[JX051]集团性的绩效考核体系设计912.docx

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1、集團性的績績效考核體體系設計八、不同人人員的考核核方法 （一）一一般營銷人人員的考核核 1、年度度和月度業業績的考核核 此項考核核將主要依依據營銷部部和財務部部聯合統計計的各類營營銷人員的的月度和年年度銷售業業績。包括括各類財務務指標：銷銷售額、利利潤率、回回款率、回回款日期等等。 2、服務務能力的考考核 當今世界界各企業間間銷售的競競爭從某中中意義上說說是公司服服務的競爭爭，包括售售前、售中中和售後的的服務。因因此，所有有的營銷人人員都必須須做好對顧顧客的服務務工作，無無論銷售是是否完成，員員工服務能能力的考核核取決於顧顧客當月和和全年投訴訴率。所有有員工的投投訴率不應應高於5%。 員工的服

2、服務不僅在在顧客投訴訴率上得到到反映，還還應在爲其其他部門提提供的服務務上得到反反映。此項項考核由各各部門分別別完成。 3、能力力考核 通過員工工的工作行行爲，觀察察、分析、評評價其所具具備的工作作能力。此項考核可可結合員工工職業生涯涯規劃和當當月工作計計劃，從其其工作的計計劃性以及及目標完成成情況，考考核員工的的工作效率率和工作質質量。 溝通能力力，作爲營營銷人員，員員工將經常常與顧客進進行溝通和和交流，可可以說，員員工的交流流和溝通能能力在一定定程度上將將決定員工工的銷售業業績。 創新能力力，員工是是否經常努努力的自我我啓發、革革新，對自自己的銷售售方法、工工作方式進進行創新。 資訊力，作

3、爲營銷人員，必須具備極強的資訊收集和利用能力，對顧客的相關情況都應有所瞭解和掌握，如員工的生日等。 工作態度考核，通過員工日常工作的工作表現，考核員工的個人品格，此項考核由周圍的同事、上級領導進行考核。 4、工作的安全性和規範性 不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害，或是由於操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。 5、工作的紀律性：（一）出勤率，出勤率可以分解爲以下幾個方面： （1）工作時間的長短； （2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用於研究招聘方法的有效性，在實際工作中很少採用。 （二）曠工率，指員工不來上班的次數與要求的上班次數之

4、比。 （三）遲到率，指員工上班遲到的次數與要求的上班次數之比。 （四）其他工作紀律的遵守情況 （五）團隊協作能力和敬業精神 由該團隊的所有員工和上級領導、相關顧客進行考核。考核方式：實行職能能部門經理理評分和考考核小組確確認的兩級級考核方式式。考核方方法上實行2770度考核核法，由員員工的上級級、同事、顧顧客（或參參考顧客投投訴率）進進行考核，考考核結果直直接與工資資挂鈎，同同時結合員員工自評。 考核時間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結合的考核模式。考核工作貫穿員工工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時給予一定的獎勵，如員工表現不好，則加強與員工的溝通和交流，進行

5、績效面談，制定績效改進計劃，並監督員工實施，同時此計劃將列入下月考核專案。 （二）中層管理人員的考核 中層管理人員的考核內容主要是： 1、專業知識和技能的考核，不同的中層管理人員有不同的管理方向，也要求其本身必須具備一些基本的素質和技能，這些能力對他的管理能力起著非常重要的作用，考核時根據中層管理人員的不同管理內容設計考核專案。 2、工作經驗，中層管理人員不僅需要有相應的專業知識和技能，在許多時候，他們的工作經驗在工作中將發揮更爲重要的內容。 3、管理能力，中層管理人員的工作已經在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層幹部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。 4、指導能力，中層管理者還應當

6、對自己的下級進行工作上的指導，幫助員工更好的完成工作。5、溝通和和協調能力力，工作中中不可避免免的會發生生這樣那樣樣的矛盾，作作爲中層管管理人員，他他們的溝通通和協調能能力將是解解決員工間間的矛盾的的關鍵因素素之一。同同時，各部部門之間也也會經常發發生一些矛矛盾，這些些矛盾如果果不能儘快快加以解決決，將會影影響到部門門間的工作作，甚至會會影響公司司內部的團團結，能否否很好的解解決這些矛矛盾，很大大程度上將將取決於管管理者的溝溝通和協調調能力。 6、創新新能力，管管理者是否否可以經常常在工作中中對自己的的工作方式式方法加以以改善。 7、業績績指標，無無論是什麽麽層次的工工作者，他他的業績指指標一

7、定是是被列爲考考核中的關關鍵指標之之一。 8、工作作紀律，包包括責任感感、工作態態度、考勤勤情況等。中層管理人人員的考核核將使用3360度考考核法，由由中層管理理人員的上上下級、同同事、以及及客戶進行行考評。中中層管理人人員的考核核將每季度度進行一次次，但同時時每月都將將對其工作作和任務完完成情況進進行統計，作作爲考核成成績保留。 （三）高層管理人員的考核 高層管理人員的考核，將考核以下內容： 1、領導能力，作爲高層管理人員，其必定管理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領導能力。 a、什麽是領導？領導是做正確的事，領導必須追求效力； b、領導必須以身作則、以誠相待，追求公平合理； c、

8、領導是否能夠經常給予員工必要的幫助，是否足夠瞭解自己的下屬。 2、計劃性，作爲高層管理人員，其工作中的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃。 3、預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“沙盤類比”。 4、危機處理能力，當今世界，企業發展的最大敵人可能要算企業的危機了。曾經，“三株”創造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因爲沒有處理好企業的危機。 5、管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業的管理爲主，無論是人力資源管理、還是財務管理等，都在一定程

9、度上依賴於高層管理者的管理能力，要努力控制企業高級人才的流失率。 6、創新能力，企業或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作爲高層管理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業發展的瓶頸。 7、溝通和協調能力，高層管理者由於職位的緣故，將會非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由於工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業決策者的溝通對於自己部門或組織的發展也有著重要的意義。 8、人才培養能力，人才是一個企業或組織長盛不衰的最重要因素，作爲企業高層管理者，在平時的工作中應當注重培養更多的人

10、才，這些人才將是企業未來的希望所在。 9、年度業績考核，考核小組統計高層管理人員所領導部門的月度目標實現情況，並最終匯總出年終業績指標。高層管理人人員的考核核將使用3360度考考核法，由由高層管理理人員的上上下級、同同事、以及及客戶進行行考評。高高層管理人人員的考核核將每年年年終進行一一次，但同同時每月都都將對其工工作和任務務完成情況況進行統計計，作爲考考核成績保保留。 在對高層層管理人員員進行3660度績效效考核的同同時，我們們還將組織織專門的考考核小組對對高層管理理人員進行行另外的考考核，考核核小組將由由人力資源源部牽頭，會會同其他部部門精英，同同時外聘專專家。考核核小組大約約有10人左右

11、右，考核結結果將由其其他人員進進行統計匯匯總，以保保證考核工工作的公平平、公正。 高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總後得出。 （四）財務人員的考核 1、財務人員基本技能的考核，作爲財務人員，必須具備財務方面過硬的技能。 2、財務工作差錯率的考核，財務是一項非常細緻的工作，帳目的管理必須非常清楚明瞭。 3、各種財務報表的建立和管理，財務人員必須根據公司的要求建立各種相應的報表和台帳，相關部門將對壞帳率進行考核。 4、公司各項資金的管理。 5、員工工資發放時間的考核，財務人員應在規定時間內完成工資的結算，並按照制度要求準時發放工資。 6、公司各種固定資産的統計。 7、工作紀律，由於

12、財務工作的特殊性，因此對所有財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。目標管理，對對財務人員員的考核，必必須將財務務和非財務務性指標充充分的量化化，實行月月度考核制制度，每月月考核財務務人員的目目標完成情情況和差錯錯率等財務務人員的專專業能力與與素質。 我們還將將組織專門門的考核小小組對財務務人員進行行專業的年年終考核，考考核小組將將由人力資資源部牽頭頭，會同其其他部門精精英，同時時外聘財務務專家。考考核小組大大約有100人左右，將將對財務人人員的個人人能力和專專業素質進進行全面的的考核，對對財務人員員的工作完完成情況進進行更加全全面的評估估，考核結結果將由其其他人員進進行統計匯匯總，以保保證考

13、核工工作的公平平、公正。 財務人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總後得出。 （五）技術研發人員的考核 考核研發人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設計原理。考核研發人員應重結果輕行爲，重外評輕內評，重價值評估輕産出評估。 中國的許多企業在技術創新方面還遠遠落後于一些跨國企業，雖然一些企業現在在研發投入方面加大了力度，但是往往達不到預期的效果。其中，一個非常關鍵的原因在於缺乏對研發進行業績管理的經驗。在主觀性評價占主要地位的情況下，許多人開始懷疑對研發業績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什麽考核，認爲考核會限制人發揮創造力。對一個企業而言，很難想象沒有業績管理系統的研發工作會是什麽樣子

14、，其結果顯而易見：開發周期加長、産品質量不穩定、質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩 首先需要弄清所在企業研發的定位是什麽。研發這個概念很籠統，包括研究和開發兩個層面，應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的産品。由於這種功能上的不同，研究與開發應該有不同的關鍵業績指標（KPI）。 當然，在研發體系比較完善的企業，從純粹研發這條線來看，企業的研發也可以劃分爲三個層次，對每個層次的研發業績的評估方法都應該有所區別。 第一個層次是基礎研究，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作。這個層次的研發對企業來說具有戰略意義，是企業確保長期競爭優勢的基礎，但不直接

15、面向産品。因此，對這個層面的業績評價主要是看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化。 第二個層次是應用研究。應用研究是爲産品提供局部的功能設計，解決技術難題，是處在産品開發和基礎研究之間的層次，同時，它又比較接近了市場。對這個層面的研發業績考核主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性能測試的手段來衡量其工作成績。 第三個層次是産品開發，即應用成熟技術開發出新産品。對這個層面的研發考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。 在弄清研發的定位之後再來設計考核體系就容易多了。實際上，研發業績管理和一般的業績管理體系設計原理沒有太大的差別，都應該從最基本的原理來進行設計。 對研發部門的業績評估

16、和研發小組、研發個人的評估重點是不同的，在設計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關係，另一方面也要重視各自的考核重點。 在設計研發業績管理體系時要注意以下七點要求： 業績目標不要太多，最多68個。過多的業績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專家指出，如果目標超過68個，我們只會關心自己認爲最重要的23個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。 業績目標設定要符合SMART原則。和一般的業績目標要求一樣，研發目標也要符合SMART原則目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現、和整體目標相一致、有時間限定。 重結果，輕行爲。對

17、於研發人員來說，應該特別強調這一點。在你的考核指標體系中如果過於強調對行爲的考核，會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確的事，但不一定會産生有利於組織目標的結果。如果過於強調行爲，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發人員卻能夠爲公司設計新的工藝，爲公司節省鉅額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜誌上發表論文、被特邀做學術報告等等。而另一個研發人員在行爲上跟他相反，行爲上規規矩矩，完全符合考核的要求，但沒有什麽實際的貢獻。假如過於重視行爲評價，後者的得分會高於前者，你覺得合理嗎？當然，行爲指標也是需要考慮的

18、考核指標，但對於研發實驗室的整體業績來說就不那麽重要了。 結果應該用四個維度來測量：質量、數量、時間和成本，強調投資回報。 重外評，輕內評。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因爲內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作爲公司內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的，應該強調外評。外評非常重要，作用比較大。比方說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。 重價值評估，輕産出評估。只對研發産出進行評估是不夠的，必須對研發爲企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特徵，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、

19、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少産品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少專案研發的效果更重要地體現在新産品的開發、成本降低、銷售量上升、産品改進、市場佔有率等方面。 評價系統要儘量客觀。在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本資料往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在的資料來評價研發業績的質量。 考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在於設計首要指標和次要指標。在企業的特定階段，先于競爭對手推出該新産品是最重要的，就可以把上市時間（timetom

20、arket）或産品開發周期作爲首要的考核指標。有的企業的競爭策略在於低成本，就可以把産品成本作爲首要要素。第一要素和第二要素確定之後，再分別賦予不同的權重，從而體現和企業戰略的結合。 對對技術研發發人員的考考核，將在在每年年終終時進行，主主要通過營營銷部和財財務部對技技術研發人人員的産品品或技術在在市場所創創造價值的的大小進行行考核。將將外聘專家家估計産品品改進的價價值，也可可以請工程程和製造人人員來估計計，而不是是讓研發部部門經理來來估計他們們成績的價價值，從而而保證考核核的公正、公公平。（六）對人人力資源部部的考核 人力資源源部將對企企業所有部部門和人員員進行相關關的考核，那那麽誰來對對人

21、力資源源部進行考考核呢？ 人力資源源部的考核核內容； 1、招聘聘完成率的的考核，要要求人力資資源部的招招聘必須按按計劃進行行，並能夠夠達到預期期的效果。 2、招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位滿意率達到90%。 3、人員流失率的控制，不同層級的員工流失率必須控制在相應的範圍內。 4、各類人員報表的建立和管理。 5、員工績效考核的完成情況。 6、員工職業生涯規劃的指定和監督執行情況。 7、員工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。8、與相應應員工制定定績效改進進計劃書，並並監督執行行。 9、員工工滿意度的的調查。 10、培培訓的組織織實施和效效果的評估估。 人力資源源部的考核核將以目標標管理爲主主，由各部部門每月輪輪流對人力力資源部加加以考核，考考核人力資資源部的工工作目標完完成情況。並並由各部門門給出考核核成績，由由專門人員員進行統計計匯總，得得出最後的的考核得分分。 決策層還還將組織專專門的考核核小組對人人力資源部部進行專業業的年終考考核，考核核小組將由由其他部門門精英組成成，同時外外聘專家。考考核小組大大約有100人左右，將將對人力資資源部中的的個人能力力和專業素素質進行全全面的考核核，對人力力資源部的的工作完成成情況進行行更加全面面的評估，考考核結果將將由其他人人員進行統統計匯總，以以保證考核核工作的公公平、公正正。