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1、故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。孙子兵法计计篇战略实施战略实施就就是将已经经制定的战战略落实为为具体的可可实施的计计划。这必必然要求企企业上下同同心，为这这个共同的的战略目标标而奋斗，这这就是孙子子所说的“道”。战略实实施首先遇遇到的问

2、题题是设计相相应的组织织结构、任任用合适的的人选，设设计激励与与约束机制制，这就是是孙子所说说的“法”与“将”。至于孙孙子所说的的“天”与“地”，在我们们今天的企企业管理中中应该对应应于选择战战略行动的的时机和部部署企业的的资源。企企业资源的的分配始终终是计划的的主要内容容。由于战战略实施的的具体和复复杂性，相相对于战略略分析和战战略选择，这这部分的理理论较弱，由由于篇幅的的原因，在在这一章中中我们仅给给出一个框框架。4.1 组组织结构和和设计 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth editio

3、n, 1997.4.1.11 结构类类型n 简单结构(simpple sstruccturee)。没有正正式结构，小小企业常处处于这种结结构。n 职能型结构构(funcctionnal sstruccturee)。这种组组织以价值值活动为基基础。图4-1 基本的职职能型结构构n 分部制结构构(multtidivvisioonal struucturre)。这种组组织划分为为多个基本本一样的子子单位。事事业部制就就属于这种种结构，当当公司进行行多元化经经营时，这这是一种相相适应的结结构。每个个分部应该该对应一个个战略业务务单元。分分部制结构构常常可以以有相似的的分级结构构，具有较较稳定的“分形”

4、形态。图4-2 分部制制结构n 控股公司结结构(holdding comppany)。实际上上是一个投投资控股公公司。图4-3 控股公公司结构n 矩阵结构(funcctionnal sstruccturee)。这是一一种组合结结构，经常常采取产品品和地区分分部的形式式，或者经经常采取职职能和分部部结构的组组合。海尔尔成为跨国国公司后业业实行了类类似图4-4的矩阵阵结构组织织方式。图4-4 矩阵结构构（多国公公司）4.1.22 组织设设计的要素素战略的成功功实施并不不在组织结结构本身，正正如我们所所看到的成成功企业，它它们组织结结构总是有有差异的，特特别是不同同国家差异异更大。因因此，成功功取决

5、于融融于组织结结构内的“灵魂”。这就是是组织设计计的领域，它它包含三个个要素：n 集权与分权权。决定经经营和战略略决策责任任处在结构构中什么位位置。这也也称为管理理风格；n 组织构成。需需要将详细细的结构与与组织经营营业务相匹匹配；n 资源分配与与控制过程程。它们如如何影响人人们的行为为，如何支支持或影响响战略发展展。分权(deevoluutionn)始终是现现代管理的的一个争论论的热点，特特别是19980年代代后期。这这些争论触触发了高级级管理者采采取行动以以免出现以以下问题：n 高级管理者者正在失去去与市场和和业务的前前沿行动的的接触。但但在快速变变化的市场场，以及公公共服务领领域的重大大

6、变革时期期，为了改改善公司绩绩效，感觉觉到需要更更多的分权权来贴近行行动；n 过度集权导导致组织迷迷失方向，并并变得过于于集中于内内部事务，如如服务于客客户的开销销等；n 有人认为朝朝向更大的的分权是对对高度集中中年代的反反动。实际际上最好的的方式可能能是“渐进”，而不是是“黑”和“白”的选择。Gooldd和Camppbelll通过对各各种组织管管理风格的的研究，提提出了一些些关于组织织总部与组组织部门之之间的关系系，以及决决策责任应应该怎样进进行安排和和分配的有有关模型及及理论。这这三个模型型是战略规规划、财务务控制与战战略控制。在在每种情况况下的总部部/分部关关系的主要要特点如图图4-5所

7、所示。主要特点优点危险举例战略规划总部制定计计划自上而下高度指令性性详细控制协调总部无法触触及分部的的战术行动动中国联通财务控制股东/银行行财务目标投资控制自下而上反应迅速失去方向总部不能增增加价值中国电信战略控制战略形成者者财务和战略略目标自下而上很少细节控控制总部与分部部互补协调工作激励机制太多讨价还还价需要文化变变革产生新的官官僚中国移动图4-5 总部与分分部的关系系4.2 资资源分配和和控制4.2.11 资源构构造1、公司级级的资源规规划对变革需求求的感觉低高分权的程度度低战略规划（战略控制制）财务控制高自上而下的的计划程式化分配配直接监管优先分配直接监管指令性目标标自下而上的的计划讨

8、价还价绩效目标社会/文化化控制市场机制自我控制图4-6 公司资源源分配方式式 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.图4-6给给出了公司司资源分配配的不同组组合方式。在在大公司中中，公司一一层的资源源分配面临临的最大困困难之一就就是确定组组织不同部部门之间资资源重复使使用、资源源共享或资资源重用的的程度。它它们会以多多种不同的的方式产生生，从在部部门间共享享服务到更更大的事件件，如两个个分部是否否共享生产产能力或拥拥有公共的的销售力量量等。这类类问题与组组织的结构构和

9、体制关关系密切。很很重要的一一点就是要要认识到组组织总部是是否愿意放放松对资源源分配过程程的控制，这这至少部分分地是由这这些资源重重用和共享享问题决定定的。因此此，那些需需要部门/分部之间间很好协作作的战略(如通过协协同作用可可以获得优优势)，需需要在详细细资源分配配上具有更更多的集中中指导。相相反，分部部或子公司司独立性很很强的情况况下，这种种来自组织织中心或总总部的详细细指导就不不太重要。在在存在资源源共享或重重用的地方方，有许多多种分配这这些共享资资源的方法法，下面是是三种主要要方法：n 从总部到分分部/部门门间接地征征收管理费费用；n 直接征收服服务费(这这些服务来来自集中服服务部门或

10、或者其他分分部)；n 直接将管理理责任委托托给一个指指定的分部部，然后由由该分部向向其它用户户收取费用用。中国邮政要要向物流领领域扩展，它它所遇到的的第一个问问题就是独独立经营，还还是综合利利用邮政的的资源来经经营。如果果独立经营营，另起炉炉灶，则不不存在任何何资源和学学习经验优优势，因此此风险较大大。但是综综合利用邮邮政的资源源又存在着着资产界限限不清，难难以进行成成本核算，效效率不高，缺缺少内部激激励机制。采采用上面的的第三种方方法有可能能较好地解解决这一问问题，但难难度在于如如何划分资资产，将所所有权与管管理权分离离，如何制制定内部交交易价格，既既保证资源源优势又保保持市场竞竞争优势。因

11、因为内部交交易价定得得过高不但但会损坏公公司的其他他业务，而而且会保护护资源管理理分部的落落后；但定定的过低会会反过来损损害资源管管理分部，而而使得共享享资源的业业务分部缺缺少进取心心。因此，市市场化的操操作过程总总的趋势是是内部交易易价会趋近近市场价格格。2、业务层层的资源规规划企业应该知知道对公司司战略成功功贡献最大大的是哪些些价值活动动。而且，企企业战略能能力常常由由管理这些些不同的价价值活动之之间的联系系的方法来来决定。在在计划实施施新战略时时，以下问问题在资源源规划中至至关重要：n 计划中一定定要弄清楚楚哪些价值值活动对所所定战略的的成功实施施最重要，并并且在规划划时要给予予特别的注

12、注意；n 计划一定要要解决整个个价值链的的资源要求求问题，包包括价值链链之间的联联系以及与与供应商、销销售渠道或或顾客的价价值链。这一层次上上的资源规规划要求非非常地详细细，但也必必须以战略略的态度对对待它。特特别是要了了解详细的的经营资源源计划是怎怎样支持组组织的战略略的，如图图4-7所所示。4.2.22 信息：战略资源源在现代化社社会中，信信息已成为为一种战略略资源。企企业的信息息资源包括括外部信息息和内部信信息。从情情报学的角角度还可以以分为正规规化的信息息（从正式式渠道获取取的信息）和和非正规化化的信息（从从其它渠道道获得信息息）。信息息对企业竞竞争优势的的作用体现现在价值链链中，这一

13、一点我们在在前面就已已经论述过过了，在这这里我们需需要再次强强调。美国国折扣零售售商沃尔玛玛战胜百年年老店卡马马特的一个个法宝就是是信息系统统。老沃尔尔玛当年力力排众议购购买卫星系系统建立全全球的信息息系统，使使得他的采采购、物流流、配送和和供应链得得以优化，取取得成本领领先优势。而而卡马特聘聘任了七届届信息系统统的经理都都没有把信信息系统搞搞好，不能能不说是其其失败的重重要原因之之一。目前，三大大电信运营营商都在争争夺综合信信息系统的的制高点。根根据笔者多多年在电信信系统信息息化的研究究工作，我我们总结了了一些系统统综合的模模式，在这这里抛出，如如图4-88和图4-9，希望望有抛砖引引玉之效

14、。低价格战略略差异化战略略主要技能n “过程设计计”n 劳动力管理理n 易于生产的的“产品”n 低价分销n “产品设计计”n 营销n 创造性的本本领n 研究能力n 公司形象要求n 严格的成本本控制n 详细汇报n 结构化高n 量化目标n 松散的控制制n 简单汇报n 很强的协调调、协作n 基于市场的的激励图4-7 不同战略略的主要技技能和资源源要求图4-8 电信企业业管理信息息系统的目目标模式18注：由于图图幅的限制制，图中省省略了一些些作业处理理内容，同同时省略了了后勤和办办公自动化化部分。图4-9 电信企业业综合信息息网应用功功能的目标标模式4.2.33 成本中中心与利润润中心企业在组织织结构

15、设计计与资源分分配中遇到到的另一个个难题，就就是某个部部门应该按按成本中心心来管理，还还是按利润润中心来管管理。下面面图4-110给出各各种类型的的成本中心心和利润中中心 R. N. Anthony, V. Govindarajan著, 许锐 等译。管理控制系统，第九版。北京：机械工业出版社，Mcgraw-Hill，1999。图4-100 各种类类型的中心心的输入与与输出的关关系在电信系统统中，至少少有两个中中心的管理理方式需要要讨论。一一个是客户户服务中心心，另一个个是计费帐帐务中心。下下面给出作作为利润中中心的优势势与问题，可可以用来衡衡量一个部部门作为成成本中心还还是利润中中心更恰当当。

16、当然，一一个部门的的管理方式式可以随着着该部门的的成熟和自自立能力的的而变化，可可以从成本本中心向利利润中心过过渡。特别别是一些部部门越来越越多地承担担外部服务务时，变为为利润中心心更有利于于该部门的的发展。但但一些主要要承担内部部服务的部部门一开始始就以利润润中心来组组织，可能能对组织整整体不利。利润中心的的优势：n 执行决定的的速度由于于不需提交交总部而加加快；n 许多决策质质量由最接接近实际问问题的决策策者做出而而提高；n 总部从日常常管理中解解放出来而而集中到主主要问题的的决策；n 对利润重视视提高；n 评价业绩的的标准扩大大了；n 管理者受总总部限制减减少，可发发挥想像力力和创造力力

17、；n 利润中心对对总体管理理提供了良良好的训练练基地；n 利润中心结结构使不同同业务类型型使用不同同专家成为为可能，不不同业务可可以有自己己的战略；n 利润中心受受到提高它它们竞争行行为的压力力；n 利润中心给给高层管理理者提供形形成公司利利润能力的的信息。利润中心的的问题：n 一定程度上上决策是分分散的，总总部会失去去一些控制制；n 有能力的主主管可能不不在总部的的功能组织织中；n 导致内部的的不良竞争争；n 摩擦会增多多，内部转转移价格、成成本、收入入、信贷等等分配的不不同意见；n 短期行为；n 没有一种完完全满意的的系统可以以保证每个个利润中心心在自己的的利润最大大化的同时时就可以使使公

18、司利润润最大化；n 业务分组会会引发额外外费用，要要求额外的的管理、员员工、记账账及给每个个利润中心心带来过于于繁重的任任务；n 总部对利润润中心的干干预，可能能导致决策策质量的下下降。4.3 战战略转变的的管理4.3.11 管理战战略转变的的框架 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.图4-111 管理战战略转变的的框架随着环境的的改变，市市场的转移移以及竞争争激烈程度度的变化，企企业战略变变革是不可可避免的。战战略转变，或或称为战略略转移往往往是一件很很痛苦的事事

19、情，就如如中国工农农红军的二二万五千里里长征一样样。因此战战略转变本本身就是一一个过程，就就需要管理理，正如“遵义会议议”是实现中中国工农红红军长征胜胜利转移的的关键。IIBM在个个人电脑大大发展后，也也进行了长长达10年年的转型。转转型的困难难来自多个个方面，特特别是来自自人们思想想上观念上上的阻力极极其顽固。我我国改革开开放到今天天已经将近近25年了了，但我们们还在探索索之中，这这就是江泽泽民总书记记提出“与时俱进进”的重大意意义。正因因为如此，系系统化地进进行战略转转变是非常常重要的。图图4-111给出了对对战略转变变进行管理理的框架，图图4-122给出战略略转变的类类型。转变的程度度渐

20、变式转型式转变的类型型预防性微调有计划的转转型反应性适应被迫的转型型图4-122 战略转转变的类型型4.3.22 有计划划的战略转转变图4-133 Geeminii的转型“4R”模型 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.Geminni咨询公公司通过对对战略转变变管理过程程的研究，提提出了“4R”模型，如如图4-113所示。Gemini将一个组织看作具有头脑、机体、精神和与环境互动的活的有机体。他相信企业转型应在四维上进行：即再思、重组、恢复活力和更新。1、再思再思涉

21、及组组织的“头脑”。需要问问“组织到底底为什么存存在？组织织可以开创创什么新的的机遇和挑挑战？”。这个过过程的第一一阶段就是是要达到头头脑开放，在在需要转变变的组织内内创造每个个人对变革革的希望和和渴求。下下一阶段就就要创造一一个思想上上共识的前前景：组织织未来走向向的架构，然然后建立起起制定目标标和定义达达到目标所所需行动的的指标体系系。2、重组重组处理组组织的“机体”结构问题题，它经常常涉及到组组织和文化化转变。它它的第一阶阶段就是要要构造组织织运行的一一个经济的的模型，给给出价值在在哪些环节节是如何创创造出来的的有关细节节，并保证证资源能够够按时按需需分配到组组织的各个个不同的部部门。下

22、一一阶段就是是将组织的的物理上的的基础设施施的进行调调整，确保保它能与公公司的战略略方向相适适应，然后后重新设计计工作流或或组织的运运行程序，使使它们以一一种无缝的的配合来增增加企业的的价值。3、恢复活活力恢复活力过过程就是要要在组织和和环境之间间寻求一个个好的匹配配。一个“好的匹配配”将使公司司成长和繁繁荣。第一一阶段要达达到市场聚聚焦。客户户的聚焦将将使组织能能够发现新新的业务这是第第二阶段的的任务。这这将向组织织注入生命命，使它能能够以新的的或增强的的方式利用用现有的能能力。第三三阶段就是是通过技术术改变竞争争的规则，特特别是信息息技术，能能够给竞争争提供新的的基础，或或通过产品品和流程

23、的的差异化获获得竞争优优势。4、更新更新涉及组组织的“精神”，并保证证每个人获获得使公司司前进的必必要的技能能，和一个个可接受的的文化变革革。第一阶阶段就是要要创造一个个激励机制制，形成一一种强有力力的推动力力；然后建建立员工学学习计划鼓励每每个人获得得公司转型型成功所必必需的新的的技能。最最后阶段就就是发展组组织，特别别是它的学学习能力，不不断地适应应变化的环环境。4.3.33 危机管管理在本书的最最后一节，我我们不想给给以任何理理论上的阐阐述，而是是以Speencerr Johhnsonn的著名读读物“谁动了我我的奶酪”中的若干干警句作为为战略管理理的结束语语。“谁动了我我的奶酪”是一部寓

24、寓言式的故故事，看似似儿童读物物，但却老老少咸宜，成成为19998年的头头号畅销书书，并受到到企业界人人士的称赞赞。其故事事非常简单单：故事主主体是两只只小老鼠和和两个小人人：Hemm和Haww。它们每每天在一个个迷宫中寻寻找奶酪来来充饥并获获得欢乐。突突然有一天天，它们过过去吃奶酪酪的小屋内内奶酪不见见了。两只只小老鼠凭凭着它们的的本能很快快就投入了了寻找新奶奶酪的行动动，并很快快就成功了了。可是，两两个小人因因为有头脑脑，因此它它们首先花花了很长时时间来确认认“奶酪是否否真的不见见了？奶酪酪会不会再再回来？”“奶酪被被谁动了？这是不是是不公平？”终于，HHaw感到到再这样下下去会饿死死，因

25、此决决然离开还还在幻想奶奶酪回来的的Hem。在在Haw开开始寻找新新的奶酪时时，曾经有有过动摇，但但随着寻找找的过程和和新的迹象象，Haww越来越兴兴奋，并悟悟出很多道道理，Haaw把这些些道理写在在了迷宫中中的墙上。HHaw终于于找到了新新的奶酪。品品尝着新的的奶酪，HHaw笑了了。下面是是其中一些些警句的英英文及其中中译文对照照。Havinng Chheesee Makkes YYou HHappyy.有奶酪真幸幸福。If Yoou Doo Nott Chaange, Youu Cann Beccome Extiinct.不变革，就就灭亡。Smelll Thee Cheeese Oftee

26、n Soo youu Knoow Whhen IIt Iss Getttingg Oldd.常嗅奶酪可可知其旧。When You Movee Beyyond Yourr Feaar, YYou FFeel Freee.一旦超越恐恐惧而行动动，你就会会感到自由由。Imagiiningg Mysself Enjooyingg Neww Cheeese Evenn Beffore I Fiind IIt, LLeadss Me To IIt.想像新奶酪酪的滋味，将将引导你朝朝向目标。The QQuickker YYou LLet GGo Off Oldd Cheeese, Thee Soooner

27、You Findd Neww Cheeese.离开旧奶酪酪愈速，发发现新奶酪酪愈快。It Iss Saffer TTo Seearchh In The Mazee Thaan Reemainn In A Chheeseelesss Sittuatiion.行动比留在在无奶酪的的空屋更安安全。Old BBelieefs DDo Noot Leead YYou TTo Neew Chheesee.旧观念不会会产生新奶奶酪。Noticcing Smalll Chhangees Eaarly Helpps Yoou Addapt To TThe BBiggeer Chhangees Thhat AAre TTo Coome.见微知著，适适者生存。