XXXX年上海HRM人才中介师18690.docx

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1、 人力资源管理Human Resource ManagementCHAPTTER1 导论主要内内容掌握.概念、区区别第一节 HR及其其管理一.HR的的概念1、正确的的HR观针对具体企企业或公司司,人力资资源制约组组织生存与与发展的组组织人的技技能和创造造力2、组织人人：既获得得心理契约约又签订劳劳动合同的的人，还认认可组织文文化，与组组织融合在在一起3、人力资资源的价值值：对组织织而言，HHR通过开开发转化为为物质的或或精神的物物品4、人力资资本概念：就指人力力即人的知知识与技能能的资本形形态二.HR的的特征含义1.再生性性和可增值值性2.持续性性（不断使使用）和消消耗性（闲闲置时） 3.自控

2、性性和可塑性性（不同条条件下） 4.共享性性和流动性性2、 现代社会开开放性主要要表现在AA、共享性性B、流动性性三.HRMM A、定义为为对人力这这一资源进进行有效开开发、合理理利用和科科学管理的的是以HRR开发为视视角 B、侧重于于HRM的内内容与过程程可以定义义为对各种种类型的从从业人员从从招工、录录用、培训训、使用、升升迁、薪酬酬、调动以以及退休的的全过程的的管理.（X） 人力资源管管理定义：处于环境境约束下的的组织，在在其文化理理念和战略略的指导下下，获取、配配置、开发发、使用和和保护人力力资源的活活动.P人力资资源管理与与传统人事事管理的区区别 传统人事事管理 人力资资源管理1、管

3、理的的价观念 视员员工为成本本，普通的的生产性要要素 视员工工为组织的的人力资 和实现现组织经济济目标的工工具 源，组组织发展之之本2、管理活活动 以物为中中心，对员员工严格监监督与 以人为为中心 控制，具具有被动性性3、管理技技术 制度设计计落后，部部门分割、操操作 注重重系统化、规规范化、 手段陈陈旧 标准准化、现代代化4、在组织织中的地位位 处于组组织机构中中的执行层层 处于于组织结构构中的决策策层5、管理方方式 以以管理者为为中心的取取向，封闭闭式 服务型取取向， 管理理 开放式式管理6、管理的的内容 简简单、单一一 内容丰丰富第二节制约约HRM的基基本要素一.组织1、组织的的概念：人

4、们为了了达到某种种共同目标标，将其行行为彼此协协调与联合合起来所形形成的社会会团体2、正式组组织的基本本特征PP.10（A）追求求整体目标标（B）有一整整套正式结结构（C）组织中中分布着许许多权力和和职权3、成成为组织人人的两个条条件： （）经济济合同确订（）心心理承诺+文化认同同4、组织人人的形成与与特征：PP.11-12（）思考考题（最初初阶段）（）要成成为组织人人的第二阶阶段特征（三三大考验） 满足胜任氛围（） 第三阶段，即即进入“性感”阶段P.12 A.调整性性B.参与 C.自豪感D.挫折感（4）最高高阶段的特征对组织忠诚诚度的确立立，与组织融融合在一起起，成为坚坚定的支持持者 5、组

5、织制制约HRMM的五方面面的重要表表现P.113A、 规模B、目目标C、理念D、制度E、对HR重视程程度二、环境PP、13-117 1、环境分分为内部环环境与外部部环境 2、外部环环境分为一一般外部环环境和任务务环境.一般外部部环境（即即社会环境境）分：市市场环境、法法律环境、政政治环境、社社会文化.任务环境境包括竞争争者、顾客客群、供应应商 环境评价：维度&要要素评价法法三.文化PP.17-1191.文化与与组织文化化(1) 文文化的定义义-P.117英国人类学学家泰勒在在原始文文化的定定义是指-知识，信信仰，艺术术，道德，法法律，习俗俗以及包括括作为社会会成员的个个人而获得得的其他任任何能

6、力，习习惯在内的的一种综合合体.（2） P18达达夫特组织织文化定义义：为一个个组织中所所有成员所所共享并作作为公理传传承给组织织新成员的的一套价值值观、指导导理念、理理解能力和和思维方式式.该组织文化化的特征：共享性、传传承性、层层次性、主主观性和客客观性P18现代代文化的基基本特征：普遍性、法法理型、技技术化、变变革精神、世世俗化社会文化是是外部环境境，组织文文化是内部部环境组织文化对对HRM的的制约：1）组织的的社会化正式途径：a, 新新员工培训训中传播组组织理念及及道德准则则 b, 正式制制度使其掌掌握管理风风格非正式途径径：a, 表彰先进进、批评落落后 b. 组组织的象征征与符号特特

7、征 C. 文文娱活动2）组织文文化的改变变四.战略PP.19-222一、概念：战略的特特征、影响战略略制定的因因素1)战略略的基本特特征-P.200A） 前瞻性B）目目标性C）引导性性2)影响战战略制定的的因素-P.220（3段-7） A、质量BB、人才CC、竞争DD、技术第三节人性性假设与HHRMP、22-226一.人性假假设及其管管理理论1.经济人人的假设PP、22-亚当提提出1)科学管管理理论-P.23-泰勒创创立 假定-工人最关关心. 方法-只要满足足.2)X理论论-PP.23-麦格格雷戈提出出 理论-人之初性性本恶.（荀子） 方法-胡萝卜+大棒2.社会人人的假设PP、23（倒2）-梅

8、奥提出人际关关系学说社会人假假使是学说说的核心，在在人际关系系学说基础础上产生了了组织行为为理论3.自动人人的假设PP、24-马斯洛提提出 最高层次是是自我实现现*)Y理论论-PP.24-麦格雷戈戈总结理论-人之初性性本善.（孟孟子） 主张.工作的的挑战性4.复杂人人的假设PP、26 因时因事因因人因地.)超Y理论论-P.226 不存在一套套适合任何何人和任何何时期的普普遍有效的的管理模式式二.人性假假设与HRRMP.25-2261.人性假假设及其理理论的简要要评价P、25 对于假设只只能作出“成立”还是“不成立”的判断，而而不能用“正确”与“错误”来判断.2.HRMM的理论前前提问题PP.2

9、6 以人成为管管理的中心心、对人性性作出假设设，即以人人为本，是是首要的和和关键的步步骤第二章人力力资源规划划(供需预测测）第一节 人人力资源规规划概述一一. HRPP的概念1、HRP的含含义P. 28所谓谓人力资源源规划就是是指一个组组织科学地地预测，分分析其人力力资源的供供给和需求求状况，制制订必要的的政策和措措施，以确确保组织在在需要的时时间和需要要的岗位上上，获得各各种必需的的人力资源源的计划.长期规划 5-100年中期 2-5年短期 2年年以内2、HRPP的具体活活动P.229-300 1）制约因因素分析22）现有HRR状况分析析3）HR预测4)行动计计划5）控制与与评价3、HRPP

10、层次：11）环境（文文化）层次次 2）组组织层次 3）人人力资源部部门层次 4）人力力资源数量量层次 55）具体的的人力资源源管理活动动层次二HRPP的原则与与新趋势1.HRPP的原则与与基本问题题P.31-332可实际际解决一类类问题 1）实实事求是原原则 可正确回答答这样一个个问题-我们的的现状如何何？2）目标定定位原则 可正确回答答这样一个个问题-目标是是什么？33）手段整整合原则 可正确回答答这样一个个问题-如何才才能实现目目标？4）效果评评估原则 可正确回答答这样一个个问题-我们做做得如何？2.HRP的新新趋势P.32 1）短短期化趋势势常为1年 22）注重实实用性和相相关性 3）准

11、准确性 4）注注重行动计计划 5）注重重实效三.HRPP的目标与与任务P.33 1. HRRP的目标标：降低成成本、获取取与开发人人力资源、营营造组织文文化氛围、争争取合作与与支持 2. HRRP的任务务（3个）：预测测、做出政政策性规定定、协调SECTIION 2 人力资源源预测一.人力资资源需求预预测1.HR需求及及其确定1、总总量需求（国国家需求），是是指一个国国家在某一一阶段或时时限内对人人力资源的的需求总量量，这个总总量可按照照数量、质质量和结构构来分析和和划分.2、个量需需求，是指指某一具体体组织在某某一具体阶阶段内对人人力资源的的需求量，同同样可以按按照数量、质质量和结构构来分析

12、和和划分.3、边际生生产率理论论的核心:是要把某某种生产要要素的边际际收入同它它的边际成成本进行比比较，并且且是以追求求最大限度度的利润为为基本前提提和出发点点.这个理论论主要适用用于企业组组织，不适适用非物质质生产组织织.4、人力资资源需求确确定考虑因因素：1）现现有人力资资源的投入入状况2）未未来发展的的需要3）对对特殊人才才的需求 4）需求求与人力资资源供给的的平衡问题题5、P388人力资源源需求预测测的特点：科学性、近近似性、局局限性6、P388人力资源源需求预测测的原则：科学性、实实用性、连连贯性、相相关性二）H RR 需求预预测方法P.40-4431.德尔菲菲法P40-又叫专家家评

13、估法2.HR总总体需求结结构分析预预测法P.41 NHR=P+C-T3.HR成成本分析预预测法P.41 NHRR=TB/(S+BN+WW+O)*(1+aa%*T)4.HR发发展趋势分分析预测法法P.41-442 NHHR=a*1+(b%-cc%)*TT5.回归分分析法P.426.转换比比率分析法法P.437.散点分分析法P.43-444(业务务活动量与与人员水平平)二.人力资资源供给预预测P.441.HR供供给的分析析 A.广义的的理解P.44-是指指整个社会会的劳动力力的供给.B.狭义的的理解P.44-是指指具体的企企业，行业业或地区的的HR供给.（2）影响响HR供给的的因素有哪哪些？ A.

14、HRR的流动因素素-(特定因因素)B.工资因素素 C.非工工资因素（包包括文化因因素、自身身因素）DD其他因素素3）HR供供给分析的的基础P.46-447（1）预测测 （2）估计 （3）分析2.内部HHR供给的的预测方法法P.46-5541）技能清清单2）管理人人员置换图图3）内部员员工流动可可能性矩阵阵图4）人力接接续计划55）技术调调查法6）继任卡卡法7）马尔可可夫矩阵3.外部HHR供给的的预测1）劳动力力市场或人人才市场22）人口发发展趋势33）科学技技术发展SECTIION 33 HRMM的信息系系统产生于200世纪700年代末 HRM的信信息系统的的基本功能能P.555 -信息息功能

15、-支持功功能-预警功能能 第三章工作作分析第一一节工作分分析de 概述一.工作分分析的性质质P.59-662 来来源于古希希腊 苏格格拉底1）工作分分析定义PP.60 工作分析析主要是指指-搜集，分分析和研究究各种相关关工作信息息的基础上上，识别特特定工作的的内容或任任务，并确确定完成它它所需的知知识和技能能的过程.2-1）工工作分析收收集信息内内容P.60 工作分分析为管理理活动提供供每一工作作的7W：2-2）工工作分析的的结果P.60（倒12） （1）工作作说明书（2）工作规规范3）工作分分析中的相相关术语PP.60-662图3-2 工作要素素、任务、职职责、职位位、工作、工工作族、职职业

16、、职权权、职业生生涯二.工作的的特征和工工作分析的的作用P.62-6651、工作特特征P.663（5个） 输出、输入入、转换、关联、动态 第二节工作作分析dee流程与方方法一 工作分析流流程的五个阶阶段筹备阶段、信信息收集阶阶段、信息息分析阶段段、信息使使用阶段、控控制阶段二.工作分分析的方法法P.67- 1、访谈法法 2、工工作日志法法 3、职职务分析问问卷法 44、实地观观察法 55、关键事事件法一）访谈法法（面谈法法）P.668 1.访谈形形式-个人，群群体，管理理者 3、优点、缺缺点优点：访谈谈法是一种种比较简单单但却十分分迅速的信信息收集方方法，具有有较强的可可控性.按照结构构提纲可

17、以以系统地了了解有关问问题，可提提供观察法法无法取得得的信息，通通过与被访访谈者的直直接交流，有有助于发现现组织中存存在的问题题或易补管管理人员忽忽视的问题题缺点：被访访者出于自自身利益的的考虑而不不合作，或或有意无意意地夸大某某些职责，同同时也人为为地弱化某某些职责，导导致工作住住处被扭曲曲.分析者的的提问会带带有主观倾倾向性，对对被访者的的回答有一一定影响.二）工作日日志法的优优点与缺点点优点：获取取信息的可可靠性比较较高，适用用于确定有有关工作职职责、工作作内容、劳劳动强度等等方面的信信息，所需需费用也比比较低缺点：适用用范围小，不不适用于工工作循环周周期长、技技术含量较较高的专业业性工

18、作，且且信息处理理量大，归归纳工作较较繁琐，工工作执行者者在填写时时，会由于于不认真而而往往遗漏漏很多工作作内容，若若由第三人人填写，人人力投入量量非常大，不不适合分析析大量内容容的工作三）职务调调查法的优优点和缺点点：优点：调查查范围广，速速度快；调调查的结果果可以量化化，由计算算机进行统统计分析，提提高分析的的准确性和和速度缺点：受到到员工表达达能力和理理解能力的的限制，不不同员工对对同一问题题的理解和和解释可能能会不一致致，因此会会带来一些些负面影响响；由于不不能像访谈谈法一样进进行面对面面的交流，所所以，对被被调查者的的配合程度度有很大的的依赖性，不不容易了解解到对方的的真实态度度和动

19、机四）实地观观测法的优优点和缺点点优点：可以以更为直接接、全面地地了解工作作过程，还还可以获得得一些隐含含的信息、所所获得的住住处比较客客观和准确确，能够为为工作分析析提供可靠靠的依据缺点：对工工作周期长长和主要是是脑力劳动动的工作不不适宜采用用该方法五）关键键事件法PP.79 1.定定义：是指指使工作成成功或失败败的特别有有效或无效效的工作行行为及事件件的记录方方法.要求.分析.总结. 2.优点与与缺点： 优点：可以解释释工作的动动态信息；有助于规规范员工今今后的工作作行为及明明确任务要要求；有助助于确定选选拔和任用用的标准及及开发培训训方案的主主要内容 缺点：收集归纳纳事件并进进行分析需需

20、投入大量量时间，比比较费时；通常选择择具有代表表性的工作作行为，可可能会遗漏漏有些不显显著的工作作行为第三节工作作说明书和和工作规范范P80-93一.工作说说明书1.工作说明明书的定义义P.80描述述有关工作作特性和环境特性性的规范性性文件，是是界定工作作的具体特特征.2.工作说说明书的内内容P.80-8851）工作标标识2）工作概概要（工作作概述）33）工作职职责4)工作执执行5）工作环环境6）职业条条件二.工作规规范P.885-8881.工作规范范的含义PP.85 工作作规范是 -完完成此项工工作所必须须的条件.明确对工工作者的要要求.提出任职职资格.2.工作规规范的内容容P.85-886

21、（1）一般般人员的任任职条件（身身、心、知知经） （22）管理职职位的任职职条件（知知识、能力力）三、工作设设计P.88-9931、工作设设计的概念念P.888-89 工工作设计是是为了提高高生产效率率、更有效效地达到组组织目标而而进行的工工作内容、工工作职责及及工作关系系方面的设设计，目的的是为了激激发员工的的工作积极极性，增加加员工对工工作的满意意程度，从从而提高工工作绩效.2、工作设设计的核心心问题P.89 借助于工作作分析将人人的心理特特性和工作特性性结合起来来3、工作设设计的主要要内容P.89 1）工工作内容 2）工工作职责 3）工工作关系 4）工工作结果 5）工作作结果的反反馈4、

22、方法： 工作扩扩大化、工工作丰富化化（任务、职职责、自主主权和自由由度、反馈馈信息）、工工作轮换第四章人员员招聘第一节人人员招聘概概述一.人员招招聘的意义义和目标11.人员招聘聘的含义PP.96 1.人员招招聘的含义义 是指根据自自身发展的的需要，依照市场场规则和本本组织HRRP的要求求，通过各种种可行手段段及媒介，向目标公公众发布招招聘信息，按一定的的标准招募募、聘用组组织所需HHR的全过过程.2.人员招招聘的意义义 1）组组织补充人力资资源的基本本途径 2）有助于创创造组织的的竞争优势势 3）有有助于组织织形象的传传播 4）有有助于组织织文化的建建设3.人员招招聘的执行行部门与职职责划分

23、1）人员招招聘工作通通常由人力力资源管理理部门与用用人部门共共同来执行行 2）HR部部门一般侧侧重于原则则性、事务务性工作 3）用人部部门一般侧侧重于专业业性、技术术性工作4.人员招招聘的目标标要求P.97-9981）成本效效率目标 2）吸引引高度合格格人选 33）提高和和保持招聘聘成功率二.人员招招聘的程序序和规划1、招聘的的基本程序序P.98-9991)招聘决决策2）发布招招聘信息33）组织招招聘测试44）确定录录用结果2.规划的的制定P.99-11001）招聘前前的计划准准备（2）确定招招聘原则：因事设人人、适人适适位、公平平竞争、任任人唯贤3）招聘决决策 4）招招聘预算第二节 人员招聘

24、的的途径P.101一.内部招招聘及其方方法1.何谓内内部招聘？P.101即通过内部部各种渠道道获得合适适候选人的的过程2.内部招招聘的方法法P.101-1021）推荐选选拔上级.22）竞争考考试-应聘.最常用用.3）人员调调动-3.内部招招聘的原则则（4条）P.11031）机会均均等 2）任人人唯贤，唯唯才是用 33）激励员员工 4）合理理安排4.内部招聘聘的优点PP.103-1041）减少招招聘费用 2）降低招聘聘风险 3）减减少岗位培培训费用 4）激励励员工 5）提供发发展机会66）提供效效率 77）培养员工工奉献精神 8）有效地内内部沟通 9）有有助于组织织文化的形形成5.内部招招聘的缺

25、点点P.105-106 1）可选选择范围有有限 2）主观观偏见 33）裙带关关系 4）影影响积极性性 5）降低低士气 66）不利于于吸收优秀秀人才 77）缺少活活力 8）不利利于塑造形形象二.外部招招聘及其方方法P.1061.外部招招聘的方法法P.06-11071）广告招招聘2）就业中中介机构招招聘3）人员举举荐（单选）人人员举荐一一般是指由由组织员工工或关系单单位主管推推荐组织外外部的人选选来填补职职位空缺的的外部招聘聘方法4.外部招招聘的优点点P.109-1101）选择范范围广 2）可可注入新鲜鲜血液 33）可避免免偏见，容容易管理 4）为组组织带来新新技术和新新思想 55）能树立立组织形

26、象象，扩大影影响5.外部招招聘的缺点点P.110-1111）费用大大 2）会影影响原员工工积极性 3）吸引引，接触，评评估候选人人较困难 4）需需要较长时时间适应期期 5）可能能会带进不不良的工作作方法和思思维模式第三节对招招聘者的要要求一.招聘的的组织与实实施1.招聘条条件的确定定P.111（1）外在在条件（2）内在素素质招聘工具：招聘广告告、登记表表、测试图图表2.招聘测测试的主要要方法P.117-119 1）笔试-最常用的的选拔方法法之一2）面试3）心理测测试3、招聘评评估1）成本评评估-有形形、无形2）录用人人员评估：数量、质质量、结构构招聘完成率率=实际录录用数/计计划招聘数数员工录

27、用率率=实际录录用数/应应聘者总数数应聘者比率率=应聘者者总数/计计划招聘数数招聘活动总总结：计划划、进程、结结果、经费费、评定二.招聘的的特殊技能能1、招聘者者的特点：P.1222A.公众性性 B.代表性 CC.推销性 DD.权威性2.选派招招聘者的原原则P.1231）高于应应聘职位原原则 2）德才才兼备CHAPTTER 55 人员员测试（标标准、方法法） 人员测试也也称人员素素质测试SECTIION 11 人员测试概概述一人员测测试的重要要性（意义义） 1.人人员测试贯贯穿于HRRM的各主主要环节 2.人人员测试是是合理使用用HR的重要要基础 3.人员员测试是开开发HR的必要要条件 4.人

28、员员测试是HHRM现代代化的重要要组成部分分二、人员测测评的类型型 选选拔性测评评、配置性性测评、开开发性测评评、考核性性测评、诊诊断性测评评1人员测测试的类型型及其特点点1）选拔性性测试特点点-区分分等级 2）配置置性测试特特点-寻找合适适者、按标标准执行 3）开发发性测试特特点调查性-通过测测试以确定定培训对象象与内容4）考核核性测试特特点-鉴定性 55）诊断性性测试特点点-周密密性、系统统性、矫正正性2.人员测测评的基本步步骤1）建立测测试要素模模型2）完善测测试要素体体系3）编制测测试标准4）选择测测试方法5）组织测测试6）综合分分析检验三人员测测试的准则则1.客观测测试与主观观测试相

29、结结合2.定性测测试与定量量测试相结结合3.动态测测试与静态态测试相结结合4.精确测测试与模糊糊测试相结结合5.要素测测试与行为为测试相结结合四.人才资资格评价1.人才资资格评价原原则 1）公公开原则 2）全全面原则 3）平平等原则 4）择择优原则2.资格评评价的内容容（1）肯定定性资格条条件 A.政治、道道德素质 B.学历、文文化程度 C.工作经经历和绩效效 D.自然状状况身体条件件、年龄限限制（2）否定定性资格条条件（3）特殊殊资格条件件3.评价程程序 1）评评价机构组组成 2）资资料整理 3）初审审 4）复复审 5）综综合评价 6）公布布结果SECTIION 22 人员测试的的技术标准准

30、 人员测评的的技术标准准：效度 信度一效度1.效度的的概念 测试试结果的准准确性程度度-指测测试的结果果与实际相相符合的程程度.2.效度的的分类 1）内容效效度2）结构效效度3）关联效效度 4）影响效效度的因素素 （1）效标标是否有效效？（2）测试工工具是否完完善？（33）测试者者本身的素素质二、信度：测评结果果的前后一一致程度1、分类：重测信度度、一致性性信度、复复本信度2、影响因因素：主体体（决定性性）、客体体SECTIION 33 挑选测试一心理测测试（心理理测验）1.心理测测验的定义义-阿纳塔西西（ANAASTASSI）：心理测验是是行为样组组的客观的的标准的测测量. 内涵： 1、心心

31、理测验是是对行为的的测量2、心理测测验是对行行为样本的的测量3、心理测测验和行为为样组不一一定是真实实行为4、心理测测验是一种种标准化的的测验5、心理测测验是一种种力求客观观化的测量量2.心理测测验中的能能力测验1）智力测测验 2）特殊殊能力测试试3）多重能能力倾向测测验 4）行行政职业能能力倾向测测验 5)创造力测测验 6）心心理测验的的其他类型型3.心理测测验常模以以检验相关关测试的有有效性：工工作分析-选择方法法-实施-分数与校校标联系-交叉验证证二人格测测评 人格测验是是根据气质质，性格可可辨别人格格特征，以以便合理安安排工作，充充分发挥其其主观能动动性. 在HRM中中人格测验验分两大

32、类类：1.自陈法法（明尼苏苏达MMPPI、加利利福尼亚CCPI）22.投射法(罗罗夏墨迹、主主题统觉)三工作样样本测试1、拟定测测试方案 2、实实施测试 3、验验证利用四工作模模拟的主要形式式 1）公文处处理2）小组讨讨论3）管理游游戏五结构化化面试及应应注意的问问题1.结构化化面试的概概念 通过主试者者与被试者者双方面对对面的观察察、交谈等等双向沟通通方式，了了解应试人人员的素质质状况、能能力特征及及求职动机机等的一种种考核技术术. 结构化面试试的含义： 1、把握面面试程序的结构化化 2、面面试试题的结构构化 3、评评判结果的结构化化2.实施的的一般步骤骤与技巧：1）面试准准备 AA、选择面

33、面试考官 B、确定定面试内容容 C、编编制与设计计面试题目目2）面试实实施 AA设计面试试过程 BB、面试考考官提问 C、考官官倾听 DD、考官观观察 E、成成绩评价3）面试结结果的处理理3.结构化化面试注意意的问题 1、面面试的形式式庞杂，缺缺乏规范 2、缺缺乏选择 3、缺乏乏科学性 4、关系系模糊不清清CHAPTTER 66职业生涯涯规划与HHRD (生涯、规规划） P.1544-1799第一节职业业生涯规划划的基础理理论一.职业生生涯与职业业规划1.职业生生涯P.1154职业生涯是是一个人在在其一生中中的从业活活动，以及及相关的态态度、价值值观、愿望望等连续性性经历的过过程 职业生涯可可

34、分为内职职业生涯（特特征：主观观层面）和和外职业生生涯（特征征：客观）二、职业生生涯周期P.1157 （1）早期期职业生涯涯阶段-得到.学会.承担.改变职业业和调换工工作单位的的决定 （2）中期期职业生涯涯阶段 （3）后中中期职业生生涯阶段承担的责责任 3、中期职职业生涯高高原稳定、成成熟、上升升空间小三、职业锚锚理论P.156-160 沙因 1、含义：指一个人人在经过对对自己职业业经历的反反思与总结结的基础上上形成的自自我职业定定位. 2、职业锚锚的类型55种P.1559 11）技术性性 2）管管理性 33）创造性性 4）安安全与稳定定 5）自自主性SECTIION 22 HRR开发及自自我

35、开发 1、开发的的类型：PP.1600 按照人力资资源开发的的内容、层层次、主体体，可划分分为立体开开发 、分层开开发 、组织开开发 2、人力资资源开发涉涉及三大要要素（组织织层面） 1）战战略 2）组组织的业务务与开发的的管理，包包括制度、各各种设施与与条件等 3）负负责开发的的管理者及及其管理活活动 3、人力资资源开发涉涉及三大要要素（个人人层面） 1）应应有自我评评价 2）应应明确组织织的人力资资源战略与与管理制度度，并从中中寻找自己己的定位 3）设设计自我开开发的计划划，并能够够与组织的的人力资源源开发计划划衔接 4、人力力资源自我我开发最重重要的问题题是：学会会学习、学学会实践、学学

36、会共事、学学会创新SECTIION3经经理人员开开发P.163一.经理人人员开发概概述1.经理人人员开发PP.164 -把把有目的的的促进经理理人员的成成长过程称称为经理人人员开发2、经理人人员开发的的意义1）组织不不可忽视的的发展项目目2）组织的的管理者角角色的需要要3）学习型型组织的要要求3、经理人人员的角色色 1）企企业家-寻求求组织和环环境中的机机会，制定定“改进方案案”以发起变变革，监督督某些方案案的策划.特征活动动：制定战战略，检查查会议决议议执行情况况，开发新新项目 2）混混乱驾驭者者（危机管管理者）-当组组织面临重重大的、意意外的动乱乱时负责采采取补救行行动.特征活动动：制定战

37、战略，检查查陷入混乱乱和危机的的时机.二、经理人人员的职业业生涯阶段段与开发PP.168 核核心层明茨伯格 10大大管理者角角色3、成长-开发阶段段P.1770特点： A.发现与开开发并重 B.开发难度度与成本增增大 C.开发过程程比较规范范4、制定经经理人员开开发规划的的步骤重点点掌握P.172-173 1）制作组组织设计图图2）明确资资格要求33）识别潜潜在人员44）确定职职业生涯路路径5）画出管管理人员置置换图 4.经理人人员开发方方法P.1731）在职培培训2）脱岗培训训 3）其其他开发技技术1)在职培培训： 工工作轮换、辅辅导/实习习方法、初初级董事会会、行动学学习2）脱岗培培训：案

38、例例研究法、管管理竞赛、与与大学相关关的教学计计划、角色色扮演、行行为模仿、企企业内部开开发中心3）其他开开发技术：管理者匹匹配培训、开开发良好的的管理人员员CHAPTTER 77人员培训训(过程、方方法）P.180-202 第一节 人员培训训概述P.180-184一.人员培培训的含义义与必要性性-旨在通过过有计划的的努力而实实现员工对对组织的认认同，开发发员工的潜潜能，改变变某种不合合理的行为为等.二.人员培培训的目的的P.181-183 1.技能能要求 22.组织文化化3.留人用人人4.组织发展展三.人员培培训的类型型P.184 1按是是否脱离岗岗位划分PP.1844-1855 在在职培训

39、、脱脱产培训、半半脱产培训训2按照培培训内容划划分1）专业培培训 22）管理培培训3）特殊教教育培训SECTIION 2 培训中的学学习理论和和学习原则则P.185-189一）有代表表性的学习习理论：1.接近理理论 ：刺激同同时出现-疯疯狂英语2.重复理理论 ：重复不不断出现-991岁-电视视台英语3.强化理理论 ：伴随其其后有刺激激-正强强化4.信息加加工理论 ：认知-消化-反馈.5.群体学学习理论二.学习原原则（7个-重点4个）P.11871.注意原原则2.目标订立立原则3.教学指导导原则4.信息呈现现与保持原原则 5、反反馈原则 6、强化化原则 77、迁移原原则 8、练练习原则三.理论和

40、和原则的运运用（5个-重点点2个）P.11891、激发学学习动机22、注意个别差差异 33、强化原原则 4、实实践（练习习）原则 5、注意意|“学习高原原”SECTIION 3 人员员培训过程程与方法（P.190-197）一人员培培训过程（四四步）P.190-195 1.确定定培训需要要1）组织分分析2）工作分分析3）人员分分析 2.设设立目标和和计划3.培培训实施 4.培培训评估二人员培培训的一般般方法P.195 1.在职职培训方法法P.1995 1）工作作指导法（清清楚明了，易易于掌握） 2）工作轮轮换法（优优点：A使使员工有机机会熟悉各各种职务的的特点 BB能够提高高学员的学学习兴趣，缺

41、缺点：可能能会混淆各各种任务的的不同要求求，影响培培训效果）2.脱产培培训方法（5种） 1）演讲法法 2）视视听材料法法 33）培训部部培训法 4）程程序教学法法 55）计算机机辅助教学学第四节培训训效果的评评价 P.1988-2022一、评价培培训的标准准P.1998 1、反映标标准印象、感感觉 2、学习标标准认知水平平与技能的程程度 3、工作标标准工作实际变化情情况 4、结果标标准组织的培培训成本和和效益二、培训的的效度P.190-191 CCHAPTTER 88 人员激励与与工作报酬酬 (激励、原原则）P.203-235 SECTIION 11 工作动力理理论与人员员激励理论论一.工作动

42、动力理论11.动力理论论概述P.203 1）理论的的假定：人人的积极性性、主动性性和创造性性的发挥是是在一定的的动力驱动动下实现的的. 2）促使人人们发挥积积极性的动动力归纳： A.外在动动力B.内在动力力C.目标动力力D.团体动力力（1）何谓谓外在动力力P.2003（倒3） -即即有形或无无形地施加加于人的一一种外在力力量，其实实质是一种种社会性的的驱动力，它它促使人们们不断确立立新的目标标，创造更更大的绩效效. 竞争、社会会舆论、榜榜样2）内在动动力理论（动动机理论）（1）何谓谓内在动力力P.2005 -是由不同同类型的动动机促成的的，而动机机是一种由由需要所推推动以达到到一定目标标的行为动动力.（2）动机机的划分PP.2055 a)权权力动机 b) 能力动机机 c)成就动机机 d)亲亲和