10分钟面试招到核心员工(308719.docx

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1、如何进行招招聘面试：10分钟面面试招到核核心员工！目录如何面试核核心员工？3有效招聘面面试技巧77面试前的工工作准备及及拟定问题题10招聘面谈的的利与弊220审定面试结结果-评分及雇雇用决定224任何一个用用人单位都都希望找到到优秀的人人才，然而而当用人单单位通过系系列的招聘聘、简历筛筛选、初试试、复试，录录用后往往往发现找到到的人并不不理想。这这是什么原原因呢？一一般的面试试就是问几几个常识性性的基础问问题，然后后就凭感觉觉了。有规规模的企业业则多几道道复试，一一拨儿又一一拨儿人把把应聘者折折腾了几个个来回也拿拿不定主意意。审犯人人一般的面面试，用来来招聘普通通员工还勉勉强凑合，而而对于骨干

2、干核心员工工，就很难难奏效了。而现实是，审审犯人式的的面试随处处可见。没没有经验的的或那些责责任心一般般的面试官官，只是把把面试当成成程序化地地问几个问问题，应聘聘者再机械械地回答问问题，回答答完后面试试官就命令令走人，气气氛真的和和审犯人差差不多。这这种单刀直直入的问，不不仅气氛尴尴尬，一般般情况下也也根本问不不出实质内内容来，应应聘者要么么提前准备备好了台词词，要么自自我保护性性地回答问问题，而不不会主动开开放性地回回答问题。结结果是作为为面试官，对对应聘者除除了外表外外几乎没有有什么感觉觉，至于重重要的内在在思想和基基本能力则则一概模糊糊。之所以以这样，问问题不在应应聘者，而而是面试官官

3、自己用机机械的面试试程序把自自己给框住住了，应聘聘者只能削削足适履，看看起来也就就很少有“个个性差异”了了。最后只只能凭面试试官自己的的好恶抓阄阄式任意挑挑选一位，于于是面试也也就失去了了意义。如何面试核核心员工？一般的面试试程序是：人力资源源部门的初初步面试把握应应聘者基本本素质关，专专业能力由由专业的部部门经理把把握，重要要的岗位以以及经理级级人选一般般再加一道道或两道面面试程序，由由高层领导导面试。这这些身为领领导的面试试官，该如如何面试应应聘者呢？我的经验验是：一聊聊，二讲，三三问，四答答。一聊：谁谁聊？聊什什么？聊多多久？答案：面试试官聊，聊聊与招聘职职位相关的的内容，聊聊3分钟。领

4、导作为面面试官时，应应把公司的的大致情况况以及公司司的发展前前景三言两两语做一简简要描述，因因为公司的的发展变化化需要增添添新的人才才加盟，这这样顺理成成章地把要要招聘人的的原因及重重要意义叙叙述出来。进进而可以具具体叙述招招聘的新人人需要干什什么，干到到什么程度度，甚至可可以说出干干到什么程程度会有什什么待遇等等等。总之之，作为一一名领导级级的面试官官，应在最最短的时间间内把企业业现状及发发展前景和和招聘岗位位的相关要要素非常连连贯地告诉诉应聘者，整整个叙述过过程大概也也就两三分分钟时间。通通过这样的的聊，虽然然不用发问问，应聘者者会立即产产生共鸣，围围绕面试官官所聊的主主题，展开开下一步的

5、的阐述，这这样才能最最大限度地地节省面试试时间。不不然上来就就问，或问问的问题很很大，应聘聘者经常不不知道该讲讲什么，于于是只能是是根据自己己的理解漫漫无目的地地讲，结果果是讲了很很多，面试试官想听的的没有听到到，无关紧紧要的听了了一大筐，浪浪费双方的的时间。为什么面试试官要采用用聊的形式式呢？聊，不不同于讲，聊聊是两个人人或少数几几个人之间间的非正式式谈话交流流；聊是在在小范围内内轻松民主主的气氛中中进行，显显得非常自自然轻松愉愉快，让应应聘者放松松后易于发发挥出真实实水平。否否则过于一一本正经，应应聘者会感感觉你特别别假，官僚僚，甚至反反感。二讲：谁谁讲？讲什什么？讲多多久？答案：当然然是

6、应聘者者讲，讲自自己与所应应聘职位有有关的内容容，时间33分钟。尽管面试官官什么要求求也不提，什什么问题也也没问，当当应聘者听听完面试官官的简短话话语之后，会会立即在自自己的脑海海里搜索与与面试官所所聊的内容容相关联的的东西，并并把自己最最适合招聘聘职位的、关关联度最高高的内容有有选择性地地、用自认认为最恰当当的方式表表述出来。为什么应聘聘者是讲，而而不是聊或或者其它表表述方式呢呢？这是由由应聘者和和面试官的的心理状态态不对等以以及信息不不对称造成成的，应聘聘者一般都都急于展示示自己与应应聘岗位相相宜的才能能与品质，处处于表现自自己的心理理状态，因因而不可能能平静地聊聊。如果应应聘者能够够和面

7、试官官轻松地聊聊，说明应应聘者的心心理素质特特别好，或或者心理优优势特别明明显，这一一般是久经经职场的高高级别经理理人。应聘者的这这段演讲是是应聘过程程中最关键键的部分，因因为面试官官据此可以以看出应聘聘者的基本本内涵、从从业经验和和资源背景景，更重要要的是了解解到应聘者者的知识总总量、思维维宽度、速速度、深度度、精度、语语言组织能能力、逻辑辑能力、概概括总结能能力、化繁繁为简能力力、应变能能力等等，而而这些是在在简历、笔笔试和测试试中很难体体现出来的的。即使经经验、资历历和背景在在前期翻阅阅简历时面面试官都看看过了，但但看他写的的和听他说说是两个完完全不同的的测试角度度。有丰富富经验的面面试

8、官根据据应聘者上上述3分钟钟的陈述演演讲，基本本上就会有有一个清晰晰的看法和和八九不离离十的判断断。如果是传统统而简单机机械的一问问一答式面面试，根本本不会有上上述的面试试效果，也也根本不会会有什么好好结果。因因为一问一一答审犯人人式的教条条面试，面面试官和应应聘者双方方都会感觉觉气氛紧张张，双方都都会感觉既既处于进攻攻状态又处处于防守状状态，于是是双方的心心理活动处处在对抗状状态，而不不是合作状状态。试想想如果双方方处在相互互不合作状状态，怎么么能有好的的面试效果果呢？所以以，面试的的艺术在于于面试官能能否把应聘聘者当时的的心理活动动和自己的的心理活动动有机地协协调一致，使使双方处于于良性互

9、动动状态，而而不是互抗抗和矛盾。因此，当应应聘者作33分钟的陈陈述演讲时时，面试官官应认真听听讲，并不不时给予微微笑式的鼓鼓励和肯定定，切记不不要轻易地地打断应聘聘者的陈述述。一是应应聘者陈述述的主题思思路会中断断，会顺着着你的新问问题而偏离离，而把原原来准备的的与应聘岗岗位有关的的重要内容容丢掉；二二是延长面面试时间，增增加面试成成本，进而而会影响到到后面其他他等着面试试的人的约约定时间，造造成整体面面试时间迟迟延和浪费费。三问：谁谁问？问什什么？怎么么问？答案：面试试官发问，问问关键的内内容和相互互矛盾的地地方，要刚刚柔相济地地问。面试官无论论如何要耐耐着性子认认真听完应应聘者3分分钟左右

10、的的陈述，对对3分钟过过后仍喋喋喋不休的应应聘者，面面试官可以以通过看表表等形体语语言或善意意地提醒应应聘者尽快快结束陈述述。应聘者陈述述结束后，面面试官应主主动发问，问问什么呢？不要问些些老生常谈谈的话题，不不要问简历历中已有答答案的话题题，不要问问笔试中以以及刚才的的3分钟陈陈述中已叙叙述清楚的的话题。否否则会招致致应聘者的的不满：“我我的简历中中已经写了了”、“我我刚才好像像说过了”等等等，造成成面试气氛氛的尴尬。究竟该问什什么？主要要问以下内内容：问面面试官应该该了解但在在简历和笔笔试以及在在3分钟陈陈述中一直直没有叙述述出来的问问题；问应应聘者在陈陈述中和简简历中自相相矛盾的地地方；

11、问应应聘者陈述述的事实以以及简历中中反映出来来的内容与与应聘职位位不相宜的的地方。总总之，就应应聘者自身身矛盾来问问问题，看看应聘者如如何回答。如何发问呢呢？问话的的语气方式式也要因人人而异，对对性格直爽爽开朗的应应聘者可以以问得节奏奏快一些、直直接一些，对对内向的人人可以适当当委婉一些些，但无论论如何都不不要攻击应应聘者和伤伤害应聘者者或者以教教训的口吻吻对待应聘聘者。不论论怎么问，问问题要柔中中带刚，曲曲中显直。只只有问到关关节上，问问到矛盾处处，才能起起到面试的的效果。因因为一是补补充需要了了解的关键键信息，二二是就矛盾盾问题的回回答看应聘聘者的应变变能力和答答辩能力，以以及能力以以外的

12、诸如如诚信问题题和问题后后面的问题题。四答：谁谁答？答什什么？怎么么答？当应聘者被被面试官点点到痛处时时，回答才才是关键，俗俗话讲：只只有高水平平的问，才才可能有高高水平的答答。面试到到这一步才才真正进入入了高潮。应应聘者处理理矛盾的水水平高低和和有无艺术术魅力，全全在这简短短的回答之之中。而且且双方正面面的交锋才才真正开始始。如果应应聘者回答答问题清楚楚，可以接接着问下一一个问题；如果问题题有破绽可可以就破绽绽继续追问问；如果应应聘者被问问得局促不不安，或满满头大汗，说说明应聘者者在此问题题上可能有有问题，或或有难言之之隐。作为为面试官可可以对此问问题罢休，不不要穷追不不舍，适当当换一个轻轻

13、松的话题题给应聘者者一个台阶阶下，记住住此时双方方是平等的的，是相互互选择的，面面试官不是是法官，也也不要做法法官，只要要知道问题题就行了。在实际问答答中，应聘聘者在回答答面试官的的问题后也也会主动反反问面试官官，而应聘聘者问的问问题一般都都是关系到到所应聘职职位的薪水水、待遇、休休假方式以以及作息时时间、业务务程序，或或者岗位之之间的关系系以及公司司背景和竞竞争对手的的竞争性等等等。面对对应聘者的的反问，作作为面试官官应该正面面实事求是是地回答，但但不排除回回答的艺术术性。面试官和应应聘者相互互之间的问问答，总体体时间掌握握在4分钟钟之内。综上，面试试一位应聘聘者的总计计时间是110分钟。时

14、时间太少了了，面试不不出效果来来；时间太太长了，不不仅是加大大了面试成成本，而且且反而会降降低面试效效果。当然然，对明显显不相宜的的应聘者，可可以在短短短5分钟之之内结束面面试，但要要客气礼貌貌地结束面面试。面试玄机机一：待遇遇应早申明明应聘者第一一关注的是是招聘职位位的待遇，第第二是自己己能不能胜胜任该职位位工作，第第三才是岗岗位要求，自自己适合不不适合。然然而，许多多招聘单位位往往不说说前两项，只只提职位要要求，这是是严重的自自我中心主主义者的反反映。关于于职位的薪薪水待遇等等常规问题题，面试官官最好应该该在前3分分钟内告诉诉应聘者，或或者在第一一轮的面试试中甚至在在招聘广告告中尽早告告诉

15、应聘者者，免得应应聘者不好好意思追问问而绕来绕绕去。这不不是俗，这这是对应聘聘者负责，也也是对自己己负责。面试玄机机二：吹牛牛大王不能能要有经验的面面试官一般般不会问应应聘者：“谈谈谈你如何何干好这项项工作？”“你你能完成多多少销售额额？”如果果有面试官官这样问，只只有两种可可能：要么么面试官没没有经验，属属于根本不不懂人力资资源工作的的那一类；要么是另另有企图，希希望通过你你谈谈思路路，谈谈你你对工作的的看法，他他好集思广广益；甚至至有的面试试官让你在在3天之内内拿出一套套方案，其其实他让很很多应聘者者拿方案，其其目的在于于窃取应聘聘者的智慧慧，而不在在于招到什什么样的人人才。对于于这样的招

16、招聘单位和和面试官，应应聘者应提提高警惕。话要两头说说，作为真真想招贤纳纳士企业的的面试官来来说，如果果遇到一位位应聘者与与你吹牛，夸夸海口，有有多少种能能力，有多多少的资源源关系，能能完成多少少销售任务务等，只有有一个办法法：“千万万拒之门外外”。因为为，这样的的应聘者有有两种人：一是骗子子，二是疯疯子。这两两种人是对对企业破坏坏性很强的的人，千万万不能要。试试想，外来来一个和尚尚，对企业业的内部信信息根本不不了解，随随便念一个个经，就能能把企业做做到什么程程度，他不不是疯子或或者骗子又又是什么呢呢？那么如何判判断一个人人的实际操操作能力呢呢？很简单单，看他做做过什么、做做成过什么么、怎么做

17、做成的。做做过什么是是经验，做做成什么是是能力，怎怎么做成的的是思维方方法。有此此足矣！而而这些都可可以通过简简历和面试试中以及调调查中得到到印证，而而不是听他他说将来能能干成什么么。因为，本本题讨论的的是招聘关关键岗位员员工，是管管理和领导导岗位员工工，是担当当重任的核核心骨干员员工，而不不是一般员员工，也不不是需要培培养开发的的新进大学学生。面试玄机机三：不可可录取“最最好的”面试后共有有10位合合格者需要要录取4位位，该录取取谁呢？傻傻子都会知知道答案：录取前四四名。而实实际操作经经验是：最最好前两名名不要录取取，要录取取排在三名名以后的，为为什么？第一，因为为好的都在在抢，社会会上的用

18、人人单位不是是你一家，当当你把排在在前面的两两位录取到到企业后，企企业对他有有个试用期期。企业往往往单方面面想我在试试用你，我我在考验你你，而事实实上忽略了了一点：应应聘者也在在试用企业业。而试用用期内双方方的机会成成本都不高高，谁都可可以炒对方方的鱿鱼，不不仅是企业业炒员工。第二，优秀秀的人永远远会有很多多机会等着着，不仅你你看上了他他，而且其其它企业也也会看上他他，他在试试用期内会会骑着马找找马，会有有许多机会会向他招手手，他随时时会离你而而去，而你你怎么办？你想起排排在中间的的那几位，结结果那几位位此时刚好好找到了工工作上班了了，这样对对企业来讲讲是竹篮打打水一场空空。第三，排在在前几位

19、的的人加盟到到企业工作作不久，又又很快萌生生了去意。为为什么？因因为他们很很快陆续发发现企业很很多的负面面东西，没没有进来之之前，看到到的听到的的尽是好的的一面，负负面的内容容很少知道道。等被录录用进来后后就不一样样了，看到到的接触到到的完全是是实实在在在的真相，如如果再碰上上那么一两两位欺生的的或者嫉贤贤妒能的“鸟鸟人”就更更难以忍受受，如果此此时外面有有机会他自自然很快会会离开。有效招聘面面试技巧有一位管理理学家曾经经这样说：“要了解解一所企业业，必先了了解其中的的人。”换换句话说，有有怎样的人人，就有怎怎样的企业业。这个道道理不难明明白，企业业是由人组组成和管理理的，它本本身虽然没没有生

20、命，但但其架构及及系统之中中却充满着着各式各样样的人，和和由那些人人所设计的的工作、所所想出的意意念、所颁颁布的政策策、所订立立的规则、所所制成的产产品和所提提供的服务务。研究企企业行为的的管理及心心理学家发发现，原来来有不少企企业的发展展过程，是是与生物的的发展过程程有相同的的之处，它它们会经历历四个阶段段：初生、发发展、成熟熟、衰退。有有些较为幸幸运的公司司，可能在在进入衰退退阶段之前前掌握了一一些重新发发展的机会会，而再一一次进入发发展阶段，企企业因而能能历久不衰衰。著名的例子子有美国的的兰克施乐乐公司（RRankXXeroxx），它在在五十年代代发明影印印机之后，公公司有突破破性发展，

21、业业务情况在在五十及六六十年代极极为骄人，傲傲视美国企企业界。在在发展了一一段时间之之后公司的的产品发展展开始稳定定了下来，市市场也逐渐渐出现饱和和，加上日日本公司的的激烈竞争争，施乐在在七十年代代的业务表表现开始渐渐走下坡，原原来的超凡凡品质形象象，一下子子变成了代代表不思进进取公司的的典型，被被管理界认认定必会慢慢慢步向衰衰败。正在在千钧一发发之际，施施乐起用了了新的高层层管理人员员，他总结结了当时的的形势，认认为企业内内的人的价价值取向，并并非放在服服务客户，及及为客户提提供优良品品质的产品品和服务之之上，企业业中人仍然然留恋过去去的光辉岁岁月，忽略略了有断学学习和时刻刻改善的重重要性，

22、整整个企业因因而堕入了了慢性自杀杀而不自知知的境况中中，为了令令企业重生生，施乐做做了重整机机构服务文文化的艰巨巨工作，经经过八年的的努力，公公司才能走走回正轨，重重新生产出出一些为市市场接受的的产品，堪堪与日本影影印机生产产商匹敌，脱脱离了企业业衰败的阶阶段。从上上述的例子子可以看见见，企业发发展的过程程，是与人人的生长过过程有雷同同之处。人人类生长要要经过初生生、成熟、稳稳定及死亡亡几个阶段段，身体每每天都进行行新陈代谢谢工作，来来保持人的的生命及健健康。若新新陈代谢不不协调，人人的健康便便会出现问问题。在新陈代谢谢的过程中中，血液担担当着一个个十分吃重重的角色，负负责输送氧氧分给身体体各

23、组织，并并同时收集集废物，送送往肺、肾肾及皮肤等等器官，然然后排泄出出体外。在在一所企业业之内，资资金、机器器及设备相相等于人体体中的骨骼骼、肌肉及及各组织器器官，而管管理者及所所有工作人人员，便是是企业中的的血液，负负责营运及及操作企业业内的各个个部门，让让“化学作作用”产生生为企业出出谋献策，利利用各样资资源来达成成目标。一间人才不不足的企业业，与一个个贫血的身身躯一样，是是没办法的的承担沉重重的工作；在四肢乏乏力的情况况下他只能能有限度地地表现自已已的才干。若若情况恶化化下去，他他的健康会会受严重影影响，寿命命可能会缩缩短。一个贫血的的人除了要要对付引致致贫血的病病源外，没没有好好地地滋

24、补身体体，或是进进行输血，才才能促进身身体健康。如如同企业而而言，滋补补相等于培培训及发展展现有的员员工，输血血即是从外外间招揽人人才，以补补充本身的的不足。滋滋补身体可可以说是一一项长远的的投资而且且着重打好好基础，因因此绝对应应该做，但但缺点就是是欲速不达达，需要长长时间才能能见效，拔拔苗助长只只会令问题题恶化。同同样，进行行输血亦有有利弊。利利处在于节节省时间，弊弊处则是可可能会因为为血型不同同，或新血血含有毒素素，而引起起身体组织织排斥及不不适，到头头来麻烦更更多。因此此，在输血血给病人之之前，医护护人员定会会进行检验验、化验血血液及消毒毒工具，然然后才可行行事。如将上述过过程放入招招

25、聘人才中中亦同样适适合，因为为企业在罗罗致人才时时，为了避避免取录不不适合的应应徵者，一一般都会在在聘用前先先行测试或或评量他们们。若招聘聘决定失误误，让不适适合的人进进入企业，他他不但无法法贡献自己己，还会影影响企业原原来的人，间间接及直接接地打击企企业的表现现，与补充充新血促进进新陈代谢谢的意愿相相连。因此此，要有效效地挑选人人才，便成成为了企业业中管理者者的一个重重要课题。香港人事管管理学会（HHongKKongLLimsttitutteofPPersoonnellManaagemeent）在在调查香港港名大小企企业的人事事管理情况况。调查报报告中的资资料显示，现现时香港的的管理者，百百

26、分之九十十三在招聘聘人才时，着着重使用面面谈方法。其其他的测试试及评量方方法，如评评量中心、个个性测验、智智力测验等等，仍未被被广泛应用用。不少人可能能会有一个个印象：既既然招聘面面谈管理者者，普遍地地采用，它它一定比其其他方法有有效。在过过去六十年年，工业心心理学的调调查研究发发现，上述述结论与事事实不符。一一些没有经经过仔细策策划及安排排的招聘面面谈，其平平均的预测测效度，只只有约0.14。（下下表列出了了不同方法法的预测效效度）不同同方法的预预测效度（附附录载有较较详尽的解解释）传统招聘面面谈0.114性向测量00.22-0.333评量中心00.25-0.433工作模拟测测验0.224-

27、0.54预测效度越越低，意味味挑选错误误的机会越越大。显而而易见，一一般的招聘聘面谈，在在挑选人才才的工作上上，存在着着不少问题题。第一，错错误的挑选选令管理者者费时失事事，到头来来仍不能解解决人才问问题。第二二，招聘成成本也白白白赔掉，令令企业财政政雪上加霜霜。第三，应应徵者的条条件未被准准确地评量量，失去了了有效地表表现自己的的机会。为了进一步步了解传统统招聘面谈谈为什么会会这样没有有效用，心心理学家进进行了深入入的研究，发发现了一些些面谈陷阱阱，并且针针对性地发发展出一些些新的招聘聘面谈方法法，来补救救传统面谈谈方法不足足。新的面谈方方法中，其其中一种为为“行为描描述式面谈谈”，其平平均

28、预测效效度高达00.4。这这样一来，“输输血错误”的的机会便大大大地降低低了；企业业自能更有有把握地进进行有效的的新陈代谢谢的作用，它它的健康也也因得到保保证。本稿的目的的，是在向向各前线管管理者介绍绍“行为描描述式”招招聘面谈的的设计及进进行过程，说说明其使用用方法及限限制，并且且引用实例例来印证其其成效。管管理者在掌掌握及运用用这个面谈谈方法之后后，便能用用更少的时时间、更低低的成本，及及更准确地地招聘适合合企业的人人才，从而而引进新的的养分，补补充企业的的不足，来来促进企业业的发展及及更新。招聘前的准准备工作-职职务分析及及订定职务务要求在管理者心心中，招聘聘员工加入入企业，是是机构新陈

29、陈代谢和成成长的一个个必经过程程。在招聘聘过程中，管管理者的目目标，主要要是挑选合合适的才，来来为企业有有效地工作作。职位可可以是既有有的，也可可能是新增增加的。但但无论如何何，这些需需要人来做做的工作，对对企业来说说不会是可可有可无,也不会是是随意怎样样做也可以以的工作。简简而言之，管管理者对企企业内的每每一项工作作或每一位位岗位，都都有是有预预设的目标标，及有一一定的表现现期望。因此，管理理者在挑选选应徵者时时，心目中中当然早有有一些要他他担当的工工作岗位，以以及期望他他在未来的的工作表现现水平，否否则，管理理者便会无无所适从，不不知道应挑挑选些什么么人，才能能将工作做做得令人满满意。事实

30、上，要要清楚而且且准确地知知道一份工工作的要求求，并非是是一件容易易的事情，因因为不同的的工作有不不同的要求求，企业内内有不同的的部门、不不同的职级级、不同的的工种及不不同的环境境。相同的的工作岗位位，都会因因客观条件件的变化，而而产生不同同的工作范范围，表现现水平，及及产出标准准。这三个个来自工作作的项目，可可统称之为为具体的工工作要求（JJobReequirremennts）。若管理者未未能掌握岗岗位的工作作要求，那那么他在招招聘的过程程中，便不不能挑选人人来配合工工作，而往往往转变为为挑选人来来满足他自自己的理想想或期望。外外国有一些些调查显示示，一些管管理人喜欢欢聘用大学学毕业生，但但

31、其实在那那些工作岗岗位中，有有百分之六六十五的工工作内容，是是可以由一一些没有大大学毕业资资格的员工工轻易的胜胜任的。此此外，若不不同的管理理者对相同同的工作岗岗位，有不不同的工作作要求的话话，他们在在招聘面谈谈的过程中中，便会询询问应徵者者不同的范范围，到头头来可能弄弄至彼此不不能互相比比较的地步步。因此，管理理及工业心心理学家一一致同意，管管理者必须须在进行招招聘面谈前前，先行掌掌握一份清清楚和具体体的工作要要求清单，然然后才按不不同工作岗岗位的情况况，来草拟拟相关的问问题，这们们才能有效效地与应徵徵者讲通，巨巨细无遗地地评量他的的工作能力力、工作态态度及工作作表现。协协助管理者者清楚及准

32、准确地定出出工作要求求的方法有有很多种，其其中最普遍遍应用的工工作分析方方法有五种种，它们是是：一、工工作表现法法（JobbPerfformaance）；二、实地地观察法（OObserrvatiion）；三、面谈谈法（Inntervview）；四、关键键事件法（CCritiicalIInciddentss）；五、问问卷调查法法（StrructuuredQQuesttionnnairees）。五种工作分分析方法各各有其优缺缺点，在不不同的应用用上各擅胜胜长。面试前的工工作准准备及拟定定问题完成工作分分析之后，管管理者对一一个工作岗岗位，便会会有充分的的了解，尤尤其较全面面地掌握那那工作岗位位的工

33、作要要求，这在在挑选应徵徵者的过程程中起着巨巨大的作用用。回想第第二章所描描述的十三三种面谈陷陷阱，主要要成因是管管理者心中中没有什么么客观地给给予评价，“各各花入各眼眼”的情况况自然会出出现，招聘聘面谈的准准确性，亦亦因而被拖拖垮。相对于一般般的招聘面面谈而言，行行为描述式式招聘面谈谈，为管理理者提供了了一个系统统，有条不不紊地一步步一步引领领着管理者者，将繁琐琐的工作岗岗位，像拆拆洋葱般一一层层地撕撕开，将工工作的基本本原铺陈出出来，让管管理者拥有有了透视眼眼，以工作作行为做手手术刀，逐逐点剖析应应徵者的行行为特性，仔仔细地检查查他们在从从前工作中中的表现，来来系统化地地预测他在在未来工作

34、作上的表现现，因而大大大提高了了成功的把把握。现在，我们们已经懂得得工作分析析方法，它它为行为描描述式招聘聘面谈打下下也一个坚坚实的的基基础，管理理者可踏着着这片基石石，进一步步针对性的的草拟面谈谈中的问题题。良好的的问题尤如如探热针，它它可以使应应徵者把一一些往日发发生的事例例，清楚地地铺陈在管管理者面前前，让他如如穿过时光光隧道一样样，目睹当当时的情况况，继而根根据这些曾曾经出现的的行为，来来推测应徵徵者日后在在工作上的的表现。这这样，整个个过程便符符合了心理理学中“以以昔日行为为预测将功功赎罪来的的行为”的的原则了。当然，不良良的问题则则完全没有有上述的成成效，它反反而会误道道管理者，好

35、好像放了催催泪弹般，令令人眼花缭缭乱，花了了精神还是是看不清楚楚，正如电电脑术语所所谓“垃圾圾问题徒得得垃圾答案案”（Gaarbaggein，ggarbqqgeouut）。故故此，草拟拟良好的问问题是进行行招聘面谈谈前的一个个重要步骤骤。不过，如如果管理者者在工作分分析的过程程做足功夫夫，收集了了丰富的关关键事件，他他在草拟问问题时便易易如反掌了了。草拟行为描描述式招聘聘面谈问题题的过程，可可分为五个个步骤，简简略地综合合如下：一、决定需需要预测的的是应徵者者的最佳工工作表现，还还是常态工工作表现。二、选择评评量方法。三、草拟发发问范围及及刺探问题题。四、若应徵徵者、刚走走出校门，欠欠缺工作经

36、经验，需草草拟另一些些问题来评评量他们。五、将问题题分类，在在面谈的时时逐题发问问。管理者只要要根据上述述几个步骤骤，必定可可以准备一一套良好的的问题，来来评量及证证实应徵者者的工作能能力。此外外，由于不不同的工作作岗位有与与别不同的的工作分析析，因此具具体的问题题亦会有所所不同，与与一般的招招聘面谈的的情况迥异异，也是行行为描述式式招聘面谈谈的特色。坊坊间的招聘聘面谈手册册及培训班班，较难为为不同的岗岗位，个别别准备材料料，因此尽尽管应徵者者参考了这这些资料，也也不容易在在事前准备备答案，他他们唯有说说刚刚过去去的工作经经验，加上上临场反应应，在成竹竹在胸的管管理者面前前，坦白回回答有关其其

37、过去行为为的问题。在下面，我我们会分别别说明每一一个步骤的的方法及要要点，并辅辅以从前使使用过的工工作岗位为为例子，来来协助管理理者掌握草草拟问题的的技巧。第一步：预预测最佳表表现还是常常态表现应徵者在过过去及日后后的工作表表现，可以以被区分成成“最佳表表现”及“常常态表现”两两类；管理理者在评量量不同的表表现范围时时，应使用用不同的方方法，才能能有效的取取得可靠的的资料，因因此管理者者的首要工工作，便是是将一个工工作岗位所所要求的最最佳表现及及常态表现现，清楚及及准确地分分开来。最最佳表现是是指应徵者者的表现极极限水平，即即是他能做做到最好的的是什么水水平，下面面列出一些些具体的最最佳工作表

38、表现例子：一、最快打打字速度：每分钟七七十二个字字二、最快点点钞速度：每分钟一一百万元三、最快奔奔跑速度：每百公尺尺九秒八四、最长连连续工作时时间：四十十八小时五、TOEEFL最高高得分：五五百六十分分六、最快书书写速度：一小时三三千二百字字七、最高产产品质量：一万件中中有一件次次货常态表现是是指应徵者者在一般情情况下的表表现水平，即即是在正常常状态下，他他会做到什什么水平，下下面亦有一一些具体的的常态工作作表现例子子：一、日常与与人打扫呼呼方法：点点头、微笑笑二、日常接接待客人的的行为：鞠鞠躬、问安安、请客人人坐下三、每天上上班的习惯惯：十分钟钟前抵达、吃吃早餐、看看报纸四、日常接接电话的行

39、行为：说出出自己的姓姓名、等对对方回话五、日常对对客的行为为：面无表表情、沉默默不语六、日常点点钞速度：每分钟二二万元正七、日常打打字速度：每分钟三三十字在管理者眼眼中，应徵徵者的最佳佳表现与常常态表现都都是重要的的，但二者者也有分别别。举例而而言，除了了面部肌肉肉痉攀的人人外，差不不多每一个个人在待客客时，面间间的最佳表表现都有是是可人的微微笑。（在在拍团体照照片时，不不是每人都都有是那么么笑容可掬掬吗？）但但在平日的的一般情况况下，表现现却不同。有有些人眉头头深锁，有有些人较易易动怒，也也有些人经经常保持笑笑容，不是是每人都愿愿意随时露露出这宝贵贵的笑脸。此此外，两者者在工作中中起的作用用

40、也不同。一一般而言，最最佳表现多多与技术性性及知识性性的工作要要求有关，而而常态表现现较倾向与与人相处、工工作习惯、工工作态度及及性格等有有关。为了了清楚的分分辨两种表表现的范围围，下表综综合了一些些例子。在招聘面谈谈的过程中中，管理者者毋须用问问答形式来来评量应徵徵者的最佳佳表现，因因为应徵者者本人也未未必知道自自己的表现现极限水平平，无从准准确地回答答管理者。尽尽管知道，也也可能会夸夸大其词。此此外，技术术性及知识识性的工作作要求，可可选择用其其他更有效效的方法来来进行评量量，不需浪浪费面谈时时间。管理理者应在面面谈的过程程中，集中中查询值得得的常态表表现范围，用用各式各样样的刺探性性问题

41、，来来让应徵者者描述他在在从前工作作的与人相相处工作习习惯、工作作态度等工工作表现维维度。总括而言，管管理者在草草拟面谈问问题时的第第一项工作作，是详细细地分析工工作岗位的的工作表现现维度，将将与最佳表表现有关的的技术性及及时性知识识性范围，和和常态表现现的范围清清楚地分开开，成为两两种用不同同方法来评评量的工作作要求。最佳表现常常态表现一、技术性性工作要求求：输入电脑操作计算机机点算货品核对文字装配零件二、与人相相处工作要要求：与人接触沟沟通交换意见、立立场共同解决问问题、作决决定参与会议、讨讨论三、知识性性工作要求求：算术运算字词辩认四、工作习习惯：工作计划方方法工作组织及及控制汇报、寻求

42、求协助五、工作态态度：礼貌、形象象主动性、积积极性按照期限工工作廉洁第二步：选选择评量方方法管理者要准准确地评量量应徵者的的工作能力力，需要按按照一些准准则来选择择有效的方方法，它们们包括：一、先分辨辨最佳表现现与常态表表现。二、决定两两类表现的的相对重要要性。在评量常态态表现方面面，招聘面面谈不失为为一个有效效方法，但但它却不能能好好的地地评量应徵徵者的最佳佳表现。为了弥补这这个缺口，工工业心理学学家发展了了一些其他他的方法，来来补招聘面面谈的不足足。这些可可用来评量量最佳表现现的方法是是：一、性向及及能力测验验（Apttituddes&AAbiliityTeests）：语文能力、算算术能力

43、、操操作能力、分分辨能力、阅阅读能力、听听写能力二、工作模模拟练习（JJobSiimulaationnExerrcisees）：分辨工作缓缓急轻重、订订工作计划划、书写信信件、答覆覆查询、审审核工作项项目以上两种辅辅助评量方方法，可以以协助管理理者较为客客观地评量量应徵者的的最佳表现现，但显而而易见，要要运用这些些方法，必必须有额外外的资源。这这些额外资资源，包括括在面谈前前预留时间间，进行测测验或练习习；准备进进行测验或或练习的地地方及工具具；培训人人检查及评评分；及在在事前发展展那些测验验及练习，或或向外间公公司购买合合适的工具具。如以接待员员一职为例例，管理者者可在招聘聘面谈前，先先行安

44、排一一个能力测测验，来评评定应徵者者下列的技技术性工作作能力：一、广东话话及英语的的基本发音音。二、打字速速度。三、聆听不不同口音的的准确性。四、核对文文字的速度度。管理者可以以安排符合合基本条件件的应徵者者，一组一一组地接受受能力测验验，通过了了测验的应应徵者才给给予招聘面面谈，来进进一步评量量常态表现现。有些管理者者或许会先先行评量应应徵者的工工作习惯及及工作态度度，筛选出出符合要求求的人，才才评量其技技术性及知知识性工作作能力，挑挑出其中最最好的才聘聘用；倘若若没有人可可通过第二二关，公司司便提供职职前培训，来来协助应徵徵者取得足足够的技术术性及知识识性的表现现水平。当当然，奉行行这个程

45、序序的公司，它它们会认为为应徵者的的常态表现现范围，较较其他工作作要求重要要，因而不不惜工本地地投资在招招聘及培训训员工上。保保险公司挑挑选员工，以以耐性坚忍忍为先决条条件，而把把保险的知知识留在培培训课程中中训练，便便是一例。总括而言，管管理者在草草拟招聘面面谈之前，要要将最佳表表现及常态态表现分开开，然后根根据本身对对不同工作作岗位的要要求，及公公司能提供供的资源，来来选择评量量方法，决决定评量程程序，及组组织评量工工作。第三步：草草拟发问范范围及刺探探问题在面谈中合合适的提问问，可以协协助管理者者深入了解解应徵者的的常态表现现。常态表表现维度中中，一般包包含数项关关键事件，具具体地反映映

46、了一些有有效及无效效的工作行行为。管理理者可根据据这些行为为描述式的的工作表现现，发出相相关的发问问范围，以以及更具针针对性的刺刺探问题来来评量应徵徵者。发问问范围主要要围绕着工工作岗位的的重点要求求。刺探问问题的作用用，是要求求应徵者在在重点要求求内，细致致的描述他他的具体行行为，以及及那些行为为带来的后后果及成败败。举一个例子子，推销员员的其中一一项重点工工作要求，是是与新客户户建立关系系。在这个个工作表现现给度内，其其中一落千千丈项关键键事件，描描述了推销销在首次约约见一名客客户时该名名客户下忙忙碌地指导导下属工作作，他不大大理睬推销销员。这是是推销员面面对的一大大难题，于于是他有耐耐用

47、性地等等待，直至至客户中途途小休时，他他才有机会会交谈。由由于推销员员看了整个个工作程序序，他的推推销建议符符合客户的的需要，结结果顺利地地达成了一一项小交易易，与客户户建立了良良好的合作作关系。基于上述的的关键事件件，我们可可以得到一一个发问范范围：“请你告诉诉我，在过过去六个月月内，你在在接触新客客户时，曾曾遇上那一一个你认为为是最难应应付的困难难？”有了发问范范围之后，管管理者便可可以想出一一些相关的的刺探问题题，来要求求应徵者描描述他的相相关行为。这这些现时探探问题包括括：一、你在该该次推销过过程中，遇遇到什么困困阻？二、那么，你你说了些什什么？三、你做了了些什么来来克服困阻阻？刺探问

48、题与与日常谈话话的问题有有显著的不不同。下图图列出了四四类问题的的性质，可可让管理者者作为参考考。-开放式封闭式寻求事实寻求感觉甲类问题-开放式式/寻求事事实：“你你今天早餐餐吃了些什什么？”乙类问题-封闭式式/寻求事事实：“你你今天有没没有吃早餐餐？”丙类问题-开放式式/寻求感感觉：“你你觉得早餐餐应吃些什什么才算健健康？”丁类问题-封闭式式/寻求感感觉：“你你认为今天天的早餐好好吃吗？”刺探式问题题主要是甲甲类问题。开开放式的发发问，容许许应徵者发发挥，但也也必须围绕绕事实来描描述，才符符合行为描描述式面谈谈的要求。管管理者在草草拟问题时时，可参考考上图的问问题分类，减减少使用乙乙、丙及丁丁类问题。要完全掌握握草拟问题题技巧，管管理者还必必须多作尝尝试。第四步为没没有工作经经验的应征征者准备问问题在日常的招招聘工作中中，管理者者有时需考考虑聘用一一些没有相相关工作经经验，甚至至刚毕业的的应徵者。若若按照前述述的方法来来刺探这些些新进之士士，他们无无论如何搜搜索枯肠，也也是不能答答出个所以以然。例如如不少公司司，聘用中中五毕业生生来担任