人力资源管理师三级教材下载第四章绩效管理56254.docx

《人力资源管理师三级教材下载第四章绩效管理56254.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师三级教材下载第四章绩效管理56254.docx（94页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计【学习目标】通过学习，掌握绩效考评管理机构的构成、绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的职责权限，根据相关因素确定绩效考评周期。【知识要求求】一、绩效管管理系统统设计的的基本内内容绩效管理系系统的设设计包括括绩效管管理制度度的设计计与绩效效管理程程序的设设计两个个部分。绩效管理制制度是企企业单位位组织实实施绩效效管理活活动的准准则和行行为的规规范，它它是以企企业单位位规章规规则的形形式，对对绩效管管理的目目的、意意义、性性质和特特点，以以及组织织实施绩绩效管理理的程序序、步骤骤、方法法、原则则和要求求所作的的统一规规定。绩效管理程程序的设设计，由由于涉及

2、及的工作作对象和和内容的的不同，可可分为管管理的总总流程设设计和具具体考评评程序设设计两部部分。总总流程设设计是从从企业宏宏观的角角度对绩绩效管理理程序所所进行的的设计，而而具体程程序设计计是在较较小的范范围内，对对部门或或科室员员工绩效效考评活活动过程程所作的的设计。绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。二、对绩效效管理系系统的不不同认识识在企业绩效效管理系系统设计计的诸多多

3、方案中中，虽然然有三阶阶段、四四阶段乃乃至五阶阶段等多多种不同同的设计计思路和和方法，但但作为企企业人力力资源子子系统的的绩效管管理系统统是由多多个环节节组成的的，这一一事实是是不容置置疑的。目前，国内内具有一一定代表表性的意意见认为为，绩效效管理是是一系列列以员工工为中心心的干预预活动过过程。它它包括四四个环节节，分别别是目标标设计、过过程指导导、考核核反馈和和激励发发展。1目标设设计。目目标设计计既包括括作为结结果的目目标设计计，比如如数量、质质量、成成本、时时间，也也包括作作为行为为的目标标设计，主主要指员员工在工工作中表表现出的的态度、努努力程度度和能力力等胜任任特征。目目标设计计主要

4、针针对具体体的工作作岗位职职责而设设计但但也要考考虑企业业的组织织发展目目标及部部门目标标，使它它们之间间建立紧紧密的联联系。2过程指指导。过过程指导导强调的的是考核核之前管管理者对对于员工工的激励励、反馈馈和辅导导。这充充分体现现了绩效效管理以以人为本本，关注注员工的的思想。在在激励阶阶段，主主要强调调的是非非正式激激励的途途径和方方法。在在反馈阶阶段，强强调不仅仅要考虑虑正面反反馈的方方法，而而且要考考虑负面面反馈的的方法。最最后的辅辅导阶段段，强调调管理者者，特别别是基层层管理者者要针对对员工的的行为表表现进行行及时的的纠正、示示范和培培训，对对于出现现的问题题进行咨咨询。3考核反反馈。

5、考考核将涉涉及结果果和行为为两个方方面。结结果考核核较容易易操作，这这里主要要介绍行行为评价价的方法法，特别别是实际际管理中中较难掌掌握的3360度度反馈评评价方法法。此外外，还将将介绍如如何进行行绩效面面谈的方方法。4激励发发展。它它是将绩绩效管理理评价的的结果应应用于实实际的关关键环节节，包括括绩效工工资的设设计方法法和分配配方式，以以及根据据考核结结果发现现的问题题制订培培训发展展计划。以上四个环环节将根根据绩效效管理的的实施不不断循环环反复，在在达到个个人和企企业的目目标之后后，重新新设计目目标，再再进入新新的绩效效管理阶阶段，以以不断调调动员工工的积极极性，增增强组织织的竞争争力。而

6、国外的专专家对绩绩效管理理系统的的设计则则提出了了自己的的看法，如如加拿大大的专家家认为，组组织未来来所面临临的挑战战主要是是建于绩绩效考评评之上的的一系列列绩效改改进活动动，即可可以称之之为“绩绩效管理理”。成成功的绩绩效管理理主要由由以下四四部分组组成：指指导、激激励、控控制、奖奖励。尽尽管这些些概念存存在着一一些差别别，但在在实际绩绩效管理理的活动动过程中中是紧密密相连的的。例如如，虽然然对员工工进行奖奖励是整整个绩效效管理活活动的最最后一部部分，但但员工想想要得到到这种奖奖励的希希望，成成为一个个主要的的激励因因素。同同样，绩绩效考评评过程又又为控制制活动提提供了必必不可少少的信息息反

7、馈。1指导。因因为员工工并不能能对方方方面面的的工作行行为都给给以同样样的注意意，所以以就有必必要在某某些重点点之处给给予提示示。一个个比较好好的绩效效管理活活动中，上上级主管管应该明明确每位位雇员的的工作职职责，以以及与此此相关的的特定工工作行为为。指导导活动的的主要内内容就是是给员工工清楚地地指明：问题是是什么，以以及应如如何去做做。2激励。与与较强的的工作动动机相关关的有两两方面因因素：目目标设定定和员工工参与。如如果在绩绩效管理理活动中中能具备备这两方方面要素素，员工工就会积积极履行行各自的的工作职职责，具具有很高高的工作作积极性性。3控制。控控制过程程之所以以与绩效效管理紧紧密相连连

8、是因为为它贯穿穿于绩效效考评的的整个过过程。然然而值得得注意的的是，有有时组织织只注重重于衡量量工作表表现的某某一小方方面，而而忽视了了所应达达到的大大的目标标。换句句话说，就就是组织织要从短短期和长长期战略略出发来来设计绩绩效评估估体系。有有很多管管理者为为了在本本年度取取得辉煌煌成果竭竭尽全力力，到头头来才意意识到身身患重病病(脑力或或体力方方面)，显然然在以后后的工作作中就不不会再达达到同样样的水平平了。总总之，控控制过程程不仅包包括阶段段性的评评估，还还应有长长远考虑虑。4奖励。奖奖励活动动是绩效效管理活活动过程程中的最最后一个个要素。现现在，绩绩效工资资制已经经成为薪薪资管理理专家们

9、们研究的的“热点点”问题题之一。尽尽管这类类薪资制制度在研研究领域域颇为盛盛行，但但许多组组织发现现这一计计划并没没有付诸诸实施。其其主要原原因就在在于：企企业有限限的资金金预算导导致了计计划的落落空。总之，企业业成功的的绩效管管理活动动就是一一个基于于上述四四个基本本环节的的相互影影响、相相互作用用、相互互适应、相相互调整整、循环环往复的的动态过过程。【能力要求求】一、绩效管管理系统统总体设设计流程程绩效管理总总流程的的设计是是一项系系统工程程，大体体由五个个阶段构构成，依依次为准准备阶段段、实施施阶段、考考评阶段段、总结结阶段和和应用开开发阶段段。(一)准备备阶段本阶段是绩绩效管理理活动的

10、的前提和和基础，需需要解决决四个基基本问题题。1明确绩绩效管理理的对象象以及各各个管理理层级的的关系，正正确地回回答“谁谁来考评评，考评评谁”。在在设计绩绩效考评评的方案案时，在在被考评评者明确确的情况况下，具具体考评评者由哪哪些人员员组成，取取决于三三种因素素：被考考评者的的类型、考考评的目目的、考考评指标标和标准准。例如如，在一一项了解解员工绩绩效提高高程度的的对操作作工人的的考评中中，就应应以该员员工的直直接主管管作为信信息的主主要来源源，以他他们为主主进行考考评评价价。因为为这些人人最熟悉悉员工的的工作情情况，并并能作出出比较符符合实际际的判断断。如果果考评目目的是为为了培训训和开发发

11、人才，通通过考评评发现员员工需要要弥补的的技能缺缺陷，那那么就应应该在上上级考评评的同时时，进行行自我考考评和同同事考评评，让员员工本人人和同事事积极参参与，通通过多视视度的考考评，全全方位地地了解被被考评者者的优势势和不足足，发现现员工存存在的主主要问题题，在哪哪些方面面存在缺缺陷亟待待弥补和和提高，为为技能培培训和开开发提供供有力的的证据。再再如企业业专业技技术人员员的绩效效考评，如如果主管管独立完完成考评评，由于于他们对对下属具具体的技技术性工工作的内内容不够够熟悉，难难以保证证判断和和评价的的准确性性和客观观公正性性。因此此，这时时的考评评可能又又是另一一种方式式，企业业可能召召开由主

12、主管主持持的，有有被考评评者即专专业人员员自己、下下级、有有关同事事，以及及其他相相关人员员参与的的绩效考考评会议议，围绕绕技术绩绩效的核核心问题题一起进进行讨论论，以求求获得满满意的考考评结果果。此外外，如果果企业的的人文环环境良好好，员工工个人的的素养较较高，同同事之间间的人际际关系融融洽，彼彼此之间间高度信信任。在同事之间间工作接接触频繁繁，应采采用自我我考评与与同事考考评相结结合，以以上级主主管考评评为辅的的方法，也也可能会会获得较较好的考考评效果果。当考考评的目目的是为为了发掘掘人员潜潜力，而而不是单单纯用于于人事决决策时，也也应采取取这些考考评方式式。再如如，对教教师工作作和教学学

13、效果的的考评，如如果没有有下级考考评，请请所教的的学生参参加的话话，不可可能得到到对教师师更准确确、更全全面的评评判。考评者是保保证绩效效管理有有效运行行和工作作质量的的主体，在在一般情情况下，所所有考评评者都应应具备以以下条件件：作风风正派，办办事公道道；有事事业心和和责任感感；有主主见，善善于独立立思考；坚持原原则，大大公无私私：具有有实际工工作经验验，熟悉悉被考评评对象情情况等。此此外，参参与管理理的考评评者的多多少也会会影响绩绩效考评评的质量量，根据据统计测测量和数数据分析析的原理理可知，考考评者数数量越多多，个人人的“偏偏见效应应”就越越小，考考评所得得到的数数据就越越接近于于客观值

14、值。然而而，对企企业来说说，符合合考评者者的条件件和要求求，并熟熟悉被考考评者的的人数是是有限的的。因此此，在绩绩效管理理的准备备阶段，除除了需要要明确被被考评者者和考评评者之外外，一项项重要的的任务就就是培训训考评者者。按不同的培培训对象象和要求求，绩效效考评者者的技能能培训与与开发，可可分专员员工作人人员的培培训、一一般考评评者的培培训、中中层干部部的培训训、考评评者与被被考评者者的培训训等。培培训的内内容一般般应包括括以下几几个方面面。(1)企业业绩效管管理制度度的内容容和要求求，绩效效管理的的目的、意意义，考考评者的的职责和和任务，考考评者与与被考评评者的角角色扮演演等。(2)绩效效管

15、理的的基本理理论和基基本方法法，成功功企业绩绩效管理理的案例例剖析。(3)绩效效考评指指标和标标准的设设计原理理，以及及具体应应用中应应注意的的问题和和要点。(4)绩效效管理的的程序、步步骤，以以及贯彻彻实施的的要点。(5)绩效效管理的的各种误误差与偏偏误的杜杜绝和预预防。(6)如何何建立有有效的绩绩效管理理运行体体系，如如何解决决绩效管管理中出出现的矛矛盾和冲冲突，如如何组织织有效的的绩效面面谈等。在组织培训训时，一一般以短短期的业业余培训训班为主主，由绩绩效管理理的专家家或企业业专职的的绩效管管理人员员，按照照预先设设计的教教学计划划、教学学大纲和和编写专专门教案案及实用用教材，运运用丰富

16、富多彩的的授课方方式，组组织教学学与培训训活动。在以个体为为对象(而不是是以组织织整体为为中心)的绩效效考评中中，考评评者的确确定是由由被考评评者的工工作岗位位的性质质和特点点所决定定的。在在企业中中，被考考评者大大致可以以分为四四大类：生产人人员、管管理人员员、技术术人员和和市场营营销人员员。这四四类人员员所承担担的工作作任务的的内容，作作业环境境和条件件，劳动动强度，工工作责任任和能力力素质等等具有明明显的差差别，在在明确了了这些人人员的工工作性质质和特点点之后，才才能保证证所设计计的绩效效考评体体系具有有针对性性和可行行性。2根据考考评的具具体对象象，提出出企业各各类人员员的绩效效考评要

17、要素(指标)和标准体系系，明确确地回答答“考评评什么，如如何进行行衡量和和评价”。大大多数人人认为，既既然是绩绩效管理理，当然然考评的的中心和和重点应应当是员员工的绩绩效。其其实，这这种认识识有一定定片面性性，绩效效管理中中所说“绩绩效”，不不仅包含含着劳动动者劳动动活动的的结果，即即凝结劳劳动，还还包含着着劳动者者的潜在在劳动和和流动劳劳动，也也就是说说，绩效效管理不不但要考考察衡量量员工的的最终劳劳动成果果，还重重视员工工在劳动动过程中中的表现现；不但但要考察察劳动态态度、行行为和表表现，还还要研究究考察员员工的潜潜质，即即他的心心理品质质和能力力素质，这这是因为为员工的的工作业业绩与劳劳

18、动态度度、能力力素质和和心理品品质有极极为密切切的内在在联系，业业绩是员员工的最最终劳动动成果，能能力和态态度是员员工业绩绩变化的的内因和和根据。其其关系如如图41所示。因此，在考考评者和和被考评评者以及及考评方方法作出出明确的的定位之之后，需需要根据据考评方方法及其其对象的的特点，进进行绩效效考评指指标和标标准体系系的设计计。3根据绩绩效考评评的内容容，正确确地选择择考评方方法，具具体地回回答“采采用什么么样的方方法”的的问题。目目前，适适合于企企业不同同类别岗岗位人员员的考评评方法已已达几十十种，具具体在本本章第二二节进行行详细介介绍。这这些方法法各具特特色，具具有不同同的特点点和适用用范

19、围，为为绩效考考评提供供丰富选选择的同同时，也也给人们们的选择择带来了了困难。为为了保证证考评方方法的科科学有效效，在选选择确定定具体的的绩效考考评方法法时，应应当充分分考虑以以下三个个重要因因素。(1)管理理成本。在在设计考考评方法法时，需需要进行行管理成成本的分分析。管管理成本本包括考考评方法法的研制制开发的的成本；执行前前的预付付成本，如如绩效管管理的培培训成本本，各种种书面说说明指导导书的编编写和印印制的成成本等；实施应应用成本本，如考考评者定定时观察察的费用用，进行行评定回回馈考评评结果、改改进绩效效的成本本。在管管理成本本之外，还还存在着着隐含成成本，如如方法不不得当，可可能会引引

20、起员工工的厌烦烦感和抵抵触情绪绪，乃至至影响全全员的士士气，有有时如果果处理不不当，还还可能诱诱发某种种冲突或或劳动争争议，严严重影响响企业的的正常生生产经营营活动。(2)工作作实用性性。任何何一种考考评方法法，都必必须体现现实用性性的原则则要求，即即考评方方法应充充分满足足组织绩绩效管理理的需要要，能在在实际考考评中推推广应用用。如果果一种方方法需要要耗费几几年的时时间才能能研制出出来，那那么再好好的考评评工具也也失去了了实际的的使用价价值和意意义。再再如，一一种考评评方法虽虽然设计计得“有有理有据据”，其其考评的的指标体体系也十十分完整整，但是是在实际际应用时时却发现现有很多多指标根根本无

21、法法进行测测量和评评定，使使这种方方法的实实用性受受到很大大限制，不不得不进进行全面面的整合合修改，甚甚至需要要另起炉炉灶重新新设计。总总之，所所设计的的考评方方法必须须切实可可行，便便于贯彻彻实施。(3)工作作适用性性。考评评方法的的适用性性是指考考评方法法、工具具与岗位位人员的的工作性性质之间间的对应应性和一一致性，切切实保证证考评方方法能够够体现工工作的性性质和特特点。一一般来说说，在生生产企业业中一一线人员员宜采用用以实际际产出结结果为对对象的考考评方法法，而从从事管理理性或服服务性工工作的人人员宜采采用以行行为或品品质特征征为导向向的考评评方法；在一些些大的公公司中，总总经理、管管理

22、人员员或专业业人员宜宜采用以以结果为为导向的的考评方方法，而而低层次次的一般般员工通通常采用用以行为为或特征征为导向向的考评评方法。4对绩效效管理的的运行程程序、实实施步骤骤提出具具体要求求，说明明“如何何组织实实施绩效效管理的的全过程程，在什什么时间间做什么么事情”。一一般来说说，在明明确了“考考评谁，谁谁负责考考评，用用何种方方法考评评，考评评的指标标和标准准是什么么”等一一系列问问题之后后。需要要对绩效效管理的的运行程程序、步步骤提出出具体明明确的要要求。主主要应考考虑以下下几个问问题。(1)考评评周期的的确定。考考评周期期除取决决于绩效效考评的的目的，还还应服从从于企业业人力资资源与其

23、其他相关关的管理理制度。一一般情况况下，考考评时间间要与考考评目的的、企业业管理制制度相协协调，以以定期提提薪和奖奖金分配配为目的的的绩效效考评总总是定期期进行的的，而且且与企业业的薪酬酬奖励制制度的要要求相适适应相配配套。用用于培训训的考评评，可以以在员工工提出申申请时或或企业发发现员工工的绩效效降低或或是有新新的技术术和管理理要求时时组织进进行，以以便正确确地进行行员工培培训与技技能开发发的需求求分析，制制订有针针对性的的培训计计划和培培训实施施方案。用用于员工工晋升晋晋级的绩绩效考评评，其考考评时间间一般是是在出现现职位空空缺或准准备提升升某类人人员的时时候进行行，它属属于不定定期的绩绩

24、效考评评。(2)工作作程序的的确定。上上级主管管与下属属之间所所形成的的考评与与被考评评的关系系，是企企业绩效效管理活活动的基基本单元元。从企企业单位位的全局局来看，绩绩效管理理需要按按一定的的时间顺顺序按部部就班地地一步一一步推进进，其基基本作业业程序如如图42所示示。但对对于各个个绩效管管理的单单元来说说，其具具体的工工作步骤骤如图443所所示。在绩效管理理的准备备阶段上上，除应应完成上上述四个个方面技技术性和和组织性性工作的的设计之之外，还还必须在在思想上上、组织织上有充充分的准准备，做做好宣传传解释工工作，使使企业单单位所有有的人员员，从高高中层管管理人员员到专业业技术人人员，乃乃至一

25、般般员工，对企业业绩效管管理制度度实施的的重要性性和必要要性有比比较深入入、全面面和正确确的认识识。事实实上，一一项管理理制度或或者一个个管理系系统，如如果没有有全体员员工的支支持和协协助，将将不可能能贯彻到到日常的的生产经经营活动动中去，其其预定目目标也绝绝不可能能实现。一项没有全全员支持持和参与与的管理理制度将将是难以以得到贯贯彻实施施的制度度，一个个没有全全员理解解和认同同的管理理系统将将是难以以有效运运行的系系统。为为了切实实保证企企业绩效效管理制制度和管管理系统统的有效效性和可可行性，必必须采取取“抓住住两头，吃吃透中间间”的策策略，具具体办法法如下。(1)获得得高层领领导的全全面支

26、持持。实践践证明，没没有企业业高层领领导的支支持，企企业绩效效管理系系统将寸寸步难行行。高层层领导必必须对企企业绩效效管理的的制度以以及支持持系统有有充分的的理性认认识，他他们愿意意将这套套系统推推广到企企业中，并并为之投投入足够够的人力力、物力力和财力力。绩效效管理系系统的设设计者应应当通过过正式的的渠道，采采用简要要概括的的方式，向向高层领领导阐述述本套系系统的优优势，以以及实施施中可能能遇到的的障碍和和问题，以以期获得得企业领领导层的的全面支支持和帮帮助，同同时也希希望他们们能身体体力行。模模范地遵遵守和执执行绩效效管理的的各种规规范和程程序。(2)赢得得一般员员工的理理解和认认同。企企

27、业的一一般员工工是绩效效管理的的基本对对象，绩绩效管理理对他们们来说是是一种压压力。过过去，他他们可以以以消极极的态度度完成上上级交办办的工作作，本来来今天应应当做的的事情，可可能拖几几天再去去完成；或者上上下级、同同事之间间和和气气气，相相安无事事，你好好我好大大家都好好，缺乏乏有效的的监督和和竞争的的意识，凡凡此种种种，不一一而足。但但是，一一旦新的的绩效管管理系统统建立之之后，员员工就需需要有更更多的投投入和关关注，才才能取得得较好的的业绩。因因此，绩绩效管理理人员必必须借用用各种各各样的方方式方法法，使员员工对绩绩效管理理的重要要性和必必要性，特特别是对对自己今今后职业业生涯的的发展所

28、所具有的的积极作作用，有有所认识识、有所所理解，并并在思想想上、观观念上达达成一定定的共识识，才能能提高员员工参与与绩效管管理的积积极性和和主观能能动性。有有些专家家建议，为为了提高高员工的的参与意意识，应应当吸收收员工的的代表，参参与绩效效管理制制度和系系统的规规划与设设计的全全过程，使使他们对对绩效管管理制度度有更加加全面深深入的理理解和认认同。(3)寻求求中间各各层管理理人员的的全心投投入。企企业中各各个层次次的管理理人员是是绩效管管理活动动的中坚坚力量，他他们既是是被考评评者，同同时也是是考评者者。中层层管理人人员的作作用发挥挥得如何何，直接接关系到到绩效管管理活动动的质量量和效果果。

29、如果果抓住了了“企业业领导层层”和“一一般员工工”的“两两头”，也也就为推推进绩效效管理体体系提供供了良好好前提和和坚实基基础，但但这只是是解决了了问题的的一半。更更重要的的一半是是“吃透透”中间间，不但但使企业业各层次次的主管管即考评评者对绩绩效管理理制度和和运行体体系的贯贯彻实施施充满信信心，还还要使他他们掌握握绩效考考评的技技术技巧巧，全心心全意地地投入到到企业的的绩效管管理活动动中去。要要“吃透透中间”，就就要加大大绩效培培训与开开发的力力度，端端正中层层主管的的认识，提提高他们们的管理理水平，使使每个中中层主管管都成为为积极的的有效的的考评者者。(二)实施施阶段实施阶段是是在完成成企

30、业绩绩效管理理系统设设计的基基础上，组组织全体体员工贯贯彻绩效效管理制制度的过过程。在在这个过过程中，无无论是主主管上级级，还是是下级，他他们作为为绩效的的考评者者与被考考评者，都都必须严严格地执执行绩效效管理制制度的有有关规定定，严肃肃认真地地完成各各项工作作任务。作作为企业业绩效管管理的领领导者和和考评者者，在贯贯彻实施施阶段应应当注意意以下两两个问题题：1通过提提高员工工的工作作绩效增增强核心心竞争力力。从宏宏观上看看，企业业强化绩绩效管理理的目的的是非常常明确的的，就是是要不断断地提升升企业的的整体素素质以增增强企业业的核心心竞争力力。一个个有效的的绩效管管理系统统是通过过以下几几个环

31、节节提高员员工工作作绩效从从而保持持和增强强企业的的竞争优优势。(1)目标标第一。在在绩效考考评期初初，上级级主管必必须和考考评者进进行必要要沟通，明明确工作作绩效的的目标和和要求，使使员工正正确地理理解和接接受，并并能全身身心地投投人工作作。(2)计划划第二。主主管应根根据组织织现有的的资源和和条件，听听取员工工的意见见，分清清轻重缓缓急，选选择确定定实现绩绩效目标标的具体体步骤、措措施和方方法。(3)监督督第三。良良好的绩绩效管理理系统为为各级主主管提供供了一个个系统全全面地监监督下级级的程序序和方法法，主管管知道“员员工应当当在什么么时间和和地点，怎怎样去完完成工作作任务”，主主管可以以

32、通过多多种监测测手段，了了解和掌掌握下属属的行为为、工作作态度以以及工作作进度和和工作质质量，并并激励下下属达到到考评标标准乃至至超越标标准。对对达不到到考评标标准的员员工，通通过监测测和确认认，帮助助他们改改进工作作，迎头头赶上先先进者。(4)指导导第四。员员工为了了“达标标”，在在执行计计划的过过程中，会会对上级级的指令令和工作作安排产产生疑问问，在作作业中会会遇到很很多困难难和难题题，当下下属有困困难的时时候，上上级主管管一定要要对其作作出必要要的指导导。可以以与下属属交换意意见，解解释有关关决策、指指令的含含义，说说明预定定的步骤骤和方法法；亦可可以召集集有关人人员共同同研讨，集集思广

33、益益，合作作攻关；也可以以对不切切合实际际的计划划、目标标和措施施进行必必要的调调整，以以促进员员工工作作绩效的的提高。在在员工按按照预定定目标努努力工作作的过程程中，如如果员工工遇到困困难，不不仅仅应应对下属属的具体体工作进进行必要要的指导导，还应应在精神神上、物物质上给给予必要要的支持持和帮助助，主动动为下属属排忧解解难，以以增强他他们的信信心，鼓鼓励他们们的斗志志。(5)评估估第五。主主管应定定期对工工作目标标进行复复查，对对员工的的业绩作作出评估估，找出出差距和和问题，分分析原因因，并将将信息反反馈到员员工，全全力推进进工作的的开展。2收集信信息并注注意资料料的积累累。在绩绩效管理理的

34、实施施阶段，无无论是从从宏观上上看，由由企业整整体到各各个业务务、职能能部门，还还是从微微观上看看，具体体到每个个绩效管管理的单单元，在在绩效管管理系统统运行的的过程中中会产生生大量的的新信息息，这些些信息既既可能涉涉及考评评指标和和标准体体系，也也可能涉涉及某些些部门或或个人，因因此，需需要各级级主管注注意定期期或不定定期地采采集和存存储这些些相关信信息，以以便为下下一个阶阶段的考考评工作作提供准准确、翔翔实和可可靠的数数据资料料。有些企业为为了保证证绩效管管理信息息的有效效性和可可靠性，建建立了原原始记录录的登记记制度，该该制度提提出了以以下具体体要求。(1)所采采集的材材料尽可可能以文文

35、字的形形式证明明所有的的行为，应应包括有有利和不不利的记记录。(2)所采采集的材材料，应应当说明明是考评评者直接接观察的的第一手手资料，还还是间接接的由他他人观察察的结果果。(3)详细细记录事事件发生生的时间间地点以以及参与与者。(4)所采采集的材材料在描描述员工工的行为为时，应应尽可能能对行为为过程、行行为的环环境和行行为的结结果作出出说明。(5)在进进行考评评时，应应以文字字描述记记录为依依据，可可以保证证考评的的质量。(三)考评评阶段考评阶段是是绩效管管理的重重心，它它不仅关关系到整整体绩效效管理系系统运行行的质量量和效果果，也将将涉及员员工的当当前和长长远的利利益，需需要人力力资源部部

36、门和所所有参与与考评的的主管高高度重视视，并注注意从以以下几个个方面做做好考评评的组织织实施工工作。1考评的的准确性性。在绩绩效考评评的工作作阶段，如如何保证证并提高高考评的的精度是是一个极极为重要要的关键键问题。正正确的绩绩效考评评结果有有利于人人事决策策的科学学性，能能有效地地激励员员工、鼓鼓舞士气气；不准准确的绩绩效评分分，不但但会造成成决策上上的失误误，严重重挫伤员员工的积积极性，还还会引起起员工较较大幅度度的流失失，给企企业正常常的生产产活动带带来极为为不利的的影响。通常人们将将考评失失误的责责任归因因于考评评者，并并认为考考评的偏偏误和误误差主要要来自以以下一些些原因，如如考评标标

37、准缺乏乏客观性性和准确确性；考考评者不不能坚持持原则，随随心所欲欲，亲者者宽，远远者严；观察不不全面，记记忆力不不好；行行政程序序不合理理、不完完善；政政治性考考虑；信信息不对对称，资资料数据据不准确确，以及及其他因因素的影影响。2考评的的公正性性。在确确保绩效效考评准准确性的的同时。还还应当重重视考评评的公正正公平性性，带有有偏见缺缺乏公正正公平性性的考评评，可能能滋生员员工中不不良的思思想情绪绪，不但但贻害组组织和各各级主管管人员的的管理活活动，还还会对以以后的绩绩效管理理活动产产生严重重的干扰扰和破坏坏。为了了保证考考评的公公正公平平性，企企业人力力资源部部门应当当确立两两个保障障系统，

38、即即：(1)公司司员工绩绩效评审审系统。公公司员工工绩效评评审系统统作为绩绩效管理理系统的子系统，主主要有以以下功能能。监督各个个部门的的领导者者有效地地组织员员工的绩绩效考评评工作。针对绩效效考评中中存在的的主要问问题，进进行专题题研究，提提出具体体的对策策。对员工考考评结果果进行必必要复审审复查，确确保考评评结果的的公平和和公正性性。对存在严严重争议议的考评评结果进进行调查查甄别防止诱诱发不必必要的冲冲突。为为了保障障子系统统的运行行，可以以由人力力资源部部门牵头头建立立一个由由高层领领导和专专家、专专业人员员组成的的非常任任的工作作小组，定定期开展展活动(如每个个月开展展一次活活动)，承

39、担担起监督督评审考考评结果果的工作作任务。(2)公司司员工申申诉系统统。为了了广开言言路给被被考评者者提供一一个发表表意见的的通道，企企业应建建立员工工申诉的的子系统统，这系统主主要具有有以下功功能。允许员工工对绩效效考评的的结果提提出异议议，他们们可以就就自己关关心的事事件发表表意见和和看法。给考评者者一定的的约束和和压力，使使他们慎慎重从事事，在考考评中更更加重视视信息的的采集和和证据的的获取。减少矛盾盾和冲突突，防患患于未然然，将不不利影响响控制在在最小程程度内。在人力资源源部应建建立一个个工作小小组，全全面负责责员工的的申诉接接待和调调处。有有些企业业设立了了劳动争争议调解解小组，本本

40、项工作作职责也也可由其其承担。一一般来说说，在绩绩效考评评的面谈谈中，考考评者应应当允许许下属就就考评结结果发表表意见，尽尽可能地地达成共共识，如如果对某某项结果果争持不不下可可以记录录在考评评回馈的的表格上上，保存存在个人人档案里里作为以以后的参参考。如如果员工工仍不满满意，可可以通过过申诉通通道，要要求更高高一层的的领导者者听取员员工的申申诉，并并给予解解决。有有时也可可以针对对没有解解决的不不满意问问题，召召开有员员工代表表和主管管经理参参加的专专门会议议，倾听听员工的的申诉，寻寻求解决决的对策策。3考评结结果的反反馈方式式。绩效效反馈主主要的目目的是为为了改进进和提高高绩效，被考评者应

41、应当知道道自己在在过去的的工作中中取得了了何种进进步，自自己在哪哪些方面面还存在在不足，有有待在今今后的工工作中加加以改进进提高。人人们常说说，知人人者智，自自知者明明。但人人们往往往不自知知，对自自己的短短处、劣劣势或不不足看得得过轻，或或者根本本看不清清。实际际上即使使一名最最优秀的的主管，也也会感到到有效批批评下属属的难度度，显然然，“好好大喜功功”是人人之常情情，在面面谈时应应当是以以表扬为为主，但但是不能能没有必必要的批批评指正正，特别别是对那那些不够够自觉的的下属。一般来说，过过于强烈烈的指责责和批评评，特别别是在大大庭广众众之下的的斥责，对对下属的的影响很很大，他他们会寻寻求各种

42、种办法包包装、保保护或证证明自己己，这种种自我防防卫机制制一旦形形成，不不仅对个个人绩效效目的和和计划的的实现极极为不利利，而且且也会严严重制约约和影响响组织绩绩效的提提高和发发展。选择确定有有理有利利有节的的面谈策策略，采采用灵活活多变的的因人而而异的信信息回馈馈方式，对对每个考考评者来来说都是是一门学学问和艺艺术。一一名成功功的主管管应当学学会并掌掌握绩效效面谈反反馈的技技术和技技巧。(四)总结结阶段总结阶段是是绩效管管理循环环期行将将结束的的一个重重要的阶阶段。在在这个阶阶段上，各各个管理理的单元元即主管管与下级级(考评者者和被考考评者)之间需需要完成成绩效考考评的总总结工作作，各个个部

43、门乃乃至全公公司，应应当根据据各自的的职责范范围和要要求。对绩效管理理的各项项活动进进行深入入全面的的总结，完完成绩效效考评的的总结工工作同同时做好好下一个个循环期期的绩效效管理的的准备工工作。绩效管理的的最终目目标是为为了促进进企业与与员工的的共同提提高和发发展，因因此，每每一轮绩绩效管理理活动结结束之前前，各级级主管都都要将考考评的结结果反馈馈给每个个被考评评者，上上下级之之间对本本期绩效效管理活活动作一一次全面面的回顾顾，总结结经验，发发扬成绩绩，纠正正错误，以以利再战战。从企业的全全局来看看，负责责绩效管管理的总总经理或或人力资资源部，应应当将各各个部门门的考评评结果回回馈给各各个业务

44、务和职能能部门的的负责人人，使他他们对本本次考评评结果有有更加全全面深入入的了解解和认识识。例如如，本单单位有何何长处和和优势；与先进进的单位位相比，本本单位还还存在着着什么明明显的差差距；下下一步的的主攻方方向是什什么。而而从个体体来看，每每个绩效效管理的的单元，考考评者和和被考评评者之间间也必须须进行一一次绩效效考评的的面谈，既既要对过过去的活活动进行行必要的的回顾和和总结，看看到自己己的长处处和所取取得的业业绩，也也要冷静静客观地地进行分分析，找找出工作作中的薄薄弱环节节和存在在的主要要问题，查查明问题题产生的的原因，提提出今后后的绩效效改进计计划，突突出工作作的重点点，明确确努力的的方

45、向。1对企业业绩效管管理系统统的全面面诊断。绩绩效管理理的总结结阶段，不不仅是在在各个层层面上下下级之间间进行绩绩效面谈谈，沟通通管理信信息，相相互激励励的过程程，也是是对企业业整体绩绩效管理理体系，乃乃至企业业总体管管理状况况和水平平进行必必要的检检测、评评估和诊诊断的过过程。绩绩效管理理的诊断断不仅要要发现绩绩效管理理体系中中存在的的各种问问题，还还要“以以小见大大”，通通过对众众多被考考评者工工作绩效效的透视视和分析析，揭示示企业组组织中现现存的各各种问题题，为加加强企业业总体经经营管理理水平，增增强企业业核心竞竞争力提提供依据据。在绩效管理理的总结结阶段，绩绩效诊断断的主要要内容包包括

46、对企企业绩效效管理制制度的诊诊断、对对企业绩绩效管理理体系的的诊断、对对绩效考考评指标标和标准准体系的的诊断、对对考评者者全面全全过程的的诊断、对对被考评评者全面面全过程程的诊断断以及对对企业组组织的诊诊断等。通通过绩效效诊断分分析发现现的问题题，应及及时反馈馈到有关关的主管管和员工工，这样样做既有有利于保保证企业业总体系系统的有有效运行行，也有有利于提提高员工工的素质质和工作作质量。2各个单单位主管管应承担担的责任任。在绩绩效管理理的总结结阶段，各各个单位位的主管管应当认认真地履履行以下下两项重重要的管管理职责责。(1)召开开月度或或季度绩绩效管理理总结会会。各个个单位的的主管应应当定期期召

47、开有有全体员员工参加加的绩效效管理总总结会议议，与下下属一起起讨论和和回顾他他们在本本期内所所取得的的绩效。绩绩效管理理的总结结会应当当以员工工为中心心，使他他们在自自由宽松松的气氛氛下，对对组织的的工作进进度和成成果，以以及个人人所面临临的问题题，广泛泛地发表表意见，并并针对现现存的问问题，探探讨和寻寻求具体体的解决决途径和和办法。在绩效管理理的总结结会议上上，主管管的态度度应当具具有鲜明明的建设设性、支支持性和和指导性性，讨论论中应当当注重分分析成功功的经验验，总结结失败的的教训，帮帮助员工工找出改改进其绩绩效的方方法，要要避免讨讨论人事事晋升、薪薪酬调整整以及绩绩效得分分的情况况。(2)

48、召开开年度绩绩效管理理总结会会。召开开本单位位年度绩绩效总结结会的目目的是：把年度度绩效考考评的结结果以及及该结果果将被使使用的情情况(如晋升升、加薪薪)告知员员工，进进行绩效效反馈，让让有效率率的员工工达到预预定的目目标，同同时改进进无效率率员工的的绩效。将将考评结结果反馈馈给被考考评者，有有助于增增强考评评的透明明度与公公开性，有有利于激激励被考考评者，从从而达到到既定的的考评目目的。3各级考考评者应应当掌握握绩效面面谈的技技巧。绩绩效面谈谈是总结结绩效管管理工作作的重要要手段，每每个考评评者都应应当学会会并有效效地运用用这一工工具。在在将考评评结果反反馈给下下属的过过程中，考考评者应应循

49、循善善诱使员员工明白白其工作作中的优优缺点，鼓鼓励自己己发现和和分析问问题，实实现“自自己解放放自己”，即即使有些些问题难难以达成成共识，也也应当允允许员工工保留自自己的意意见。绩绩效面谈谈为主管管与下属属讨论工工作业绩绩，挖掘掘其潜能能，拓展展新的发发展空间间，提供供了良好好的机会会。同时时，上下下级之间间进行面面谈，能能够更全全面地了了解员工工的态度度和感受受，从而而加深双双方的沟沟通和了了解。面面谈是整整个绩效效管理中中非常重重要的一一环，应应当给予予足够充充分的重重视。(五)应用用开发阶阶段应用开发阶阶段是绩绩效管理理的终点点，又是是一个新新的绩效效管理工工作循环环的始点点。在这个阶段段上，应应从以下下几个方方面人手手，进一一步推动动企业绩绩效管