某某大型公司人力资源规划咨询报告104798.doc

《某某大型公司人力资源规划咨询报告104798.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某大型公司人力资源规划咨询报告104798.doc（34页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司人人力资源规规划咨咨询组2005年年8月17日目 录前 言31.基本本思路52.公司业务战战略62.1.公司的定位位62.2.公司三年战战略目标62.3.业务经营营策略72.4.人力资源源管理启示示83.体系系建设与实实施的整体体思路103.1.集团纲要要的指导意意义103.2.问题及焦焦点113.3.体系建设设与实施的的三条主线线143.4.体系的逻逻辑结构144.公司人力资资源管理体体系纲要164.1.HR建设指指导思想164.2.核心人力力资源管理

2、理理念164.3.人力资源源管理政策策与原则175.实施施策略与方方案205.1.策略原则则215.2.构筑“六纵四横横”的HR体系215.3.实施计划划225.4.实施策略略235.4.11.策略一：深入推行行变革管理理，培育变变革能力235.4.22.策略二：加强人才才培养，构构建核心能能力255.4.33.策略三：强化一线线工人的管管理265.4.44.策略四：培养专业业的HR管理队队伍28人力资源战战略规划报报告附件30附件1：公司人力资资源规划实实施任务一一览表30附件2：规规划任务实实施说明32前 言公司的的历史就是是不断成长长、发展和和壮大的历历史。从1999年收购韩国国现代集装

3、装箱青岛工工厂，到如今建建立公司工业园园，公司已走过过了6个年头，这一历程程大体可以以分为两个阶段：第一阶段从从1999年至20033年，公司司专注于打打好基础、培培育竞争能能力，此间间，公司抓创新新改造，提提高生产效效率，成就就了一个团团结向上、素质质过硬的领导导团队，培培养了大批批业务骨干干，并且形成了了具有自身身特色的管管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。第二阶段是是从20044年搬迁到黄黄岛之后，公司进入了快速增长期。在保持集装箱业务竞争优势的同时，公司也在不断寻求新的业务增长点。近年来，公司不但在集装箱制造业务核心绩效在集团内持续名列前茅，而且在集团率先进入了专用车和集装箱服务

4、两个新的业务领域。目前，公司已形成了集集装箱制制造、专用用车制造、集集装箱服务务为一体、资资源共享、有有机结合的的运作形态态，成为中中集集团重重要的产业业基地。新业务的拓拓展给公司的发展展带来了巨巨大机遇，同时时也带来了了诸多挑战。人力力资源管理理就是当前前面临的挑战战之一：业务增长长与人才不不足的矛盾盾日益突出出，成为未未来发展的的瓶颈。如如何从战略略的角度思思考并解决决这一问题已已经成为当当前管理工工作的焦点点。人力资源规规划是为迎接这这一挑战而而制定的蓝蓝图。它明确了包括括价值创造造、价值评评价、价值值分配在内内的人力资资源管理的的过程和原原则，并围绕人力力资源核心心问题的解解决，提出出

5、了未来公司人力资资源管理工工作的基本本构想。本规划有三三个目标：第一，推动动公司人力资资源管理体体制顺利完完成新旧系系统的逐步步更新和对对接，以渐渐进的方式式建立起科科学、系统统、实用、高高效的人力力资源管理理体系。第二，结合合公司战略规规划，在人力资资源管理现现状分析的的基础上，系统提出公司人力资源管理框架的建设原则和方法。第三，基于于公司人力资资源管理现现状，应用用变革管理理的理论和和方法为公司人力资资源管理变变革提供一一个合理的的路径，并对对未来3年人力资源源管理主要要工作达成共识。1. 基本思路1.1. 规划的逻辑辑从过程来看看，本规划划按照“方向、方方法、规则则、实施”的顺序，重重点

6、包括两两个方面：向上看看，即方向向的把握，如如何以战略略为准心，匹匹配业务，以以提升组织织竞争力为为目标。向下看看，即技术术的把握，从从人力资源源管理的角角色看，它它应该做什什么，以及及如何系统统地解决人人的管理问问题。从层次来看看，本规划划分为四个个层面：n 理念层面：明确人力力资源规划划的定位和和目的，完完成规划本本身的系统统思考，确确定人力资资源规划的的思想和原原则。n 方法论层面面：人力资资源规划应应该如何思思考和开展展，明确其其思考过程程和研究思思路。n 体系层面：针对人力力资源管理理中的关键键问题，对对解决问题题的方式和和方法进行行取舍、整整合，形成成未来公司人力资资源管理体体系所

7、构建建的内容。n 实施层面：制定一套套实施计划划、策略和和行动步骤骤以确保人力资资源管理体体系建设目目标能够实实现。1.2. 规划的依据据要构建公司科学、系系统、实用用、高效的的人力资源源规划体系系，我们将将基于以下下三个方面面来进行规规划：n 公司战战略（35年）n 中集集团团人力资源源发展纲要要n 公司人人力资源管管理中存在在的问题2. 公司业业务战略2.1. 公司的的定位n 集团内部定定位：成为为集团内及及行业内最最具有创新新特色的企企业，是集集团部分新新业务、新新事业发育育和成长基基地。未来来三年内仍仍然是集团团成熟业务务的主力军军。n 外部定位：执行集团团战略，定定位集装箱箱制造、专

8、专用车和集集装箱服务务三大业务务领域。同同时积极寻寻找进入符符合自身资资源和能力条件件的差异化化市场。2.2. 公司三三年战略目目标（1）销售售（产值）目标标：业务2005年年2006年年2007年年产量产值产量产值产量产值集装箱公司司12万TEEU20亿元人人民币14万TEEU22亿元人人民币17万TEEU25亿元人人民币专用车公司司专用车2400台台1.4亿元元人民币4000-50000台2.3-22.8亿元人民币币6000-80000台3.5-44.5亿元人民币币方舱400套0.1亿元元人民币1000套套0.2亿元元人民币2000套套0.4亿元元人民币集装箱服务务公司-0.05亿亿元人民

9、币币-0.3亿元元人民币-1亿元人民民币合计-21.5亿亿元人民币币-约25亿元元人民币-约30亿元元人民币表1： 公司20005年2007年产量基基本预测（2）市场场目标：n 集装箱公司司：保持并并巩固在青青岛港新箱箱市场中的的优势地位位，力争区域市市场占有率率达到60%以上。n 专用车公司司：能够成为为山东半岛岛及其周边边地区的主主要供应商商，同时成成为集团面面向日本、韩韩国、北美美市场的出出口车生产产基地。n 集装箱服务务公司：在涉及的的集装箱服服务业务中中，成为青青岛港港口口物流行业业的中坚力力量。（3）管理理目标：n 工业园各公公司间相互互支持，形形成个性化化的竞争优优势。n 成为集

10、团优优秀的管理理公司之一一，人力资资源管理体体系成为整整个工业园园的核心竞竞争力。2.3. 业务经营策策略（1）基地地化组织运作模模式n 本着“统一一指挥、科科学决策、资资源共享、精精简高效、协协同管理”的原则。以以三公司董董事会决策策为依据，对对三公司生生产经营及及基础管理进进行集成化化管理。n 由“工业园园管委会”统一负责重重大事项的的决策。n 高层管理资资源、专业业管理支持持资源进行行优化整合合，专业管管理支持资资源按照不不同职能设设立相应的的“管理支持持中心”，进行资资源共享。n 组成三个独独立的“业务运作作中心”，对业务运运作负责，以强化提升三个公司的核心业务能力。n 各公司自主主经

11、营，独独立核算，自自负盈亏。（2）各业业务领域经经营策略n 集装箱制造造：巩固提高，内内涵优化，审审时度势求求发展。 策略性目标标： 巩固区域竞竞争优势。 保持在集团团北方市场场中的战略略地位。 维持并适度度扩大规模模和市场份份额。 关键措施： 巩固并强化化生产制造造系统的核核心能力，进进一步提高高生产效率率，提高旺旺季产能。 内部资源优优化，消除除短板，提提升组织的的系统竞争争力。n 专用车：抓住机遇，稳稳步提高，苦苦练内功，不不失时机地地快速发展展。 策略性目标标： 成为山东及及其周边地地区专用车车主要供应应商。 成为集团面面向北美市市场及日本本、韩国的的主要出口口基地。 关键措施： 培育

12、强大的的市场开发发及营销能能力，逐步步发育自身身品牌。 培育以市场场为导向的的产品研发发能力。 移植集装箱箱公司在产产品制造方方面所积累累的优势，提提高制造质质量及效率率，并逐步步发育自己己的柔性生生产制造能能力。n 集装箱服务务：加快步伐，运运作各种资资源，稳打打稳扎，逐逐步拓展。 策略性目标标： 在所涉及的的集装箱服服务业务中中，成为青青岛港市场场的中坚力力量。 关键措施： 通过优质服服务和精湛湛的技术，形形成服务产产品价格和和质量优势势，稳步推推进市场整整合。2.4. 人力资源管管理启示首先，公司从单一一的制造型型企业向多多业务全面面经营型企企业转变，需要要有创新的的思维、创创新的方法法

13、去整合资资源和培养养新的组织织能力。新新的组织运运作模式从职能式式的组织运运作到混合矩矩阵式组织织所带来的的多重角色色、多重汇汇报关系、多重协调调等方面的的问题，对对我们的组组织设计和和各级管理理者和专业业人员的能力都提提出了新的的挑战。因此，如何何构建一个个合理、高高效的组织织，以实现现资源的有有效整合，形形成对公司战略的的支撑是当当前急需解解决的问题题。其次，公司基地化化组织运作作模式具有有鲜明的特特点，它对对人力资源源管理体系系也提出了以以下要求：n 如何实现组组织有效性性和组织运运作成本的的统一，以以及与其相相关的多重重责任、工工作文化、人人员能力之之间的匹配配问题？n 如何既能实实现

14、最优的的资源共享享，特别是是基础性、公公共性资源源的共享，又又能根据不不同业务特特点，孵化化和建立各各公司的关关键职能？n 如何既能满满足当前资资源紧缺的的现状，又又能兼顾到到基地未来来的发展，确确保向未来来组织模式式顺利过渡渡？n 如何确保人人力资源政政策面的统统一，以平平衡三公司司的人才管管理，形成成一个内部部相对开放放的管理体体系？从组织的能能力体系来来看。战略略对组织的的要求是组组织具有实实施战略的的能力，这这些能力必必然会落实实或者分解解到组织的的各个层级级，直到职职位。而人人力资源体体系的建立立考虑的最最为重要的的因素就是是针对“具有能力力的人”的管理。从以上各业业务经营战战略分析

15、过过程中，可可以清晰的的得出各业业务领域的的核心能力力及核心人人才：制造相关人才产品研发 质量管理生产管理 技术进步渠道管理 质量管理 生产管理技术进步 客户拓展 客户服务营销类人才 研发类人才 制造类相关人才特种箱开发人才核心人才核心能力业务领域专用车集装箱集装箱服务营销类人才高级维修人才这些核心人人才所涉及及的各职位位族，再加加上管理职职位族，就就构成了公司的核心心人才结构构。人才组合的的初步界定定意味着未未来的人力力资源管理理体系必须须能够解决决以下问题题：n 如何具体界界定这些人人才？n 如何衡量各各主要业务务的核心人人才的价值值？n 如何吸引和和获取这些些人才？n 如何内部培培养和选

16、拔拔这些人才才？n 如何针对这这些不同类类别的人才才进行管理理？n 如何才能有有效激励这这些人才，让让人才能够够长期融入入公司，与公公司共同发发展？上述若干问问题的提出出和解决是是人力资源源规划的重重要输入之之一。3. 体系建设与与实施的整整体思路3.1. 集团纲要的的指导意义义在设计和实实施公司人力资资源体系过过程中，我我们将秉持持集团的“三个统一”，即理念念的统一、规规划的统一一、管理框框架的统一一。（1）保持持统一的人人力资源管管理理念：“国强民富富，共同发发展”。（2）保持持统一的规规划特点：n 抓主要矛盾盾产业发发展与人力力资源支撑撑之间的矛矛盾。n 围绕三大目目标： 提高人力资资源

17、对产业业发展的支支撑。 提高人力资资源的竞争争力。 强化企业的的凝集力和和员工的归归属感。n 锁定两条主主线： 干部队伍建建设。 管理制度建建设。（3）保持持统一的框架架：n 要围绕中集集人力资源源开发与管管理四个关关键命题来来建立机制制、政策和和制度。 第一个命题题：如何使使用人才，即即用人的理理念、标准准是什么； 第二个命题题：如何吸吸引人才和和留住人才才； 第三个命题题：如何开开发、培养养人才； 第四个命题题：如何激激励人才。n 构建政策和和制度体系系的关注点。 政策和制度度的目的性性：吸引、培培养和留住住中集化人人才。 政策和制度度体系的弹弹性：指人人力资源体体系的包容容性和前瞻瞻性。

18、 政策和制度度体系的系统统性和针对对性：针对对人才培养养和共享资资源的运作作模式，让让人力资源源管理的选选、育、用用、留的政政策和制度度具有匹配配性和内在在的一致性性。3.2. 问题及焦点点3.2.1. 回顾诊断中中发现的问问题在诊断中，结结合深度访访谈、问卷卷调查和资资料研究等等综合分析析，得出公司人力资资源管理的的主要问题题 详细问题分析参见公司人力资源管理诊断报告：3.2.1.1. 基地运作模模式已显雏雏形，但在在从单一直直线组织管管理模式到到多业务单单元混合矩矩阵管理模模式的转变变过程中，还还存在许多多急待解决决的问题。主主要体现在在以下方面面： 基地各管理理中心的职职位设置、职职责划

19、分和和接口关系系没有明晰晰 基地委员会会各管理中中心与集团团和三家公公司间的管管理运作尚尚未理顺 资源共享缺缺乏相应的的保障机制制 新业务的核核心人才引引进与激励励问题尚未未解决3.2.1.2. 存在职位设设置不合理理、职责划划分不清晰晰，管理层层级多，汇汇报关系不不明确的现现象。3.2.1.3. 公司是是一个很关关注绩效结结果的公司司，但在绩绩效过程中中还存在一一些问题需需要我们去去改进和优优化。 一些管理者者对绩效管管理的认识识有误区，没没有成为管管理者日常常管理的有有效工具 组织绩效与与个人绩效效没有形成成有效对接接，组织绩绩效无法实实现层层传传递 考核内容、标标准和考核核周期没有有充分

20、体现现业务特点点 考核过程形形式化，忽忽略了绩效效的辅导和和沟通，以以及考核结结果与激励励作用3.2.1.4. 在薪酬理念念上和策略略上缺乏系系统思考。虽然薪酬整体水平具有区域竞争优势，但由于薪酬依据不科学、薪酬结构没有很好体现职位价值贡献特点，造成了薪酬局部竞争力较弱。具体表现在： 确定薪酬的的依据不科科学，薪酬酬的构建到到底要强化化什么、支支持什么没没有明确 薪酬结构失失衡，浮动动工资比例例过高 全体薪酬与与产量直接接挂钩，对对非生产类类人员的激激励性不足足 对有些关键键人才的激激励方式不不合适，激激励的竞争争性也不够够强 隐性薪酬制制度，存在在激励导向向不明的现现象 未来的挑战战：三个公

21、公司薪酬水水平如何平平衡的问题题3.2.1.5. 人才的培养养基本上是是在“干中学”。公司对对关键人才才吸引和培培养缺乏系系统的规划划和具体的的步骤，技技术人才和和专业人员员发展通道道不清晰，后后备人才缺缺乏 关键人才队队伍的建设设缺乏规划划和系统的的方法 对特殊人才才的吸引力力与保留不不够 缺乏关键人人才的内部部培养和选选拔机制，关关键人才素素质急待提提升 没有专业发发展通道3.2.1.6. 组织的经验验，知识复复制、传递递、共享机机制缺失，培培训投入严严重不足。具具体表现在在： 员工培训潜潜在需求大大，现有培培训工作无无法满足需需求 缺乏针对性性的培训策策划和培训训课程规划划 师资队伍缺缺

22、乏，内部部讲师资激激励不足 缺乏培训效效果的跟踪踪3.2.1.7. 招聘工作比比较被动，从从当前状况况来看，招招聘的数量量和质量难难以满足企企业发展需需要。具体体表现在： 技术人员、高高级技工、营营销人员招招聘质量难难以满足需需要 缺乏清晰的的招聘策略略和有效的的渠道选择择 招聘标准不不清晰 招聘技能有有待提升 人力资源部部与业务部部门分工不不明确，信信息沟通不不畅3.2.1.8. 基层工人、技技术人员流流失率过高高3.2.1.9. 工人管理相相对粗放、简单，班组长管理技能急待提升。具体表现在： 针对工人的的新情况尚尚未进行有有效的管理理创新 工人劳动强强度大，工工作压力大大，工作激激情不够，

23、劳劳动效率不不高 班组长管理理能力亟待待提升3.2.1.10. 人力资源管管理处于初初级阶段，基基础薄弱，人人力资源管管理体系建建设和队伍伍建设迫在在眉睫。具具体表现在在： 人力资源管管理仍处于人人事管理阶阶段 人力资源基基础薄弱（流流程、制度度、基础信信息等） 人力资源各各模块未形形成动态关关联、相互互促进的有有机体系 人力资源队队伍专业能能力急需提提升3.2.2. 聚焦核心问问题变革之际的的公司，组织织结构尚未未稳定，人人力资源管管理处于人人事管理阶阶段，人力力资源管理理观念还在在转变过程程中。总体体状态可以以概括为：一个不平平衡，两大大矛盾，和和三大核心心问题。“一个不平平衡”是指由于于

24、业务的快快速增长和和发展，人人力资源管管理同业务务增长以及及其他业务务管理之间间发生了严严重的失衡衡。“两大矛盾盾”指“经验与创创新的矛盾盾”和“独立与共共享的矛盾盾”。即公司辉煌的的历史管理理经验与转转型期的创创新思维的的矛盾。基基地化运作作模式中“协同管理理，资源共共享”与“保持各公公司的相对对独立性”之间的矛矛盾。“三大核心心问题”是指“人力资源管管理体系建建设问题”、“人才培养养问题”和“人力资源源管理队伍伍建设问题”。3.3. 体系建设与与实施的三条主线线以中集集集团人力资资源管理与与发展纲要要为指导，结结合战略、组组织、人员员管理三个个方面的问问题和要求求，即经营营战略转型型的挑战

25、、运运作模式选选择引致问问题以及人人力资源管管理的诊断断结果，在在益华时代代人力资源源框架下，根根据组织和和人力资源源管理中的的规律和经经验，提出出问题解决的的三条主线线。图1以解决三大大核心问题题为主线：围绕核心心人才培养养构建人力力资源管理理体系，围围绕体系构构建、人才才培养进行行人力资源源队伍建设设。主线一：体体系建设主主线。即如如何构建一一个完整的的、先进的的、科学的的、具有前前瞻性的人人力资源管管理体系。主线二：人人才培养主主线。即如何建立立人才识别别、选拔、培培养、激励励以及如何何建立后备备人才机制制等方面的的系统方案案。主线三：人人力资源管管理队伍建建设。即如如何发育人人力资源管

26、管理职能，建建设一支高高素质、专专业化的人人力资源管管理队伍。3.4. 体系的逻辑辑结构以中集文化化与核心价价值理念为为基础，以以支撑战略略，提高公公司核心竞竞争力为目目标，以组组织责任体体系和组织织能力体系系建设为两两大主要任任务，通过过组织梳理理组织，完完善职位，开开发能力，提提升绩效，优优化薪酬，形成从价值创造、价值评估到价值分配整个链条的系统管理，实现组织能力体系和组织责任体系的最佳匹配。从而构建一个完整、先进、科学、具有前瞻性的人力资源管理体系（如图2所示）。在上述人力力资源管理理的体系框框架下，公司人力资资源管理体体系总的逻逻辑结构（如如图3所示）。图2图34. 公司人人力资源管管

27、理体系纲纲要4.1. HR建设指指导思想立足当前，放放眼未来，确确立一流标标杆4.1.1. 建立系统的的人力资源源管理体系系，确保体体系科学、先进、简明明、高效。4.1.2. 强调理论与与管理实践践相结合，注重重人力资源源管理方式式和方法的的实用性和和可操作性性。4.1.3. 支持战略、匹匹配业务、提提升组织核核心竞争力力。4.2. 核心人力资资源管理理理念“国强民富富，共同发发展”这一理念是是处理企业业组织与员员工个人关关系，企业业利益与个个人利益，以以及个人相相对价值判判断的“基本”准则。详解解如下 节自中集集团人力资源管理与发展纲要。：“这一理念念是处理企企业组织与与员工个人人关系的准准

28、则。国强，是组织织的目标和和凝聚力的的源泉，也也是价值分分配的前提提。民富，则是员员工分享企企业成长业业绩，通过过劳动和付付出获取报报酬、财富富的利益分分配原则，它它是中集成成长的内部部动力来源源。民富反映了中中集对人的的价值的尊尊重和务实实的思维特特色。共同发展展意味着将将员工发展展作为企业业成长的目目标之一；重视人力力资源的开开发、积累累和提升，使使企业人力力资本和有有形资本同同步增值；在企业成成长过程中中，不断为为员工提供供新的事业业平台和发发展空间。这这一原则推推动了中集集整体、共共同的能力力平台的形形成。共同发展展体现了中中集有容乃乃大的宽阔阔胸怀。只只要是符合合中集文化化理念和素素

29、质技能要要求的人才才，不管以以何种方式式进入中集集，无论资资历、背景景如何，也也无论来自自海内海外外、天南地地北，都能能有自我价价值实现的的机会。公司好，员员工才会好好，君子爱财财，取之有有道，朴素的的表达蕴含含着深刻的的道理。核核心理念的的先进性和和适用性，是是中集人力力资源开发发与管理成成功的主要要原因。”4.3. 人力资源管管理政策与原则则4.3.1. 公司的的人才观4.3.1.1. 人才是公司竞争力力的源泉，是是公司财富富的主要创创造者，欢欢迎来自五五湖四海，认认同中集文文化和管理理理念的管理和专专业技术人人才。4.3.1.2. 倡导以企业业文化和职职业发展吸吸引人才，以以良好的组组织

30、氛围和和薪酬福利利待遇激励励人才，重视人才才，但不迁迁就人才。4.3.1.3. 强调对人的的关怀，注重重建立亲切切、融和、富富有人情的的健康关系系，追求企企业和员工工的共同成成长是我们们的长期目目标。4.3.2. 干部队伍建建设和专业业人才管理理4.3.2.1. 公司要要致力于打打造一支适适应公司未来发发展需要，符合“中集化”、“专业化”、“国际化”要求的管理理和专业人人才队伍。4.3.2.2. 干部的天职职是遵循公司的的使命，认认真而执著著地开展工工作，使“公司富有有前途，工工作富有成成效，员工工富有成就就。” 4.3.2.3. 对干部的选选用，我们们遵循“德才兼备”的原则。把把能否带队队伍

31、，培养养人作为决决定管理者者升迁与待待遇的重要要因素。4.3.2.4. 高层干部以以自身培养养为主，外外部选聘为为辅助；中中层干部以以内部培养养与外部选选聘相结合合；基层干干部选用以以内部提拔拔为主。4.3.2.5. 注重外部专专业人才的引进，为引引进的专业业人才构建建良好的工工作氛围和和适当宽松松的空间。4.3.2.6. 推行任职资资格体系，为为专业人员员提供管理理和专业“双通道”。根据任职职资格要求求开展针对对性的培训训工作。4.3.3. 绩效管理4.3.3.1. 建立以目标标和效益为导导向，以竞竞争力提升升为目的的的关键绩效效评价体系系。4.3.3.2. 追求绩效评评价的客观观性和相对对

32、公正性的的统一；追追求目标实实现和管理理改进的统统一；追求求结果管理理和过程管管理的统一一。4.3.3.3. 倡导公平、公公正、适度度公开、效效益导向的的考核原则则，追求简简明、高效效、灵活的的方式，建建立起“绩效计划划、绩效辅辅导、绩效效考评、绩绩效沟通、绩绩效改进”的管理闭环。4.3.3.4. 各级管理者者是绩效管管理的主体体，把绩效效管理作为为日常工作作管理的有有效工具。4.3.3.5. 工作目标计计划制定和和目标确定定时，考核核人和被考考核者应就就工作目标标改进在充分分沟通的基基础上达成成共识。4.3.3.6. 计划执行过过程中考核核人对被考考核者应进行必要要的答疑、辅导导、支持和和监

33、控。4.3.3.7. 绩效评价时时考核人应应就考核结结果与被考考核者当面面沟通，提提出改进建建议并监控控执行。4.3.3.8. 考核结果应应与员工利利益分配挂挂钩，并将将业绩作为为选拔人才的重要依依据。对考核结结果长期连连续不符合合要求的员员工应及时时进行培训训和引导，对无法改善业绩的员工考虑转岗或淘汰。4.3.3.9. 建立考核结结果的申诉诉机制，由由人力资源源部负责考考核申诉受受理工作。4.3.4. 薪酬管理4.3.4.1. 遵循效益优优先的公平平原则，建建立以“绩效、职职位、能力力”三位一体体的薪酬体体系，确保保薪酬价值值分配的公公平性和公公正性，使使薪酬激励励成为公司可持续续发展的动动

34、力源泉。4.3.4.2. 强调薪酬的的激励作用用，以价值值评价为基基础，给劳劳动成果以以合理回报报，激励员员工不断创创造业绩。4.3.4.3. 在统一的薪薪酬管理框框架下，根根据各公司司所处的不同同战略发展展阶段、行行业特点和和竞争态势势，确立相相应的价值值分配体系系和分配形形式。4.3.4.4. 坚持从经营营业绩（销销售收入、利利润或超额额利润或在在总成本中中）中按一一定比例提提取员工报报酬总额的的做法。并并确保单位位劳动投入入产出比保保持行业领领先水平。4.3.4.5. 推行灵活的的宽带薪酬酬制度，将将任职能力力与薪酬等等级直接挂挂钩。对于于公司急需需的少数特特殊职位，可可以制定特特殊的薪

35、酬酬政策。4.3.5. 任职资格管管理4.3.5.1. 建立以任职职资格标准准为导向的的职业化发发展路径。让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，在成就公司的同时成就员工。打破自古官道一条路的做法，为员工发展提供“管理”和“专业”双通道。图44.3.5.2. 建立系统化化、结构化化的管理和和专业类任任职资格标标准，以标标准牵引员员工的学习习、培训和和发展，并并通过任职职资格体系系建设公司人才“资源池”。4.3.5.3. 资格认证结结果作为员工职职位晋升与与薪酬调整整的依据之一。4.3.6. 员工培训4.3.6.1. 员工培训对对公司来说是是一种投资资活动，是是提升公司核心竞竞争力的必必

36、要手段。4.3.6.2. 充分利用各各种资源，“请进来”或“送出去”，采取课堂堂讲授、专专题调研、现现场实习、团团队互动等等多种培训形式，力力求培训生生动、活泼泼、高效。4.3.6.3. 注重培训的的跟踪和效效果评估，不不追求教了了多少，而而注重员工工学会了多多少。4.3.6.4. 建立内部师师资队伍，完完善相应管管理和激励励措施。4.3.7. 员工关系管管理4.3.7.1. 员工是公司最重要要的财富，如何在公司和员工之间建立一种健康的心理契约关系，提高员工满意度，降低优秀员工流失率，是员工关系管理的重要使命。4.3.7.2. 遵循国家法法律、法规规要求，与与员工签订订劳动合同同。系统考考虑一

37、线工工人劳动安安全的需求求，完善劳劳动防护措措施，有效效保护一线线工人的身身心健康，防防止职业病病的发生。4.3.7.3. 逐步提高员员工福利水水平。严格格执行医疗疗和养老等等社会保障障，定期体体检等福利利制度。同同时，给予予风险岗位位员工额外外津贴。4.3.7.4. 本着“依据据事实，以以人为本”的原则处处理员工投投诉和劳动动纠纷，依依据事实，迅速速处理，不不留隐患，降降低企业风风险。4.3.7.5. 推行“荣誉誉奖”制度。定期期对表现优优秀的员工工颁发“荣誉奖”。5. 实施策略与与方案实施过程就就是在目标标的牵引下下，将思路路、方法落落到实际操操作过程中中，通过现现实的检验验，日臻完完善，

38、最终终达到所期期望的目标。实实施过程也也是策划过过程，需要要深谋远虑虑和系统思思维，不但但要制定具具体的实施施行动计划划的，而且且要思考并并关注实施施监控机制制，二者缺缺一不可。公司HHR建设目标是是：通过355年的HR项目推推行和深入入的人力资资源管理实实践和创新新，系统完完成公司的人力力资源体系系建设，使使公司人力资资源管理体体系从“粗放管理”到“逐步规范”，到“步入正轨”，再到“迈入先进”。5.1. 策略原则“夯实基础础，分步实实施；问题题切入，以以点带面；关注利益益，引导变变革”夯实基础，分分步实施：人力资源源的推进工工作首先要要解决责权权、观念和和机制问题题，基础工工作做扎实实是推行

39、的的关键。另另外，项目目的推行不不能看作是是一朝一夕夕的事情，应应当用长期期的眼光来来看待推行行工作，理理清思路，分分阶段、有有步骤的实施。问题切入，以以点带面：在推行过过程中，不不但要关注注体系的建建立，而且且要关注问问题的解决决，寻找适适合的切入入点，并通通过问题的的解决来推推动体系的的建立和完完善。关注利益，引引导变革：人力资源源管理体系系的建立过过程就是人人力资源管管理变革的的过程，在在这一过程程中最关键键的因素是是人的因素素，只有关关注利益的的冲突并协协调好这些些冲突，人人力资源管管理变革才才可能顺利利进行。5.2. 构筑“六纵纵四横”的HR体系“六纵”是是指人力资资源的六大大基础模

40、块块，包括组组织职位、绩绩效、薪酬酬、招聘、任任职资格、培培训等。“四横”是指以六六大模块为为基础的人人力资源横横向的专业业管理子系系统（参见见图）。如果说“六六纵”是人力资资源管理体体系的“骨架”，那么“四横”就是促成人人力资源管管理体系发发挥实效的的“灵魂”。前者关关注体系基基础建设，后后者关注体体系关键问问题的解决决，它贯穿穿六大模块块之中，取取各模块精精华为我所所用，具有有更为直接接的问题导导向和目的的导向。图5针对公公司HR管理现状，我们们把“人力资源源变革管理理”、“HR队伍建设设”、“人才培养养”、“工人管理理”四个子系系统的建设设作为未来来推行工作作的重点，并并围绕这四四大子系

41、统统的建设制制定针对性性的策略。5.3. 实施计划整个人力资资源管理变变革工作可可以划分为为四个阶段段：表2（1）体系系设计和试试点阶段（2005年7月2006年初）本阶段的主主要任务是是“筑基”，完成人力力资源管理理的基本框框架，即“六纵”建设工程程。同时配配合体系建建设的过程程，逐步、有有序地展开开关键模块块任职资格格、考核等等方面的试试点工作。（2）选择择推行阶段段（2006年初2006年底）本阶段的主主要任务是是围绕急需需解决的问问题，展开开关键模块块的推行工作作，实施绩绩效管理改改进，推行行过渡性的的薪酬改革革，强化招招聘体系建建设，并进进一步完善善关键职位位的任职资资格管理体体系。

42、同时时，实施人人才培养计计划，制定定工人相关关管理制度度并开始推推行。（3）全面面推行阶段段（2007初2007年底）本阶段的主主要任务是是完成薪酬酬切换，完完善人力资资源管理的的开发职能能。同时考考虑任职资资格在扩大大的范围内内实施。进进一步强化化培训体系系建设，形形成相对稳稳定的内部部师资队伍伍。持续完完善工人管管理体系建建设。（4）巩固固和提高阶阶段（2008年初2008年底）本阶段的主主要任务是是继续推行行和优化“人才管理”和“工人管理”系统。同同时进一步步扩大任职职资格的推推行范围。同同时应关注注人力资源源体系相关关制度规范范与新业务务的适应性性，对体系系进行及时时维护。5.4. 实

43、施策略5.4.1. 策略一：深深入推行变革管管理，培育育变革能力力策略建议：未来几年是是人力资源源管理变革革的几年，是是公司各种矛矛盾暴露和和释放的几几年，也是是决定公司司未来成败败关键的几几年。因此此，只有提升公司领导者者组织变革革的能力、增增强员工的的变革适应应能力，才才能保证人人力资源管管理变革的的成功，彻彻底解决公司变革中中的内部矛矛盾和外部部困难。策略目标：由企管部和和人力资源源部每半年年做一次组组织审视，有有效配置资资源，一年年内进行一一次组织调调整，明确确责任和目目标以保障障组织的运运作效率和和柔性。责任部门：企管部、人人力资源部部行动计划：（1）争取取领导最大的的支持，提升团队

44、队变革领导导技能。一方面，领领导的支持持是项目成成功的前提提，没有领领导层支持持，规划的的实施是绝绝对无法成成功的。另另一方面，要要提升团队队的领导技技能，制定定切实可行行的领导能能力提升的的计划，并并由人力资资源部门组组织实施。（2）成立立项目的推推行组织，并逐逐步完善。没有组织，行行动就不可可能有保证证。整个变变革过程可可以看作一一个项目管管理的过程程，也是将将思想和观观点逐渐向向企业各部部门、各层层级传播的的过程，需需要克服阻阻力，需要要沟通，只只有建立完完善的组织织规则才能能使这些工工作有条不不紊地进行行。图6（3）明确确责任，赏赏罚分明。首先，应当当明确项目目组及各级级主管的责任，每

45、每一项工作作都应有计计划，明确确责任人。同时应当当制定相应应的考核措措施，例如如，可以将将实施工作作分解到责责任人的年年度工作计计划中，纳纳入其日常常工作考核核。针对项项目关键工工作的考核核，实行“一票否决决制度”。同时，应应制定具体体的激励措措施，对于于涌现出来来的先进事事迹，根据据评估结果果给予相应应的奖励。（4）做好好变革沟通通和培训工作，克克服变革阻阻力变革的实施施过程就是是持续的沟沟通和培训训学习的过过程。针对对每一项推推行工作，都都应当制定定配套的变变革沟通和和培训计划划。项目成成员应注重重推广和宣宣讲技巧，推动各级级领导参与与项目工作作。通过大大量的沟通通和培训来来影响各部部门人员，使使大家理解解变革，接接受变革。变革必然涉涉及利益的的再分配和和行为习惯惯的改变。任任何改变总总会存在一一定的阻力力，关注变变革过程中中人的因素素，协助管管理层推动动变革成功功，是人力力资源管理理部门作为为变革推动动者的责任任。5.4.2. 策略二：加加强人才培培养，构建建核心能力力策略建议：针对各级管管理者，专专家队伍等等稀缺人才才，采取差差异化、针针对性