GC02-总包招标管理流程12771.docx

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1、总包招标管管理流程编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 流程概述流程目的规范公司工工程招标工工作流程，明明确工程招招标工作中中各部门的的职责, 确保工工程招标采采购过程的的严谨、科科学、透明明流程主导部部门（岗位位）工程管理中中心、成本管理理部、招标标工作小组组各职能部门门的主要职责责工程管理中中心l 制定招标计计划，组织织、协调招招标工作l 编制招标文文件技术/现场管理理部分l 组织资格预预审、收标标、评标、商商务谈判成本管理部部l 编制招标文文件商务部部分l 参与资格预预审、收标标评标、商商务谈判工程管理部部l 负责组织发发标、踏勘勘、答疑招标工作小小组l 推荐/确定定入围单位位

2、l 推荐/确定定中标单位位1. 流程图：2. 流程节点说说明：步骤工作内容的的简要叙述述重要输入重要输出备注1编制总包包工程招标标计划：1、 组织：总公公司工程管管理中心2、 审核：项目目公司总经经理3、 审批：总公公司工程管管理中心主主管副总4、 备案：集团团工程审计计中心工程采购购总体计划划工程招标标计划2召开标前会会议，协调调招标准备备工作：1、 组织：总公公司工程管管理中心2、 参与：招标标工作小组组招标预备备会会议纪纪要3招标文件件编制准备备:1、 总公司设计计管理中心心负责按计计划提交设设计图纸、材料设备备选型参数数2、 总公司物资资部负责按按计划提供供材料样板板、甲供材材料范围清

3、清单3、 总公司工程程管理中心心负责编制制招标文件件技术及现现场管理部部分4、 总公司成本本管理部负负责编制招招标文件商商务经济部部分总分包工工程范围及及采购方式式建议设计图纸、材材料设备选选型、甲供供材范围可可提前完成成确定4汇总编制招招标文件：1、 组织：总公公司工程管管理中心2、 参与：总公公司成本管管理部3、 审核：总公公司设计管管理中心主主管副总、总总公司财务务资金中心心主管副总总4、 审批：总公公司工程管管理中心主主管副总5、 招标文件件内容视视工程实际际情况不同同，一般应应包括下列列内容：a) 投标邀请书书；b) 投标须知；c) 投标保证金金；d) 投标书；e) 合同文件；f)

4、工程规范及及技术要求求；g) 工程量计算算规则及单单价说明；h) 工程量清单单；i) 招标用图纸纸；j) 评标标准及及方法；k) 其它应当说说明事项；招标文件件、招招标文件审审批表5发布招标公公告或投标标邀请：1、 属公开招标标的，工程程管理中心心负责发布布招标公公告2、 属邀请招标标的，工程程管理中心心负责组织织考察以初初步确定投投标单位，或或从工程供供方信息库库（A、BB类）中选选择，发出出投标邀邀请3、 潜在投标方方提交资格格预审文件件，工程管管理中心负负责组织收收集整理工工程供方信信息纪录表表工程招标标计划招标公告告或投标邀请请、工程供供方信息纪纪录表6资格预审：1、 总公司工程程管理

5、中心心负责组织织潜在投标标方资格预预审，填报报投标资资格审批表表a) 对前期未合合作过的单单位，总公公司工程管管理中心组组织相关部部门实地考考察，填写写工程供供方考察评评分表，提提交招标工工作小组b) 对前期合作作过的单位位，提取前前期合作的的工程供供方履约评评估表，供供本次投标标资格审批批参考c) 对正进行第第一次合作作未做履约约评估的单单位，原则则上不邀请请参加本次次投标工程供方方信息纪录录表、工程供供方考察评评分表、工程供供方履约评评估表、工程招招标计划投标资格格审批表邀请招标工工程无需资资格预审，直直接进入（88）发标阶阶段7入围单位确确认：1、 审核：招标标工作小组组2、 审批：招标

6、标工作小组组组长投标资格格审批表、工程招标计划8发标：1、 项目公司工工程管理部部负责发放招招标文件a) 自招标文件件开始发出出之日起至至投标人提提交投标文文件截止之之日止，最最短不少于于二十日；2、 项目公司财财务部负责收取取投标保证证金a) 投标保证金金除现金外外，可以是是银行出具具的银行保保函、保兑兑支票、银银行汇票或或现金支票票；b) 投标保证金金一般不超超过投标总总价的百分分之二，但但最高不得得超过八十十万元人民民币；c) 投标保证金金有效期应应当超出投投标有效期期三十天；工程招标标计划9现场踏勘、招招标答疑：1、 项目公司工工程管理部部组织设计部进行现场场踏勘，现现场解答问问题，总

7、公公司工程管管理中心协协助a) 现场踏勘应应在发售招招标文件后后的约定时时间统一组组织，统一一介绍；b) 对各投标人人问题的回回复，应在在招标答答疑会会议议纪要中中予以书面面确认，并并发放所有有投标人，作作为招标文文件的组成成部分；2、 项目公司工工程管理部部组织设计计部、成本本部进行现现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心、成本管理部协助a) 设计部负责责答复设计计方案/技技术条款问问题；b) 工程管理部部负责答复复现场管理理问题；c) 成本部负责责答复商务务经济条款款问题；d) 工程管理部部汇总形成成招标答答疑会会议议纪要，发发放所有投投标人，作作为招标文文件的组成成部分；工程招标标计

8、划招标答疑疑会会议纪纪要10收标、开标标：1、 总公司工程程管理中心心负责按照招招标文件的要求接收投标人的投标文件，下列情形投标文件不予受理：a) 投标人未按按招标文件件要求提交交投标保证证金；b) 逾期送达或或者未送达达指定地点点；c) 未按招标标文件要求密封封；2、 总公司工程程管理中心心负责按照招招标文件规定的时间组织召开开标会，当众宣读/宣布：a) 宣布有效投投标人名单单；b) 有标底的招招标项目，宣宣布标底；c) 宣读各有效效投标书中中的商务标标主要数据据；3、 所有宣读和和宣布的事事项均应记记录在公示示板上，招招标合约部部负责记录录开标会情情况，形成成开标结结果登记表表，由招招标工

9、作小小组所有成成员见证并并签名确认认4、 下列情形在在招标工作作小组初审审后确定为为废标：a) 无单位盖章章并无法定定代表人或或法定代表表人授权的的代理人签签字或盖章章；b) 未按规定的的格式填写写，内容不不全或关键键字迹模糊糊、无法辨辨认；c) 投标人递交交两份或多多份内容不不同的投标标文件，或或在一份投投标文件中中对同一招招标项目报报有两个或或多个报价价，且未声声明哪一个个有效；d) 投标人名称称或组织结结构与资格格预审时不不一致；工程招标标计划开标会投投标单位签签到表、开标结果登记表11评标1、 总公司工程程管理中心心负责编制制技术标标评审报告告，提出出技术标评评审意见，项项目公司工工程

10、管理部部参与2、 总公司成本本管理部负负责编制经经济标评审审报告，提提出经济标标评审意见见3、 总公司工程程管理中心心负责综合合各方面的的评标意见见，按招招标文件的的评标细细则，计计算出各投投标单位的的综合排名名招标文件件技术标评评审报告、经济标评审报告12澄清性谈判判1、 评标过程中中发现的投投标文件中中的疑问，统统一由工程程管理中心心组织相关关部门与投投标人进行行澄清性谈谈判；a) 澄清性谈判判不得对投投标文件有有实质性修修改；b) 澄清性谈判判需有不同同部门的三三人以上共共同与投标标人展开，谈谈判内容需需全部记录录在合同同约谈记录录表中，谈谈判参与人人均需签字字确认；合同约谈谈记录表13

11、推荐/确定定中标单位位1、 招标工作小小组组长组组织定标会会议：a) 总公司工程程管理中心心按技术术标评审报报告宣读读评审意见见；b) 总公司成本本管理部按按经济标标评审报告告宣读评评审意见；c) 总公司工程程管理中心心宣读各投投标人综合合排名顺序序；2、 工程管理中中心填报评评标定标审审批表a) 集团工程审审计中心负负责当场复复核工程管管理中心对对评标细细则的遵遵循情况，并并在定标标审批表中中签署专项项意见；b) 审核：招标标工作小组组、工程管管理中心主主管副总、财务资金中心主管副总c) 审批：合同同金额万万元，由总总公司总经经理负责审审批；合同同金额万元元，由集团团董事长负负责审批，总总公

12、司总经经理审核；技术标评评审报告、经济标评审报告评标定标标审批表14中标/未中中标手续1、 总公司工程程管理中心心负责发出出中标通通知书，成本管理部按照合同管理流程组织进行合同洽商、合同拟定、合同审批，处理合同条件变更事项2、 总公司工程程管理中心心负责发出出未中标通知知书，在规定期期限内交回回完整图纸纸资料的，财务部负责返还还未中标单单位的投标标保证金评标定标标审批表中标通知知书、未中标通知知书15招投标总结结报告1、 总公司工程程管理中心心负责组织织编制招投标总总结报告，并整理相关关资料提交交行政法务务中心存档档，报告至少少应包括下下列内容：a) 招标范围；b) 招标方式和和发布招标标公告的媒媒介；c) 招标文件中中投标人须须知、技术术条款、评评标标准和和方法、合合同主要条条款等内容容；d) 招标/评标标小组的组成成及评标报告告；e) 中标结果；招投标总总结报告3. 记录要求：序号记录名称附表1工程招标标计划2招标预备备会会议纪纪要3招标文件件审批表4工程供方方信息登记记表5工程供方方考察评分分表6工程供方方履约评估估表7投标资格格审批表8招标答疑疑会会议纪纪要9开标会投投标单位签签到表10开标结果果登记表11技术标评评审报告12经济标评评审报告13合同约谈谈记录表14评标定标标审批表15中标通知知书