销售秘籍第十七章精编版.docx

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1、最新资料推荐第17章 销售人事管理本章目标l为什么学习销售管理l招聘和选拔l激励和评估销售人员l自动监控系统l其他激励方法l销售工作评价本书中有关销售技巧的讨论已经结束，现在进行有关销售管理的讨论。从广义上看，销售管理包括公司各种各样的市场活动，如广告、分销、定价等。但这里所讨论的销售管理，仅限于直接与销售有关的人事管理。为什么学习销售管理此时学生们或许会问，有什么必要研究这个问题？毕竟，许多大学生并不是一毕业就担任营销经理的职务。对于这个问题，有下面几种回答：1销售经营需要具有各种推销技巧，对于那些被提升的销售人员，这将是个极具挑战性的考验。2在销售经理培训方面，并非所有的公司都采取了有效的

2、措施。3对于销售管理的理解有助于销售人员与主管人员的协调。4对于有志向的销售新手，销售管理职务是一个很值得追求的目标。如图17-1所示，销售管理不仅仅需要个人在销售方面的技巧，而且需要管理和领导的能力。如图所示，从销售、监督、经营，到管理和领导，所需的能力是有所变化的。后者几乎不包括计划、激励、指导所需的能力，它们并不直接涉及销售领域。不幸的是，由于许多公司在这方面做得很少，即使有，也只是对一些销售资料来源：RalphE.Anderson,JosephF.Hair,Jr.,andAlanJ.Bush.ProfessionalSalesManagement(NewYork:McGraw-Hill

3、,1992)经理的培训，这使得问题更加复杂了。职务提升的准备，通常仅限于怎样填写或隔多久来填写似乎无尽无休的工作报告。在一次调查中，67.6%的销售经理说，他们公司销售管理的培训不能使他们或他们的下属胜任管理工作。1一位经理就他所接受的培训评论道：“当我被提升时，我就像从桥墩上掉下来一样，你能怎样游泳就怎样去游。”2其结果是，许多销售经理仅仅在头衔上与与销售人员有所不同，实际上继续参与直接销售领域里的工作。许多公司常常使这种现象变得更加糟糕，因为它们要求新上任的经理在学习管理的同时还要保证主要的销售收入。3这样做自然很方便、很容易、可悲是的，这常导致对销售能力发展的束缚。既然“老哈里”（Old

4、Harry）老板是最好的关门人，为什么还要学习关门呢？从另一个角度看，销售管理知识对学生是有很大帮助的。如果你想被提升到这样的岗位上，熟悉销售管理很有益，也有利于尽快得到提升。了解销售管理方面的问题，能使销售人员具有更强的洞察力，并有助于他们之间的交流。当一个管理职务空缺时，对该职务的工作已有所了解的个人，占有明显的竞争优势。作为一个商科学生来说，销售经理的职务应该是不错的，传统的销售经理有很高的报酬。当然，根据销售的情况及所领导的人数，酬金有所不同，平均每年大约为72200美元。4因此，从经济方面看，销售经理这个职务是很值得争取的。对于有志向的、勤奋的销售新手来说，它也是可以得到的。对销售管

5、理重要性认识的最后一个原因，是销售正随着科技的发展而急剧变化。许多行业中的公司倾向于减少销售经理的人数，或者至少是延长其任期。新的通信技术、自动推销、授权推销、小组推销、更新推销、质量管理、消费取向、关系推销、服务推销、电话推销、电话购物市场、联合市场等、每一项新发展都影响到销售经理的职责及职业要求。在爱德华琼斯（EdwardD.Jones）金融服务公司中，新型的销售人员配备着移动办公设备在外开展工作。销售管理、后勤支持及销售培训，都采用电子信息化的销售人员通过与路易斯大街的总部相连的计算机，输入文件及新产品信息；顾客的问题和要求都通过电话处理；产品使用培训、销售指导及其他建议，都由与路易斯大

6、街相连的公司在全国范围内的视屏会议网络处理。在这样的金融服务公司中，销售人员实际上完全是自己独立工作，并直接按业绩获得酬金。随着新科技的发展，销售经理的消失并不令人惊讶。随着许多传统工业和服务业公司的自动运营和组织重构，销售经理的职权已发生了变化，通用电气供销部门的一位销售经理所管理的销售人员，已从17位增加到40位。该公司的一位销售经理对此评论道：“我们并没有取消经理，相反，我们已扩大和改变了他们的角色。”可见，销售经理将会继续存在，但未来的销售经理的工作将有所不同。传统的销售经理的工作（通常是激励、要求、销售量等工作）正在消失。在这个职位上，新型销售经理将更注重发展他们的销售人员的个人能力

7、，并致力于创造本个学习的环境。对于这种刚出现的新型销售经理来说，未来将是激动人心的，并为经理创造力的发挥提供了机遇。5在有关销售管理的讨论中，必须加强两个领域：（1）建立销售队伍；（2）激励和评估销售人员。指导销售人事管理领域的努力方向，将涉及到许多其他问题，但这两点对于初任经理来说是最重要的。所有任务中的首要问题，是建立销售队伍；其中最根本的，是招聘和选拔销售人员。招聘和选拔销售经理最重要的任务，可能就是招聘和选拔有能力的销售人员。无论一个经理其他方面的能力有多强，也很难弥补雇用一个能力差的销售人员这样的错误，因为对能力差的销售人员进行培训、奖励、激励等，都不会产生什么效果。如果新任销售经理

8、精选拔人员之道，招聘和选拔的将都是应该被选中的人员。决定所需销售人员的数量招聘和选拔的第一步，是决定所需销售代理的人数。如果需要增加的人数很少，就没有必要进行大规划的招聘。但一个公司在经营和销售量长期扩张的情形下，不大量增加销售人员是不正常的。如果招聘、选拔、培训销售人员不需要或所需的时间很少，问题就不太大。但是，吸引足够的应聘者及挑选有能力的人员而且训练他们，都需要时间。因为，精明的销售经理应事先作好计划，否则将事倍功半。通常，决定应招人数的方法是按以下公式得到的：所需销售人员-已有销售人员=应招销售人员估算等式的第一部分，即所需人员数，可通过公司的销售预报获得。对应聘者的素质要求决定所需销

9、售人员的数量，仅仅是招聘和选拔的第一步。没有决定所需的是哪一类型的人员，只知道招聘人数是不够的。当然，决定素质要求的过程并不容易。如果销售经理不知道什么样的品质才能造就一个成功的销售人员，也不知道应当通过什么样的程序来检验所要求的品质，就会造成选员不当。决定素质要求的过程有三步：1 进行工作分析。2 写下工作描述。3 具体确定所选标准。工作分析（Jobanalysis）恰当的工作分析，应是对销售工作的本质要求进行详尽的调研。就像按时间阶段实现行为方案的研究一样，工作分析试图把销售工作分成几个部分。通常应包括对工作环境因素及工作运行分销的渠道。运行因素指公司销售人员怎样安排他们的时间（出行、等候

10、、销售等）。考查所用时间是非常重要的，尤其是销售时间，应具体到分钟。举个例子，销售人员被指派去与新顾客打交道还是与老顾客打交道？销售工作是处于成交阶段还是需要详细的解说工作？销售工作是否涉及到放置展示货架、布置演示及培训分销人员等辅助工作？工作的性质是否有变化？对所有这些及相关因素都应该有所研究。以传真机为例，最初的型号只能通过电话线路发送文件，这时要求销售人员能够售出机器就行。如今，传真机是精密的技术组合品，能够传真照片和蓝图，同时能向世界各地成倍地发送出去。它常常与个人电脑相结合，甚至复制出最新内容的文件。现代市场被各种型号及产品所充斥。一种产品的销售人员不得不同时成为产品顾问，在向一个组

11、织建议合适的型号之前，一定要能够确定该组织的需要。销售人员不仅要了解有关的技术，而且要会使用这些技术，并善于竞争。6显而易见，所有这些都将对招聘标准产生影响。工作描述（Jobdescription）工作分析是以书面的工作描述告终的。请注意“书面”这个词。为了更有效，工作描述必须采取书面的形式。口头描述容易被误解，最终导致错误。没有以书面形式写下的工作描述，通常比根本没有工作描述更糟。工作描述至少应包括以下内容7：1 工作名称。2 直接监管人员的头衔。3 工作总述（通常的责任）。4 主要工作任务。5 次要工作任务。6 非常情况下的责任（不论巨细）。7 本位工作与其他岗位的工作关系。8 组织上的呈

12、报关系。工作描述应对销售人员所应执行的任务有一个完整的说明。销售人员的三个作（服务、参谋、推销）应清楚地阐明。这三点概括了外部销售人员的全部销售活动。工作描述对细节的阐述，应掌握好尺度。销售人员的职责，应尽可能以可评估的形式描述，如每天的电话联系次数，销售金额或销售数量，销售展示次数，发展新客户的数量等。但工作任务的描述应避免过分细节化，那会使得销售经理难以使用或根本不可能掌握。选拔标准（selectioncriteria）无论工作分析多么仔细，工作描述多么精确，若销售经理对胜任销售工作所应具备的素质不了解，一切都等于零。销售经理通常只凭直觉选拔人员，结果可能酿成大错。事实上，人们很难从原来成

13、功的销售人员身上发现销售成功所需要的共性素质。一位研究人员总结道：发展到今天，很清楚，销售职业不应被认为是相似的。许多研究表明，应当认清各销售方式的不同点，而且，如果有更精确的数据，就应根据不同产品的销售工作，提出不同的素质要求。实际上，某种类型人员推销工作的总结，对不同类型人员的推销工作没有什么可利用的价值。8由于没有共性特征，销售经理必须采取措施，为每个销售职务建立标准。至少，工作描述应为所要求的个人素质提供线索。例如，申请者应对业务实践有所了解，并应具有表现自己的能力。很明显，这是推销领域最重要的能力。销售工作的成功，还必须具备相应的才能和毅力。这些素质要求是基于这样的事实，即销售人员要

14、向各种待业推销，包括旅馆、包括旅馆、医院、快餐连锁店、零售摊点等，这些都需要快速学习能力和适应能力。决定销售工作所需素质的另一个方法是回顾。在这一方法中，将过去和目前的销售人员分成两类：成功的和不成功的。对这两组人员从雇用开始就进行各方面的对比分析，如教育、经历、家庭负担、习惯、雇主等。从对顾客的调查中，可以看出顾客希望拜访他们的销售人员应有的最重要的素质。研究表明，与销售经理和销售人员相比，顾客是销售工作水平更好的裁判。9在成功和不成功的代理及经理之间，惊人的数据差异显示出了他们的不同，这些数据也勾勒出能够成为较好的销售代表的申请者的类型。在这两组人中，数据上显示出很大的差异，在经营上可能有

15、很高成功率的个人的类型，由此便有了大致的轮廓。招聘所需招聘数量及素质要求确定以后，销售经理就必须决定去哪里找新雇员。招聘新销售人员的途径，包括公司内部、其他公司、教育机构、职业介绍所及广告。本公司人力资源销售经理千万不要忽视本公司的生产及科研部门提供新销售人员的可能性。这些新人给公司带来的好处是明显的：1他们熟悉公司的生产及政策。2他们的工作习惯和潜能已被领导层知晓。3他们有可能被提升为销售经理，能振奋整个公司职员的精神。其他公司为其他公司工作的人，有可能成为合适的销售人员。这些人可能从分销人员、顾客、竞争者中招聘而来。从分销人员及顾客中雇用的新人员，可能已经有了产品的知识，而且公司有可能了解

16、他们的工作经历。然而，积极地去征聘他们，有可能破坏与顾主的关系，对公司有一定的破坏性。尤其是雇用竞争对手的销售人员，更有可能造成这种情况：虽然他们拥有与产品相关的知识，并且与本公司的许多顾客已熟悉，但是征聘他们仍会破坏竞争关系。“邀请”竞争者的销售人员，一般需要在现有水平上增加薪水，这类销售人员花在求职事务上的时间可能远多于花在工作上的时间。给新的销售人员的高额雇用酬金，也会影响目前职员的士气。当普通的销售人员看到新人员不如他们业绩好却被付了50万美元的酬金时，他们的士气肯定会受挫。10由于这些原因，许多公司都有这样的规则，即不寻找竞争者的销售人员，除非这些销售人员先来找他们。教育机构学院、大

17、学、两年制的专科院校，为新人员的招收提供了丰富的资源。如果所需要的是技术类的人才或有潜力的经理，那么这种资源更为理想。最好不要通过所在地的事务所进行面试，因为这会把与学生接触的时间局限在短短的20分钟之内。一位专家建议，销售经理应与教员取得联系，并征得在课前发言的许可。这样，最聪明的、最有上进心的学生会上前询问，他们就可能是暑期被雇用的学生。当这些学生发展为成熟的销售人员以后，他们仍可被送回去继续完成自己的学业。11职业介绍所如果销售经理没有足够的时间进行招聘，他们可以考虑通过专门的职业介绍所。当然，介绍所会进行一些筛选，去掉那些不适合这项工作的申请者。然而，经理在选择职业介绍所时应当谨慎从事

18、，因为有许多介绍所，作为新销售人员的供应来源，并没有什么好名声。它们在推荐人员时既不关心顾客，也不关心招聘公司对人选的要求。广告商业出版物或报纸上的广告，为吸引销售人员提供了大量的信息。如果需要一个有技术和经验的人，在商业杂志上瞪一则广告就可以了。至于普通的销售职务，报纸上的广告可以吸引很多的申请者。一则3寸长的两块专栏广告，在一个小镇小只能得到很少的答复，而在一个大都市，就会有几十到上百个应聘者。12招聘措施的组织对于销售经理来说，无论资源多么充足，招聘措施的组织都是非常重要的。这就意味着招聘必须持续进行，应该为申请者建立档案。通常只是在有空缺时，经理才开始招聘。这就会出现这样的局面：申请者

19、太多，只能做一个大概的选择。避免这种危险的方法之一，是持续地进行招聘（甚至暂没有空缺时也做这项工作），把新人员的信息存入档案，一时有岗位空缺，经理就会有一份事先准备好听合适的申请者的名单。选拔新人员被吸引来申请这个职位时，认真选择雇主用的人员是十分必要的。可以帮助经理完成这项任务的工具有：申请有面试核查通常，这些方式都是连续使用的，在每一步，淘汰一部分不合格的申请者。然而，在使用这些工具之前，销售经理应该清楚雇用的合法性问题。先拔的法律规定在选拔过程中，销售经理要清楚最近的法规，因为这有可能限制使用某些就业的信息。如果存在岐视，平等就业机会委员人Eeoc半会调查公司的招聘行为。不过，对法律条文

20、作出很明确的解释是很固执的。一般情况下，公司的招聘常常排斥妇女和少数民族，公司的这种招聘行为将受到调查。招聘所确定的要求标准必须是合理的。例如将教育程度作为标准时，必须证明教育与招聘的岗位有实际联系；也就是说，公司必须证明受更多教育的人与受较育的人相比更能将工业干好。当然，如果不存在对少数民族的排斥，也就没有证实的必要了。13申请表通常，找工作的人在接受大幅度前都要填写申请表。申请表有两个日的，一是收集重要信息，二是协助面试。申请表认证是最基本的合格性，如个人的受教育程度和主要经历。这样做，销售经理脑中应有特定的筛选标准，这对于帮助销售人员的成功是非常重要的。同时，经理还应该注意应聘者在教育、

21、工作和生活中取得的各种成就。在这方面，申请表为面试提供了便利。申请者的仪表及个性可以给销售经理留下很深的印象，但申请表只包括事实，不代表印象。几乎无人能在短期内显著地改变自己的行为方式，一个人过去的记录，是对他将来行为很好的暗示。精明的销售经理认识到了这一点，所以会很仔细地检查申请表。除了合格性外，许多公司还建议他们的经理查找“毁灭性的因素”（Knockoutfactors）这些因素显示出不合格的信息，即降低工作成功可能性的因素。每个公司都应界定对自己有影响的这类因素，就像设备自己的工作合格标准一样。这类因素主要如下：1 跳槽倾向。太多的工作变动（过去5年中变动3次-5次）是个危险的信号。2

22、过多的个人债务。取得新工作后两年的收不能弥补的债务（住房按揭债务除外）显然过多。3 近期业务的失败。过去两年内申请者自己生意失败，就有可能对公司构成危险。4 前一项工作的薪水太高。虽然一些申请者正在寻找发展的机遇，接受较低的收入可能只是为了改变生活方式，但有的人应聘眼下的岗位仅仅是作为向今后赚大钱的过渡。5 无法解释的就业间断。对6个月或更长时间的工作间断应进行调查。6 高资历应聘低岗位。这类人很少会坚持很久。14申请表能有效地协助面试。已完成的申请表应由销售经理仔细审核，以便在接下来的面试中提出待核实的问题。例如，如果申请人将离开先前工作岗位的原因解释为“个人的”，经理应该核对一下申请者是不

23、是在掩盖被解雇的事实。如果申请表中的几个问题被忽略了，经理也许能看出申请者对细节很马虎。面试面试是选择销售人员的一个重要环节。面试能显露出申请人那些难以用其他选拔技巧评估的特征。才能、发音清楚、交谈的能力、仪表、性格、动机和镇定，在面试中都变得一目了然。不幸的是，销售经理并非总是最好的面试人员，他们往往自己说得太多。这在说明工作时是可以的，但在决定申请人的合格性时，说话的应是申请人。销售经理总有一种想回答申请人所有问题的倾向。以下一段对话便是很常见的一例：销售经理：这里的工作岗位要求经常出差。对此你有什么看法？求职者：我非常喜欢旅行，对我来说越多越好。销售经理：我们这里的工作要求做许多探测性工

24、作。你能做这类工作吗？求职者：我乐意做这类工作，特别是给陌生人打电话。销售经理：你看起来就是我们所需要的人。为了鼓励申请者说话，经理应问一些非限制性的问题，例如：“为什么你离开目前的职位？”“你对销售这个职业有什么看法？”对所有申请者都可以提的一个问题是“你生活中发生的最重要的一件事是什么？还有没有其他的也很重要的事？”既然大多数销售职务都要求销售人员设立目标并且去实现它们，问下面这个问题尤其重要：“你以为你最后的工作设立的目标是什么？请把细节告诉我。你为实现这些目标采取了哪些措施？”对于这些问题的回答，将显示出许多申请者最根本的目的，经理可据此确定，申请者是否有足够的胜任这项工作所需的品质。

25、在提问的过程中，经理应当仔细聆听，尤其是那些抵制性和掩饰性的表示。这对避免草率下结论是很重要的。有时，申请者看起来很好或说得很好，许多经理没有仔细听申请者说的话就作出了决定。为减少这种情况，许多公司避免由一个人面试人员对申请者进行面试。当有多个面试人员时，在面试过程中，应当有相对一致性和连贯性。对每一类评估进行综合后，就可以作出一项决定。戴维麦克莱兰（DavidMcClelland）是哈佛大学心理学和行为学专家，他最近编排出一种被称为“情节行为招聘会见”的新方式。15作为其中的关键要素，麦克莱兰建议向求职者就三类事件作出应对反应，这些事件由一个人来应付，可以做得很好，但由三个人来应对，就容易出

26、错。对于每项提示的事件。招聘测试人员可以提出以下问题：是哪些事变造成了这个事件？谁对这一事件负责？对这一事件你有什么看法和感觉？你是否愿意去处理这一事件？对此事件你能明确地说些什么和做些什么？其后果是什么？在求职者作出回答后，招聘测试人员便能了解求职者是否具有影响别人的能力：强烈的成功意识、创新能力、处理人际关系的技巧和客户导向性思维。核查品质和信用参考提供了重要的评估信息。无论一个候选人在申请表和面试中表现得多么出色，都可能有一些事实被忽视，但通过核查，可以发现其中的一些问题。对密歇根大学的一位研究生的调查发现，实际上，核查的可信度是雇用前面试的两倍；雇用前的面试远远不是最有效的选拔办法。1

27、6有关申请者信息的一个很好的来源，是其前任雇主。申请者的原上司了解其工作表现：果断性、与别人相处的能力、毅力、其他意志力和弱点。也许对前任雇主应问的最关键的问题是：“你愿意再次雇用这个人吗？”申请者以前的顾客也是很有价值的信息来源。实际上，顾客的意见比前任雇主的可信度更高，因为前任雇主常怕引起诉讼纠纷。在面试过程中，可以要求候选人列出4个重要的顾客，并请他们说一下与这些顾客相处的情况。17如今，越来越多的雇主都使用申请人的财务资料，以了解申请人怎样处理账目、欠款和其他经济上的义务。这在很大程度上能表现出申请人的动机、可信度和责任感。然而，应当提醒经理，在根据在财务资料中反映出来的部分或全部信息

28、而决定排斥某人时，应考虑到法律要求经理让申请人本人知道这一点，而且应当说明，是有关的事务所提供这份资料的。18通常，最好是通过人进行核查。然而，这可能难以安排。在这种情况下，电话查询优于书面考核的要求，因为人们通常不愿在面试中说一些不好的话。测试对于测试的广泛讨论，超过了本书的范围。简而言之，隐藏于测试之后的观点，是设立一系列的书面回答，它可以为一个人在工作上的可能表现提供一个有代表性的样品。测试可用来评估多种情形下的销售能力。运用最广的是智力测试，智力测试对于确定申请者是否有足够的智商进行工作是有帮助的。才能测试是为了估测申请者已有的销售知识。可以假设遇到了一个销售方面的问题，有才能的人应该

29、知道怎样去处理它。性格测试是为了估测个人有哪些多方面的性格特征。然而，当性格测试存在大量的直观要求时，选拔测试结果有可能出现混乱。兴趣测试是想弄清申请者是否有兴趣做销售人员。有这类兴趣的人，就有可能成为成功的销售人员。但兴趣测试也可能使结果混乱。对测试的使用有两个因素要注意：其一，既然没有发现能自动导致销售成功的一致性的物质，每一个公司、每一个职位，都应分别采用不同的测试方式。其二，如果测试有很大的排斥妇女及少数民族的趋向，政府有可能要求举证，这时公司常常感到为难。对于一个公司来说，如果测试进行得当并且合法，比起其他方式，它就有更好的成功预测性。密歇根大学的约翰享特（JohnHumter）评估

30、了测试的11个标准预测根据他们的能力，预测他们今后的工作表现。表17-1的排列是他的测试结果的简单总结。19表17-1销售业绩的预测因素预测因素有效系数综合能力（测试）试用履历（申请表）关系检查经验面试培训和经验等级学术成果教育程度兴趣爱好年龄053044037026018014013011010010-001研究表明，能力测试还远远不是对将来工作情况预测的最好方式，尽管数据显示了很高的评价。最让人奇怪的是，运用最广泛的面试方式，预测性竟然是最差的。激励和评估销售人员销售人员的工作有许多独特的方面：1 销售人员与管理层仅存在极有限的接触。2 许多销售工作都需长期在外销售，这通常很孤独并且淡方便

31、。3 销售人员常经历激烈的情绪变化：收到订货的兴奋和失去订货的懊恼。4 从传统的销售人员类型发展而来，销售人员都有很高地位和认可的需求。所有这些因素，造成了对激励措施的强烈需求，但是，销售人员和销售经理的分离，使之成为一项很难实现的任务。一个销售人员可能在西部工作，而他的销售经理却住在纽约。他们常常几个月甚至几年只是通过电话或邮件联系。在这种情况下，激励销售就要营造一种氛围，即销售人员要通过经营成果激励自己。自动监控系统自动监控系统由业务区域划分、销售定额设定、酬金方案及汇报制度构成。一旦建立起这个系统，无须紧密的监督，这些机制就能激励销售人员按经营所需的方式去工作。业务区域设立地理上的业务区

32、域，每个销售人员就有了专管的业务领域，否则销售人员可能到处去开展业务，花去公司的很多钱，并会与其他销售人员发生争执。有了明确的领域以后，销售人员就清楚自己应对哪些顾客负责了。不仅如此，设立区域还能使销售人有一种所有权的感觉。他们对待自己的区域，就好像是他们的私有产业一样。如果他们成功了，他们就是负责的，他们为自己的成功而骄傲；如果他们的销售不令人满意，他们就会因为受到刺激而更加努力地去工作并且取得进步。区域可按照地域、产品类型或顾客划分。不同的划分方法，能直接地引导销售人员的努力方向。如果按地理分类，销售人员就可以在限定的区域内推销本公司的所有产品。如果按产品分类，销售人员就能收到他在专门领域

33、内努力的回报，每个销售人员就能掌握有关工业产品的属性、用途的专门技术，并能提高与有限产品相关的销售技巧。相应地，经理层如果打算对某种产品的销售付出更大的努力，只需指定更多的销售人员去推销那种产品就行了。销售区域也能按顾客类型进行划分。为了将企业的销售力量“从征求订单转向业务顾问”，IBM将其顾客重新分成14类，包括银行业、零售业、旅游业和保险业。20按顾客划分销售区域所需的销售成本，比简单的地理划分高，但是销售人员能成为满足特定顾客需求、促进交流及销售产品的专家。销售区域也可按销售潜力及销售工作量设定。当按潜力设定区域时，先要评估存在于一个地理区域内的销售潜力（如一个县），然后，把足够的区域归

34、在一起，形成一个对销售人员来说具有合适潜力的区域。在按销售工作量设定时，应注意一个地域内顾客的数目、需要联系的频率及每次联系所需要的时间。通过了解一般销售人员可用于销售工作的时间，企业便可设定一个有足够工作量的业务区域。业务区域的最佳划分，应能同时兼顾销售潜力和销售工作量。然而，由于顾客数量和地域大小的差异，以及对商务旅行要求的不同，很难实现这样的最佳划分。合理地设定业务区域，使得经理层能够实现公正的酬金方案。知道了工作量和销售潜力，就应依领域的不同来调整酬金。例如，一个面积很大、销售潜力很有限的区域内，应给予销售人员以较高的酬金，以补偿其较少回扣的机会。对一个区域的了解，能使企业对推销的评估

35、工作做得更好。知道了各个业务区域的工作量和销售潜力，经理层便能以更明确的方式去评价销售人员的工作。否则，仅凭工作量的大小，是不足以反映工作的真实情况的。销售定额当我们的脑海中有了一个目标时，我们都会工作得更努力，更有目的性。这是关于销售定额的基本看法。如果销售人员知道，他们的年终评估将取决于自己的销售定额，他们就会工作更长的时间，争取更多的订货。如果他们的收入与定额相联系，情况更是这样了。定额通常依据销售金额而定。然而，这会使销售人员忽视获利，只重视多销、完成高销售额，这种做法不尽完善。因此，许多公司都依生产能力确定定额，对每一种产品都在获利的基础上设立销售定额。一些公司依总利润确定定额，而不

36、依据销售量，这就确保了销售人员能向获利最大的方向努力。对于主要从事市场开拓性业务的销售人员，销售利润定额要考虑到安排展示、建立合作关系及销售点人员培训等成本费用支出。定额是激励销售人员的很有力的方法，但如果处理不当，也会起相反的作用。如果定额太高，销售人员无法完成，就会造成士气低下，销售减少，成本上升。定额的确立应当合理，应在能完成的范围之内。当然，精确设定销售定额，不是一件容易的事。许多公司只是在往年的销售额上加一个武断的增量来确立定额。不幸的是，这可能同时掩盖高效的工作和低效的工作。例如，一个过去业绩平平的销售人员，由于自己的领域内还存在很大的工作潜力，就可能完成一个新的定额；而一个过去成

37、绩显著的销售人员，却因为他的区域中销售潜力已被充分挖掘，而不可能完成更多的销售，结果因无法取得机关报的业绩而被惩罚。为了确立适当的定额，公司应对各业务区域内的销售潜力有所了解，并据此确立定额。可以从多种来源获得之方面的信息，其中包括政府文件，如“人口普查表”、“生产调查表”、“商业调查表”等。另一个很好的来源是销售和市场经营类杂志的个人购买力调查及组织购买力调查等栏目。销售报告提交如表17-2所示的销售报告有两个目的。一是知道报告将被核查，从而能激励销售人员尽可能妥善地安排销售业务，减少商务旅行的时间，尽力促成购销交易。没有销售报告制度，一些销售人员就可能特别轻闲，上午10点钟才开始与客户联系

38、，下午4点钟就停止工作。要求销售人员在销售报告上列出和解释他们的行为，能限制这类没有效率的行为。二是销售报告能为经营提供许多有用的信息。它能提供有关销售人员努力程度的数据，包括与客户联系的次数、工作小时、成效率、商务旅行的效率等。没有这些信息，就很难进行工作评估。仅靠销售量的数据，评估工作很难做得很好。销售报告也可显示特定业务区域内所发生的事。如果销售人员共同反映某种情况，就可能提示了竞争的加剧，产品要求的减少，或整个产业发展趋势的改变。表17-2销售拜访报告表格销售报告制度一般是通过计算机执行的。许多公司已为自己的销售人员配备了手提电脑，在业务进行的同时，销售人员就将信息汇报给经理。有关销售

39、的结果，常常就在销售人员前往第二位顾客的途中或当天晚上由销售人员的家中发生。第二天早晨，经理已确切地知道这个区域内销售人员所取得的成果及遗留下来需要继续处理的问题。21酬金方案销售行政部门在任何有关激励销售人员的讨论中都一致认为，酬金是最重要的因素。虽然我们说，它不能襄括全部激励措施，但它绝对是最重要的，有时是最复杂的措施。妥善制定和执行酬金方案，符合公司的利益，有助于公司产品的销售。同时，它能吸引优秀的销售人员，并激励他们不断提高业绩。最近的一项研究结果，提示了酬金水平和销售人员跳槽之间的关系，即付给销售人员现金酬金越高，跳槽率就越低。酬金方案中，与最低酬金相对主尖的跳槽率为37%，与最高酬

40、金相对应的跳槽率为24%。研究结果还显示，公司付给销售人员的酬金越多，他们为公司做得也越多。22销售经理可以从以下三种最基本的方式中选择销售人员的收方式：1 单一薪金制。2 单一回扣制。3 组合报酬制。单一薪金制（straightsalary）在单一薪金制下，无论销售人员的工作情况如何，都会收到固定的酬金。从长期看，可进行薪水调整，以反映销售人员的工作业绩；但在短期内，销售量和酬金之间没有相关性。领取固定薪水的销售人员，常常会热衷于非销售性活动（如安排展览、检查存货、提供促销援助等），或几个销售人员与一个客户谈一宗交易，或沉湎于马拉松式的推销谈判中。23单一薪金制对销售人员及公司的有利一面表现

41、在：1 能确保稳定的收入。2 能提高公司的信用。3 能控制一些非销售活动。4 有利于销售队伍的稳定。5 能减少招收新人时的麻烦。然而，它也有不利的一面：1 限制了收入激励。2 难以淘汰无效率的销售人员。3 薪金不直接随销售量变化，增加了销售的固定成本。4 销售人员看重易销产品，使得单一薪金制容易造成销售的不平衡。单一回扣制（straightcommission）这一方案中，销售人员直接依自己的销售获得报酬。如果没做成任何交易，他们就不会有薪金。回扣制通常包括某一收入水平的保证，即使回扣收入没有达到一定的数额，销售人员照样会收到一张保证收入额的支票。然而，到以后某一时间，实际回扣收入一定要与这一

42、水平相等或超出，否则销售人员只能另找工作。单一回扣制的优点在于：1 提供最大限度的激励。2 销售成本与销售业绩直接挂钩。3 易于理解和管理。4 减少了公司的销售投资（这对于资金角限的新公司或小公司尤其重要）。5 留在公司的销售人员都将是工作效率最高的。这个方案的缺点是：1 销售队伍人员变动大。2 对销售人员的控制能力较弱，尤其是非销售性活动。3 销售工作重点放在数额上而不是收益上，因为有一些业务收益低，而且销售成本随销量而变化，因此，多销售实际上降低了总收益。4 销售人员对公司几乎毫无忠诚可言。5 因为只注重易销业务，销售人员会不顾业务区域的划分而相互抢业务，从而不利于长远发展。组合报酬制（c

43、ombinationplans）这种类型的方案是指在不同的薪金水平上加一些经济鼓励。这类组合包括薪金加回扣、薪金加奖金、薪金加回扣和奖金。奖金是组合报酬制中常见的一个万分。与回扣相比，奖金与销售量的直接联系较少。同时，回扣是在销售后立即支付的（或很短一段时间后），奖金是季度、半年甚至年底发放的。通常（但并不总是），发放奖金是因为达到或超过了销售定额。有时，奖金由每个销售经理决定如何分发。奖金的其他几个常见的发放依据是：区域销售额的增加及市场份额、产品组合销售、单位销售收入、新客户的增加等。当达到既定销售目标70%-75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的销售人员发放奖金，违背

44、了激励机制。然而，等到100%完成目标时才发奖金，又会使销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能避免发放的金额超过全年的奖金总额。销售人员所得奖金超过季度目标而低于年度目标的情况，是可能出现的，这时，可用最后季度支付款进行适当的调整。以下是组合报酬制的主要优点：1 能提供单一薪金制的安全感和单一回扣制的激励。2 为销售人员的各种活动包括非销售性的贡献提供奖励。3 能针对各种目标安排报酬组合。4 实现销售成本与销售收

45、入的适度比率。销售额高，单一回扣制要花去公司的很多钱；销售额低，单一薪水制的成本又太高。组合方案可得到适度的折衷。其缺点是：1可能计算起来很复杂，而且难以为雇员所理解。2执行时难度较大。4 包括太多的评判标准，其中有些标准容易被销售人员忽视。不同酬金方案的使用和组合见图17-2。插图（略）顾客满意度的鼓励在当今强调商务关系的市场中，公司很注重提供优质服务，以使顾客满意、忠诚、并以此保持竞争优势。在使顾客满意方面，销售人员扮演着重要角色，尤其是在工业品和服务行业，顾客们希望销售人员能作为产品顾问和问题的解决者，而不仅仅是推销商品。售后服务对于顾客了解自己所购物品的全部价值是很重要的。24为了激励

46、销售人员尽力使顾客满意，许多公司都把顾客服务和相应满意度的评估编入自己的薪金发放方案中。1993年，IBM分段进行了一系列的秘密电话调查及个别会晤，将愿意合作的顾客、IBM的推销员及推销员的经理召集到一起。许多顾客的回答是通过“双隐密”电话收集的，也就是不明确告诉顾客正在考核的是谁，也不告诉被考查的职员对哪个顾客进行了详尽的调查。这种对顾客满意度的测试，将编入酬金分配方案中。测查显示，如果顾客的满意度只有20%左右，被调查的部门和销售组的回扣就可能被扣掉20%。在关系推销中，要求在所有部门执行这一方案，而不仅仅是销售部门。25IBM的一位销售代理就此方案评说：“我从销售暗箱中被解放出来了，现在

47、我真正能够全心全意为顾客考虑了。”推销杂志商业前沿专题21世纪的销售技术玛丽康纳斯（MaryConnors）从“我”到“我们”：未来将属于“团队”根据芝加哥海管理咨询公司（HayManagementConsultants）副总裁罗伯特科索伯德（RobertKosobud）的观点，未来销售最突出的特点是团队销售能力。事实上，科索伯德认为，向团队销售的转化过程已经开始，转化的速度还会加快，这将迫使销售人员及其经理重新思考销售人员的个人作用和所需具备的素质。科索伯德说：“公司通常在向其销售人员讲解典型案例和传播基本销售方法之后，就把他们推向市场了。但现在的销售工作更多地涉及公司形象的传播，而不仅仅是出售产品。”在当前变化着的世界上，销售人员将每位客户当做独立资产加以管理，单项交易的观念也已被建立长期关系的观念所替代。科索伯德说：“商务活动所选择的是可以合作的公司，而不是所要购买的产品。商务活动中，销售人员之间的竞争和产业之间的竞争都在加剧。团队销售将是一种必然的趋势。”结果，许多曾被引为自豪的销售人员素质，与当今的商务环境并非直接关联，甚至会成新型