工月度工工作考核表表（详见见附件3），交部部门负责人人考核；（2）部门门负责人考考核完毕后后，交分管管领导评定定；（3）考核核各阶段，应应进行必要要的沟通。2、部门考考评：部门门考核由部部门互评、部部门自评和和分管

9、领导导评定三部部分组成。（1）部门门互评：由由部门负责责人填写部部门月度互互评表（详详见附件44），对其其他部门月月度表现进进行评议，并并交公司领领导，作为为对其他部部门考评的的参考依据据；（2）部门门自评：由由部门负责责人填写部部门月度自自评表（详详见附件55），交分分管领导评评定；（3）考核核各阶段，应应进行必要要的沟通。3、高管考考核：高管管人员填写写高管月月度考核表表（详见见附件6），交公公司总经理理评定。4、汇总：每月5日前，各各部门将员员工考核和和部门考核核汇总后，交交分管领导导评定。（三）结果果反馈（1）每月月8日前，分分管领导将将部门及所所属员工的的考核下发发综合部；（2）综合

10、合部根据考考核结果填填报员工工月度考核核汇总表（详详见附件77），并于于每月100日前交公公司领导审审批；（3）综合合部将经公公司领导审审批后的考考核结果反反馈至各部部门，并函函告财务部部；（4）考核核人根据实实际情况和和需要，与与被考核人人进行沟通通，以改进进和提高工工作绩效。（5）年终终，综合部部将填报员员工年度考考核汇总表表（详见见附件8）和部部门年度考考核汇总表表（详见见附件9），经公公司领导审审批后，反反馈至各部部门。六、其他事事项（一）考核核人员应坚坚持实事求求是，客观观公正地进进行考核。被被考核人认认为考核结结果严重不不符合事实实的，可以以向综合部部或有关领领导提出申申诉。经调调

11、查属实的的，报公司司领导同意意后，可给给予纠正，并并对相关责责任人进行行处理。（二）本办办法经公司司总经理批批准后，于于20066年8月起执行行。（三）本办办法由综综合部负责责解释。附件1：员员工月度工工作计划表表年年月部员工工工作计划表表姓名：岗位：填报时时间：年年月日序号工作计划内内容拟完成时间间预计资金（万万元）备注123456789101112一三14一五1617一八19202122232425小计部门负责人人审核签字字：备注：1、本本表由员工工制定，部部门负责人人审核，作作为员工月月度考核参参考依据；2、本表随随员工绩效效考核表一一起上交。附件2：部部门月度工工作计划表表年年月部工作

12、计计划表填报人：年年月日序号工作计划内内容拟完成时间间预计资金（万万元）责任人备注123456789101112一三14一五小计分管领导审审批：备注：本表表由部门负负责人填报报，并于每每月28日前交交分管领导导审批。附件3：员员工月度工工作考核表表年年月员工工工作考核表表部门：姓姓名：岗位：考考核时间：年月日序号员工月度工工作考核内内容考核分数备注自评分部门评分评定分数1月度工作完完成情况2月度综合表表现96及以上上月度工作优优秀，责任任感、协作作性、纪律律性非常强强80955月度工作良良好，未出出现工作拖拖踏、敷衍衍、协作不不力及违纪纪事件60799月度工作合合格，基本本未出现工工作拖踏、敷

13、敷衍、协作作不力及违违纪事件，但但偶有不足足60以下月度工作较较差，工作作拖踏、敷敷衍、协作作不力，产产生一定的的不良影响响3小计4员工自评本月未完工工作及情况况说明（原原因、进度度、资金使使用情况、拟拟完成时间间等）：本月超额完完成工作：5部门考评总体表现（日日常表现，优优秀工作及及需改进工工作）：月末考评得得分（加、减减分，3分）：6公司领导评评定公司领导意意见：最终评定分分数（结合合部门意见见及实际考考核情况）：最终评定等等级（签名名）：备注：1、员员工填写“自评分”栏，部门门负责人填填写“部门评分分”栏，公司司领导填写写“评定分数数”栏。每月月5日前，由由部门负责责人将部门门考核结果果

14、交公司领领导审批。2、员工考考评得分月度工作作考评得分分70 + 月度度综合表现现得分30，以以公司领导导最终评定定为准。部门负责人人审核：公公司领导核核准：附件4：部部门月度互互评表年月部互评评调查表部门负责人人签字：填填报时间：年月日序号考核内容分值级别评分内容及及标准评议部门及及分值备注及评分区间间1团队精神A901000部门员工工工作及时周周到，与相相关部门配配合、协作作良好B60899部门员工工工作比较及及时周到，与与相关部门门配合、协协作较好，偶偶尔出现拖拖沓C059部门员工工工作严重拖拖沓，与相相关部门配配合、协作作较差2自律力A901000能以身作则则，遵守公公司制度，劳劳动纪

15、律及及财经纪律律并能带领领下属共同同遵守B60899自身能遵守守公司制度度，劳动纪纪律及财经经纪律C059自身不能遵遵守公司制制度，劳动动纪律及财财经纪律3工作失误和和安全事故故A901000月度无工作作失误或安安全事故（含含工程质量量及交通安安全）B60899月度出现轻轻微工作失失误或安全全事故（含含工程质量量及交通安安全）C059月度出现重重大工作失失误或安全全事故（含含工程质量量及交通安安全）备注：1、本本表为填报报部门对公公司其他部部门当月工工作的评价价，作为公公司领导在在部门考核核时相关项项目的评分分参考。2、本表每每月5日前随绩绩效考核表表一起上交交。附件5：部部门月度考考核表年月

16、部考核核表部门负责人人签字：填填报时间：年月日考核人签签字：序号考核内容权重绩效级别评分内容及及标准自评分考评分备注及评分区间间1部门计划工工作目标70%0-1000部门月度计计划工作、周周会布置工工作完成情情况（按实实际工作完完成比例评评定相应分分数）2执行力满意意度10%A901000能非常及时时有效地执执行、推广广、落实总总经理或分分管副总经经理的指示示或安排B60899总体能按要要求执行、推推广、落实实总经理或或分管副总总经理的指指示或安排排C0-59执行、推广广、落实公公司领导或或分管领导导的指示或或安排不力力，经常因因自身原因因拖沓工作作3下属督导力力满意度5%A901000能及时

17、有效效地对下属属进行督导导，关注下下属工作结结果，及时时提供相应应资源或协协调B60899总体能有效效地对下属属进行督导导，了解下下属工作状状况，对下下属工作能能及时提供供应有帮助助C059对下属工作作状况不清清楚，放任任自流4工作失误和和安全事故故5%A901000月度无工作作失误或安安全事故（含含工程质量量及交通安安全）B60899月度出现轻轻微工作失失误或安全全事故（含含工程质量量及交通安安全）C059月度出现重重大工作失失误或安全全事故（含含工程质量量及交通安安全）5自律力满意意度5%A901000能以身作则则，遵守公公司制度，劳劳动纪律及及财经纪律律并能带领领下属共同同遵守B6089

18、9自身能遵守守公司制度度，劳动纪纪律及财经经纪律C059自身不能遵遵守公司制制度，劳动动纪律及财财经纪律6团队精神5%A901000部门员工工工作及时周周到，与相相关部门配配合、协作作良好B60899部门员工工工作比较及及时周到，与与相关部门门配合、协协作较好，偶偶尔出现拖拖沓C059部门员工工工作严重拖拖沓，与相相关部门配配合、协作作较差备注：1、自自评分为部部门对当月月工作的自自我评价，仅仅作为分管管领导评分分参考。2、考评分分为分管领领导对该部部门当月考考评的最终终评定分。3、本表每每月5日前随绩绩效考核表表一起上交交。附件6：高高管月度考考核表年月高管人人员月度考考核表姓名：岗位位：填

19、报时时间：年月日序号评价项目评分标准定定义评分范围实际得分备注1执行力（330）根据公司目目标，能有有效规划部部门的工作作；能有效效组织部门门资源以确确保公司及及部门目标标的实现；带动遵守守公司各项项规章管理理制度，并并积极推动动公司各项项制度的执执行（部门门内宣传、对对下属提出出具体的遵遵守要求）A级：900-1000B级：600-89C级：0-592下属督导力力（20）能有效指导导分管部门门负责人业业务工作保保证公司目目标的实现现；能有效效调动分管管部门员工工的工作热热情，并制制造良好部部门工作环环境，实现现公司人性性化管理的的目标A级：900-1000B级：600-89C级：0-593计

20、划力（330）具全局意识识，计划全全面有系统统；能根据据公司总体体目标，恰恰当适时地地分解所辖辖部门工作作目标，提提出、调整整工作计划划，并适当当分权，以以达成部门门目标；A级：900-1000B级：600-89C级：0-594团队协作（10）参与和支持持团队工作作，积极推推进团队目目标的达成成；能为团团队利益做做出个人的的牺牲；愿愿意与他人人分享经验验和观点，采采用合适的的方式表达达不同意见见；与同事事和协作部部门保持良良好的合作作关系A级：900-1000B级：600-89C级：0-595自律力（110）能严格遵守守公司劳动动纪律、财财经制度及及其它管理理制度，为为人正直，以以公司利益益为

21、重A级：900-1000B级：600-89C级：0-596其他其他加/减减分项目1-10分分最终评定分分数及等级级：备注：本表表由高管人人员填写，并并于每月88日前报公公司总经理理审批。附件7：员员工月度考考核汇总表表年月员工月月度考核汇汇总表填报部门：填报时间间：年月日序号部门姓名考核等级被考核人备注ABCD签字123456789101112一三14一五1617一八192021222324252627小计备注1、奖惩标标准：A级：1000发放，并并加发工资资总额的110；B级：1000发放；C级：60发放放；D级：不予予发放；2、本表由由综合部根根据员工月月度绩效考考核结果填填写，在相相应栏

22、目位位置打“”即可；3、员工本本人不签字字的，以考考核结果为为准；4、本表在在每月100日前上交交公司领导导审批。填报人：审审批：附件8：员员工年度考考核汇总表表年度员工考考核汇总表表填报部门：填报时间间：年月日序号部门姓名月度考核等等级年度被考核人备注123456789101112评定等级签字123456789101112一三14一五16小计备注1、本表由由综合部根根据依据员员工月度考考核汇总表表填报，在在相应栏目目位置填写写月度考核核等级（即即A、B、C、D）即可；2、员工本本人不签字字的，以考考核结果为为准；3、本表在在年终总结结前1周上交公公司领导审审批。填报人：审审批：附件9：部部门

23、年度考考核汇总表表年度部门考考核汇总表表填报部门：填报时间间：年月日序号部门名称月度考核等等级年度被考核部门门备注123456789101112评定等级负责人签字字1234567891011小计说明1、填报依依据员工月月度考核汇汇总表；2、在相应应栏目位置置填写月度度考核等级级（即A、B、C、D）；3、部门负负责人未签签字的，以以考核结果果为准。填报人：审审批：某集团绩效效考核办法法总则第一条目的的为了调动员员工的积极极性，使员员工能为集集团的战略略目标持续续地努力并并不断地作作出应有的的贡献，特特制定本办办法。原则本办法就是是牵引员工工贡献使之之符合企业业的战略需需要。它体体现简单、实实用、

24、可操操作、可扩扩充。假设员工工作业业绩反映和和代表员工工的工作能能力和工作作态度，不不能反映在在业绩上的的能力和态态度是无效效的能力和和态度。主主管具备考考核评价下下级的能力力，否则主主管就要离离开岗位。组织管理体体系绩效考核的的最高权力力机构为公公司绩效管管理委员会会。部门主主管对部门门团队的整整体绩效负负责对象本办法考核核对象是企企业中、基基层员工。方法考核以目标标管理方法法为主，辅辅以关键事事件法和强强制比例法法。绩效考核指指标体系业绩类指标标业绩类指标标是一些可可以量化的的工作任务务。业绩指标内内容业绩指标主主要有部门门主管的业业绩指标和和基层员工工的业绩指指标部门主管的的业绩指标标主

25、要是公公司层的（：关键绩绩效指标）分分解指标和和部门符合合企业战略略的重要职职责指标。基层员工的的业绩指标标是部门主主管业绩指指标的分解解指标。部门基层员员工的业绩绩指标之和和构成该部部门主管的的业绩指标标。设计原则及及意义指标设计要要少而精，一一般在3项以内，按按重要程度度设置不同同权重。少而精的关关键业绩指指标可以使使部门主管管和基层员员工的工作作重点明确确突出，使使其主要精精力紧紧围围绕企业战战略目标，克克服工作中中分不清工工作重点的的毛病。满意类指标标满意类指标标分上级满满意度指标标和协作者者满意度指指标。上级满意度度指标它是上级（绩绩效管理委委员会和直直接主管）对对下级工作作情况的主

26、主观评价。它它包括中期期述职报告告、能力运运用、工作作态度和辅辅助职责（业业绩指标之之外工作职职责）完成成情况四类类二级指标标，可以由由主管赋予予不同权重重。第十二条上上级满意类类指标设计计的意义通过中期述述职报告强强化对工作作过程的管管理，实现现管理的“精耕细作作”。增加考核的的全面性，使使被考核者者在集中主主要精力于于业绩指标标的同时保保持各自基基本工作职职责的完成成。增加适度的的主观评价价，简化考考核操作，避避免指标过过于讲究细细化的考核核迷信。使各级主管管明确自己己的管理职职责，强化化职位权力力，提升主主管的管理理能力。第十三条协协作者满意意度指标它分为针对对主管的内内部客户满满意度指

27、标标和针对基基层员工的的团队同事事满意度指指标。内部客户满满意度指标标是针对部部门主管的的满意类考考核指标。它它是该主管管所在部门门服务的主主要内部客客户（本部部门的主要要服务对象象）对该部部门的综合合评价。它它包括服务务的质量和和服务态度度两类二级级指标，由由考核者赋赋予不同权权重。团队同事满满意度指标标是同一团团队中工作作相关的其其他员工对对被考核者者的满意度度评价。它它主要包括括合作意识识和工作能能力两类二二级指标，由由部门主管管设定统一一的权重。第十四条协协作者满意意度指标设设计的意义义内部客户满满意度指标标设计的意意义：明确确部门之间间的权力界界限，规范范管理行为为；提高对对内部客户

28、户的服务意意识和团队队之间的协协同意识，创创建提倡团团队合作的的企业文化化；通过调调整内部客客户评价的的权重可以以提高某些些关键部门门在一定时时期内的重重要程度，从从而实施战战略目标牵牵引。团队同事满满意度指标标设计的意意义：强调调团队精神神；加强员员工之间的的正式沟通通，形成一一种一种良良好的工作作氛围；激激发适度的的内部竞争争，作为互互为既得利利益的竞争争者，了解解对手可以以提高竞争争的质量。第十五条绩绩效考核指指标小结绩效考核指指标第三章集团团指标体系系第十六条集集团业绩类类指标内容容主要包括：决策支持持与管理类类指标、行行政事务与与管理类指指标、财务务类指标、人人力资源类类指标、财财务

29、类指标标、审计类类指标、法法务类指标标、市场类类指标考核指标格格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条集集团满意类类指标内容容主要包括：上级满意意度、协作作指标。上级满意度度主要通过过述职报告告的综合评评价来完成成。第十八条中中期述职报报告部门和同级级公司、工工厂主管对对考核其工工作的总体体回顾，强强调对工作作过程的描描述，由绩绩效管理委委员会集体体评定。分分为通过和和不通过两两挡，对通通过述职者者给予一定定的考核分分值。第十九条中中期述职方方式包括撰写述述职报告，登登台进行述述职（一般般2030分钟），评评委及听众众提问（110一五分钟），

30、对对述职报告告及演讲行行为进行评评价。第二十条中中期述职内内容目标承诺诺陈述（量量化指标、完完成情况）主要业绩绩行为分析析（成功事事项分析、提提炼经验）主要问题题分析（失失败事例分分析）面临的挑挑战与机会会（分析、竞竞争对手分分析、市场场状况）绩效改进进要点与措措施能力提升升要点及方方法要求得到到的支持与与帮助目标调整整及新目标标的确定第二十一条条协作指标标包括内部客客户满意度度和团队同同事满意度度两个二级级指标，主主要是对被被考核者的的团队意识识，责任心心，反应速速度等指标标的考核。业绩考核过过程第二十二条条考核指标标的制定原原则所有考核指指标的设定定必须在绩绩效管理委委员会统一一领导下进进

31、行，接受受委员会的的指导和审审查，所有有需要公开开和签订书书面文件的的考核内容容都要经过过委员会同同意后进行行。考核指标的的制定过程程同样是一一个资源配配置的过程程，不存在在没有配套套资源的考考核指标。第二十三条条部门业绩绩指标制定定程序在部门业绩绩指标中，分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。部门业绩指指标中的重重要职责指指标（部门门指标）由由下至上报报送，各部部门提供33个以上的的职责目标标，通过上上下协商，原原则上确定定3个以下的的职责作为为业绩类考考核指标。绩绩效管理委委员会根据据战略要求求确定各项项业绩指标标的权重。（上上级有必要要对下级解解释权

32、重分分配的原则则）签订业绩目目标责任书书，一式三三份，上、下下级和考核核机构各一一份，绩效效管理委员员会授权代代理机构人力资源源管理部门门保留一份份。第二十四条条个人业绩绩指标制定定程序由部门主管管根据已经经确定的部部门业绩标标准进行分分解，落实实到每一个个基层员工工，经过上上下级（主主管和员工工）的沟通通最后确定定考核指标标。主管对对各项业绩绩指标分配配权重。签订业绩目目标责任书书，一式三三份，上、下下级和人力力资源管理理部门保留留一份。第二十五条条上级满意意度指标制制定程序上级主管对对中期述职职报告、工工作能力、工工作态度和和辅助职责责完成情况况四类二级级指标分配配权重，但但中期述职职报告

33、分值值不得低于于总分值的的70%。对对下级进行行必要的通通报和解释释。第二十六条条内部客户户满意度指指标制定程程序内部客户的的确定：被被考核部门门列出所有有需要服务务的内部客客户部门，由由绩效管理理委员会根根据内部客客户数目多多少及对当当前战略的的重要程度度确定参与与考核的内内部客户，一一般考核部部门不要超超过三个。考考核部门对对服务质量量和服务态态度两类二二级指标分分配权重。将将考核指标标的权重及及考核要点点通报被考考核部门。第二十七条条团队同事事满意度指指标制定程程序由部门主管管根据部门门战略确定定，类似于于内部客户户的确定，考考核者一般般不超过33个，对内内公开。由由部门主管管对合作意意

34、识与工作作能力两类类二级指标标制定部门门统一的考考核权重。考考核者对被被考核者通通报考核重重点。第五章考核核方法的辅辅导第二十八条条考核辅导导内涵考核的辅导导要分两个个层面：对对主管的辅辅导和对员员工的辅导导。第二十九条条考核辅导导具体内容容对主管的辅辅导主要是是对目标的的分解方法法、预算方方法、目标标实施的监监控和业绩绩面谈技巧巧等方面的的培训辅导导。对员工的辅辅导主要是是沟通技巧巧、目标认认同等方面面的培训辅辅导。第三十条目目标实施的的监控与指指导各级主管必必须将监控控目标的实实施进度和和执行情况况作为自己己的主要职职责。通过过设定里程程碑和关键键控制点可可以有效检检查目标的的执行情况况，

35、并且对对出现的新新情况要及及时进行处处理。要对下级进进行经常的的指导，促促进其能力力的提高，使使目标的执执行更加顺顺利。考核成绩统统计第三十一条条数据的收收集各类业绩指指标按进度度比例、完完成比例或或各类测评评的实际得得分值统计计。各类主主观评价的的满意度指指标按照关关键事件法法进行考核核，即考评评者的评价价分值必须须有关键事事件作为支支持，关键键事件要有有记录。考考核者在考考核结束日日之前3日内报绩绩效管理委委员会的执执行部门。第三十二条条数据的统统计主要包括部部门主管的的考核得分分和基层员员工个人得得分统计。数数据结果按按强制比例例分布进行行统计。主管考核成成绩按强制制比例分为为A、B、C

36、、D、E五级。按按照以下比比例强制分分布，确定定出部门主主管的相应应等级。等级项目ABCDE强制比例10%一五%50%一五%10%部门员工考考核成绩按按强制比例例分为A、B、C、D、E五级。根根据主管考考核等级，按按照以下比比例强制分分布，确定定出部门员员工的相应应等级。员工等级主管等级ABCDEA，B20%25%35%10%10%C一五%20%30%20%一五%D，E10%10%35%25%20%第三十三条条业绩面谈谈业绩面谈对对于落实考考核的结果果，实现业业绩的持续续改进和提提高，形成成良性的业业绩管理循循环有至关关重要的意意义。提前对主管管进行业绩绩面谈的技技巧培训，将将业绩面谈谈的效果

37、评评价计入上上级满意度度考核指标标之以内。第三十四条条投诉与申申诉在业绩面谈谈之后，对对自己的考考核成绩有有异议的员员工可以进进行业绩投投诉。有异异议员工可可以向主管管的上级或或人力资源源部门进行行投诉，接接受投诉的的部门和上上级主管在在一周内给给予明确答答复。投诉者可以以查阅公开开的量化指指标统计结结果，并允允许重新计计算复核，如如有错误进进行修改。对于主观评评价结果，一一般不允许许查阅。但但以下情况况例外，被被考核者的的等级为考考核中的DD级和E级时，被被考核者要要求查阅结结果，考核核者必须出出具关键事事件记录，并并作出认真真解释。第三十五条条考核成绩绩调整对于如实的的考评，结结果不予更更改。对于于不实的考考评，要对对考评者给给予纪律处处分。业绩绩考核分值值的全局性性调整只有有在绩效管管理委员会会正式决议议通过后，才才可以慎重重进行。第三十六条条考核结果果的运用考核的结果果是工资、奖奖金分配和和股份奖励励的必要依依据；是干干部选拔重重要依据。分析员工的的考核成绩绩结构，用用作对员工工的人力资资源开发。作作为历史资资料归档存存放，可以以用作人力力资源的研研究与分析析。附则第三十七条条解释和修修订本考核办法法由集团人人力资源部部解释和修修订。绩效管理体体系设计员工通用项项目考核表表编号