招聘管理手册.pdf

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1、招聘管理册 录 1 引 .2 2 第 1 章 准备试.2 2.1 1.1 明确标.2 2.2 1.2 确定岗位要求.8 2.3 1.3 决定招聘式.10 2.4 1.4 建应聘信息处理系统.16 2.5 1.5 评估简历.19 2.6 1.6 评估应聘者.21 2.7 1.7 确定试选.24 2.8 1.8 安排试.26 2.9 1.9 落实试地点.29 2.10 1.10 确定试策略.31 2.11 1.11 准备试问题.34 2.12 1.12 训练聆听技巧.37 2.13 1.13 试者的准备作.39 3 第 2 章 进试.41 3.1 2.1 开始试.42 3.2 2.2 综合评价应聘

2、者.43 3.3 2.3 控制试.50 3.4 2.4 解读应聘者的形体语.52 3.5 2.5 进测试.58 3.6 2.6 结束试.63 4 第 3 章 分析试结果.65 4.1 3.1 记录试印象.66 4.2 3.2 缩减最后试选.67 4.3 3.3 安排后续试.70 4.4 3.4 检测应聘者对作的适应能.72 4.5 3.5 确定最后选.75 4.6 3.6 正确对待未录的应聘者.78 5 我能测试.81 1 引 论试是你作的重要组成部分，还是偶为之的职责，你都会意识到它需要周密的考虑和计划，复杂又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的问题，并提供切实可的建议，让你充满

3、信，成功掌握准备试、试，以及分析试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提，最后有套我评估测试题，让你在每次试之后，分析是否有所进步。对这些内容进反复实践，相信你的试技巧定会逐步得到提。2 第 1 章 准备试 试般不超过时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适选，就需事先进充分准备。2.1 1.1 明确标 试是们交流信息的正式渠道。试者必须清楚这种交流的的，以确保时间在介绍或获得相关信息上。提 1：试之前了解所有空缺岗位的要求。提 2：宁愿寻找新，不从现有员中选择。提 3：想象下空缺岗位的理想选。1.1.1 界定的 作为管理者，个最重要的作职责就是招聘新雇员。与候选对的交流是检验他们的能经

4、历，为单位和空缺岗位物合适选的最佳时机。做试准备时，切记试不仅是考核被试者，且要把作岗位描述清楚，这样被试者就会知道这份作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引优秀的选围，你起着很关键的作，所以需要做好各的准备。提 4：空缺岗位出现时，与你的团队起审查所有的作岗位描述。1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的选，必须了解空缺岗位要求的个能和经历。先参考现有作岗位描述，譬如，看作是否因新技术的引进有所变动，如作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这岗位上做过的员，看该作是否有新要求。以前的要求与前作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类似的综合能。1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 试者

5、需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置，在现有团队部门中的作，新来的将向谁汇报作，谁又向他汇报作等。千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。如，新技术的应会使资历较浅的雇员也能主动负起某的责任，不再去指定他做什么。1.1.4 搜集信息 与同岗位现有雇员和同团队或部门的员讨论空缺作岗位的要求。这不仅可以重新审视所有作岗位职责，且对新的作岗位要求可以有崭新认识。试者：试者可以从该岗位现有雇员及其团队那获得重要信息，般说来试者应与以下员接触：现有雇员、下属、同事、上级 提 5：每当个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。提 6：核实岗位要求是否已发变化。1.1.

6、5 定位 每当个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作。花些时间看看是不是需要做些调整，使该岗位更能发挥效。先应明确单位的标是否有过变化？为了适应这种变化该作是否作过调整？询问其他部门对该作的期望，这些期望是否都得到了满。设想下该作需要的知识平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注新知识、新技能？还要考虑该作是否需要较强的沟通技巧，如是否需要与客户或其他部门密切联系？1.1.6 要点 l 并所有空缺岗位都需要填补。l 在千变万化的商业环境中对某岗位的需要量求可能只是暂时的。l 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。l 空缺的出现为重新界定作职责提供了机会。l 现在履的职责可以添加到新的作岗位去

7、。l 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。l 有时两个分担同作个做更有成效。1.1.7 重新界定作职责 个图书管理员的作受到了信息技术的冲击，该雇员过去作直表现很好，但个新的选应其最新的技能可以扩作范围，使整个单位从中受益。案例：三年来，世界科技公司的图书馆直由塞尔马管理。然近年图书管理作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和益加速的现代活节奏。她感到该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯是个踌躇满志的年轻，他对该作岗位提出了申请。他认为公司需要的是个精通电脑的“知识型管理员”普通的图书管理员。在这岗位作的不仅应为公司员查找图书资料和从因特上获得信息提供便，且还要将公司各

8、部门信息汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯的想法打动了公司总经理，他得到了这份作。提 7：在适当的时候提供灵活的作时间。1.1.8 考虑岗位现状 当个岗位出现空缺，是否需要招填补值得慎重考虑。如果这岗位的部分职责，由于结构上的调整变得多余时，可以考虑聘临时。倘若该作需要不同技能，可以让个分担，或者保留个愿意做临时的雇员。如果这作只在特定时期需要，可以使由职业者或短期合同。出于财务的考虑，你可以尝试两个初级雇员替代个资的雇员，或者个资的雇员替代两个初级雇员。1.1.9 创造分担作的环境 周中不同时间让不同的做同作就是分担作的种式，不过这种情况下雇员之间需要定期交接作。将定的客户群分摊给两个雇员是

9、另种分担作的式。1.1.10 为岗位重新定位 新种 修正以往种的原因 提或降低作级别 级雇员虽然资，但作更有成效。资历较浅的雇员可以处理些常事务。l 预算紧张迫使重新评估资费，使些级或初级职业多余。l 作重的转移要求不同准的员。临时 雇员可以与管理者约定在段时间周作天。l 辞职的雇员反映作枯燥，不需要个专职雇员。l 有些作职责变得多余或已被其他员分担。分担作 两个雇员齐协共同完成主管指定的任务。l 对公司重要的雇员不能全职作，但希望继续为公司兼职作。l 公司内部找不到个具有所有该岗位所需技能的员。由职业者 由职业者或短期合同皆固定作，雇佣他们的费最低。l 将要发的结构重组意味着某些作可能要调整

10、或变得可有可。l 作只在定时期需要，需全职雇员。2.2 1.2 确定岗位要求 旦清楚岗位要求，就应在作岗位描述中将其职责和任务具体化。该作需要的技能、经历和对个的具体要求都应罗列其中。提 8：编写岗位描述时，切勿淡化作中的困难。提 9：查看其他公司类似作岗位的资平。1.2.1 界定职责 作岗位描述要准确，这样登告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满意的选，避免误会的发。岗位描述应将作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员取得的成绩具体化。描述常作时，尽量使诸如“联络”或“发展”之类的动词，这样新雇员就会清楚需要做什么。1.2.2 确保作岗位描述准确 让这岗位的现有雇员对作

11、进重新界定，尽量励他们讲作中的不利因素。将岗位描述修改后再与这些雇员同讨论，征求他们的意见。1.2.3 检查岗位描述 作岗位描述须包括以下内容：l 作头衔；l 上下级关系；l 总体上的作职责，譬如“迷的橱窗设计维护商店的声誉”；l 主要作职责的列举，如“作上午九点下午五点为顾客服务”之类；l 包括资和作条件的具体条款。1.2.4 确定对员的要求 旦清楚理想选所具备的条件，就可以将作的要求具体化。把作分成不同的块，逐考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能，主要性格特点、特殊能如驾驶，智和情感因素）1.2.5 我提问 作头衔是否正确？作重最近是否有所变动？该岗位是否需要专门技艺？该岗位的薪价位？医

12、疗保险、养等社会福利如何？带薪假天？是否有薪假？作最的难点何在？作是否需要量加班？作是否需要量出差？提 10：让作头衔具有动性，这样可吸引们前来应聘。1.2.6 确定作需要的技能 将作岗位描述修改完毕后，就应着对新雇员需具备的技能、教育程度、经历和性格进分析。这就是作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素的同时，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样可不必出现。因为你最终会发现所有应聘者都缺此的技能，不管你录哪位都需要进专门培训。2.3 1.3 决定招聘式 提 11：只试真正合适的候选，以避免浪费时间。拟定好岗位说明之后

13、，选择招聘法就需提上议事程了。招聘法多种多样，可以在全国性报刊上刊登告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采哪种法，最少都需要次试。1.3.1 内部招聘 招聘的法之就是从单位内部调其他部门的来填补新的空缺。许多公司都励这种做法，有些公司还在外部刊登告之前坚持先在内部公布空缺岗位。试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其作氛围。但不要忘记他们最初被招进来是做不同作的，他们适合现在的作吗？另外内部招聘并不能降低总费。如果内部的旦来填补这岗位，他们原来的岗位也需要填补。1.3.2 要点 l 招聘告旦出现在全国发的报刊上，应聘信会纷沓来。l 猎头公司从招聘到雇员的资员按百分抽取部分作为他们的

14、酬，雇员资越，他们索取的费也越。l 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好就轻易给他试机会。提 12：如果你在别的地有理想选，励他们申请。1.3.3 刊登告 告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的选。对于要求特殊技能的招聘告应登在业出版物上，般的可以登在全国发的报刊上；许多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的告。告费通常都很昂贵，但吸引的应聘者较多。如果资短缺，又没有充裕的时间去应付上百份简历的话，可以考虑将告登在范围发的报纸上。必须确定告出现的次数。1.3.4 设计告 告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。告既要醒又要清晰流畅，版视费和内容定。对岗

15、位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不合适的应聘者。标明申请终期。提 13：要确保告内容被校对过。1.3.5 吸引最优秀的才 突出作的诱之处，因为能否吸引住最优秀的选只是霎那间的事。例如招聘市场部经理的告：招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的劲旅，现欲招聘市场部经理，他将领导个三组，直接向总经理汇报。市场经理将负责成功地组织策划针对项的促销，严格依照预算许可运作，制定全位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历，少五年的相关作经验，富有团队精神，能够承受作压，精充沛。我们奉“机会前平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱 298 好战姆斯迈尔科姆联合公司事经理，安娜.塞穆普

16、森收。该告标题醒，职位相关信息清楚，明确提出相关要求，强调公司平等雇佣政策。1.3.6 刊登告需要注意的法律问题 各国对招聘告的限制不尽相同。不过多数国家都禁在告上出现诽谤性字和有关性别、种族或年龄的歧视性字。在告中避免使诸如“他”之类的性别歧视语。这的措辞须谨慎才好，否则可能会将不同性别、种族和特定年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国告标准部门是管理告、接受投诉的权威机构，该部门也能够就哪些内容可以在告上出现提供咨询。部分限制告内容的现有法律条只应于报纸、杂志和电视告，但因特上的告也开始受到审查，所以在上做告时最好遵守同样的法律条。提 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照，

17、这样你可以将和名字同记住。1.3.7 借助推荐渠道 借助熟帮你填补空缺总是有利有弊。有利的是应聘者是你信任的推荐的，这表明他们确实具备了些相关技能和经验，同时可能已通过中间了解了你单位的情况。不利的是应聘者为熟推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若位同事对某应聘者的技能和能进了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想好如何去拒绝他。提 15：如遇同事推荐的亲戚参加应聘，应客观对待。1.3.8 充分利当地资源 核实下你所在的地是否有政府持的以组织培训、降低失业率为的的项。这些项通常在当地举办，来关注失业员和雇主的具体需求。当地学也聘请专家处理毕业需求信息。当对经历要求不的空缺岗位出现时，可与上述

18、两种单位联系。1.3.9 建招聘联络 将招聘过程中联系过的个、招聘代理机构、告商整理成系统的信息保留下来，以便后招聘之。建起个才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。提 16：将每招聘步骤的进展情况记录下来供后参考。1.3.10 利招聘代理机构 通过代理机构招聘，可以省却量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间的书作，尤其是在应聘者众多的情况下。代理费依据招聘职位的低上下浮动，代理机构会提供个优秀选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，定要确保它能够满你的特定要求。较级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找合适选。1.3.11 选择招聘办法 法 需要考虑的因素 内部招聘 先雇主会考虑内部是否有合

19、适选。l 已经了解公司当前的状况和作式。l 可以征求主管对他们的看法。刊登告 在相关媒体上登出的告能够吸引合适的应聘者。l 需要建起处理应聘信的系统。l 告费可能会常昂贵。借助推荐渠道 朋友和同事均可推荐合适选应聘。l 同事和熟可能有很好的信息源。l 难以拒绝不合适的选。利当地资源 当地政府部门和学是两个可以利的才库。l 初级作不要求经历，学应届毕业即可胜任。l 与政府机构打交道可能要做量书作。利代理机构 代理机构可以精简出量优秀选。l 代理机构有量选，可以将不合适的筛除。l 利代理机构需付费。2.4 1.4 建应聘信息处理系统 决定招聘法之后，就需要建起个有效的反馈系统，以便及时有效地处理应

20、聘信息，避免不必要的耽搁。提 17：筛选简历时设定最低要求。提 18：设专解答通过电话应聘的。1.4.1 选择处理法 选择处理应聘信的法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理量的申请表？是否需要应聘者提供作实例，以评价他们的能？信息核实作在试前还是试后进？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在告中写明。个有效的处理系统开始就可以将应聘者分为“试”，“尚可试”，“拒绝”三类。提 19：为加快处理过程，可能使统格式的信件回复所有应聘者。1.4.2 执处理 将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤：l 为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出；l 对优秀的选进评估；l 拟定最后试名单；l 制定试

21、时间表，打电话或写信与应聘者预约具体期和时间，如要参加考试应向应聘者提前说明。1.4.3 授权他处理应聘信息 授权他处理应聘信息是可的，但你应向他全简述该过程的具体要求，他必须：l 熟悉作岗位描述及作最低要求；l 组织能强，能够从容应对量的应聘信息；l 有充裕的时间完成任务；l 有较强的电话沟通技巧；l 能够向应聘者提供公司背景信息。1.4.4 如何处理量的应聘信息 如在招聘告刊登之后收天量的应聘信，先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最后试选。设定最低要求，半不合适的应聘者排除。这些要求般包括教育背景、专业资格、相关作经历的最低年限等。1.4.5 试前处理应聘信息过程简图

22、2.5 1.5 评估简历 部分在写作简历时是诚实的，但有些总禁不住要隐瞒不好的，夸的成绩。仔细研读每份简历，选出试对象，为每位试者准备些问题。决定处理电话应聘和书面应聘人选 记下受到应聘新的日期 将应聘者分为“拒绝”，“尚可面试”和“面试”最后定下面试日期、时间和人选 将面试日期和时间通知应聘者 安排面试时间，每个面试至少要一个小时 确保电话接线员和信件收发员得如雨对应聘者表示感谢，可拟定一将标准的回复信与准备一同面试的同事核实，看他们能如必要，可约定另外的时间 通知参加面试的提 20：标出简历中感兴趣的地，试时询问应聘者。提 21：假定简历中有些信息是不可信的。1.5.1 分析简历结构 简历

23、的结构在很程度上反映了应聘者组织和沟通能。结构合理的简历都较简练，般不超过两页。通常应聘煮 了强调近期的作，书写教育背景和作经历时往往采取从现在到过去的时间排列式。相关经历常被突出表述。其实，书写简历并没有定规格，只要通顺易懂即可。提 22：注意简历中前后盾之处。提 23：问问：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能体了解应聘者职业发展的速度和向吗？1.5.3 留简历中的空时间和前后盾之处 简历中出现空时间和经历之间

24、的前后盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和作的时间，注意其中的排列次序。是否有空时间段？例如，个作结束到另个作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？作时间与受教时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备些问题试时问应聘者。1.5.4 分析应聘者经历 决定是否试位应聘者之前，先要看其作经历是否符合要求。1.5.5 核对表 1 留简历中的空时间段。2 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。3 每项作平均所时间是多少。4 应聘者作变动是否合情合理。5 应聘者简历结构是否合理。2.6 1.6 评估应聘者 对应聘者

25、进评估，应将作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考虑作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。提 24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。提 25：对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定试哪些应聘者之前，将作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。例如应聘者能够讲种或多种外语的重要性如何？作是否要求应聘者具备电脑操作能？你是否愿意为其他皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？能够满所有标准的理想选会常之少，所以在选择试选时应留有回旋余地。试者：在考虑是否要试某些应聘者之前，你应该设定好作要求的“基本类”和“优先考虑类”标准。标准举例 l 教育：你对应聘者所受教育平

26、的要求多？肄业者是否可以考虑？是否需要研究学历？l 作经历：是否需要特定作技能？是否要求应聘者带来量有价值的新关系？l 电脑应能：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟悉你公司所的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？l 沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能丰富的谈判经验？l 出差：是否要求定期长时间出差。1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求你同事的意见，他们可以是你信任的，也可以是将要同该新雇员同作的。别的看法较客观，可能会帮助你试个看似不合适实际上适合空缺岗位的。另外你的同事可以为这种应聘者提供其他作机会。1.6.3 与同事谈论

27、应聘者 对是否试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽视的应聘者具备的些优势。提 26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时，宜使礼貌、专业的吻。每个应聘者都为此付出量时间和精。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，旦有合适的机会，会另通知。1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的都放在同起跑线上。每个应聘者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进较，即可找出试选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的作和掌握的技七分门别类储存，以

28、备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的选就容易多了。2.7 1.7 确定试选 对应聘者进评估之后，试选便可以确定。合适的选通常为数不多，选择起来较容易。但如果合适选较多，最后试选的名单就难以确定。提 27：在正式试之前与应聘者做正式接触，以甄别他们是否合适。提 28：考虑下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。1.7.1 借助对表 确定试选的法之就是为每个应聘者做个对表。在张张中间划两道线，将纸分为三。将作的要求列在边后，为每应聘者复印份，把应聘者的技能和经历写在纸的另边。然后在应聘者的条件与要求致的地打勾，打勾多的应聘者即可列试名单。1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时

29、，先问他们讲话是否便。核实应聘者简历中的细节可以通过种式来做。可以与他们的母校联系核实他们所受教育情况，此事定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话，要确保他们讲话便，没有板或同事能够听到谈话内容。1.7.3 要点 l 有些应聘者在申请表上夸的资额度。l 与应聘者谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度书申请。l 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处作。l 如果不能马上联系应聘者的证明，暂且相信他们。l 幽默固然有，但应聘者在试时应保持严肃。l 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。1.7.4 确定试名单 最后定下的试名单不可太长，否则试时你对各的印象会张冠李戴。这其中当然要包括你最

30、看好的选，他们在技能和经验是最适合作要求的。试名单中还应包括两个虽然在不少有缺，但在某些有突出能的候选。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑试些敢于创新的应聘者。如果作要求将发根本变化，那么最合适的就不可能是最熟悉这份作的，因为作的都需要改。2.8 1.8 安排试 短时间内试所有列候选名单的应聘者可能会较困难。因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加试，所以安排试时间应尽量灵活。提 29：有时需要在业余时间进试。提 30：为了让应聘者放松，试时准备些饮料。1.8.1 规划试 安排试之前需要明确整个试所需时间。空缺岗位的低决定了所需试的次数：较低的职位，次试可能就以做出决定，级的职位可能需要两次试

31、。如需考虑，定要作好安排，并留有充裕的时间。将试的具体要求以及到达试地点的交通线路以书形式通知应聘者。1.8.2 选择试者 有些情况下，最好能请相关部门的同事起参加试。有些公司所有试都需要有事部的参加。如果空缺岗位较或试者经验不，这就更有必要。倘若某个职位要向多负责，要保证这些都参加对这职位新雇员的试。如果你的上级愿意，请他同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举轻重的作时。如这职位雇员在作上需与另部门密切协作，请该部门派出名代表参加试。1.8.3 要点 l 有同事起参加试，你可以多份对应聘者的宝贵意见。l 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。l 留出时间让应聘者问问题，如

32、可能，带他们到办公室转转。l 候选名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。l 不要让被试者久等，也不要把试时间拖得太长，因为他们是请假来参加试的，时间太长，可能不太便。1.8.4 确定试者 试者 需要考虑的因素 经理 l 新雇员的所有上级都应参与试，以免将来有的上级对新招雇员不满意。新雇员的另个上级。l 通常经理的试经验丰富，他会建议使些有效的试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。同事 与新雇员作密切相关的部门选派的代表。l 作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部门的代表来评估。l 该同事权做最终决定，也权与应聘者谈论作待遇。上级 你的上级，招聘决策。l 如你试经验不，你的上级就希望也参与

33、试。l 应聘者是否适合某组或部门，你的上级最有发权。l 雇员被正式录之前需要你的上级试。提 31：避免试被打断。提 32：养精神，试时你才可以保持机警的头脑。1.8.5 安排试时间 安排好备试期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加试。安排充裕的试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能正常发挥。如试间隔时间安排得充裕，与些应聘者谈得时间长点也没关系，倘若应聘者迟到你也可以将原来的试时间稍稍后延。试间隔时间如充裕，你还可以有够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细记录，试结束，你对这批应聘者的印象就可能会模糊团，分辨不清。在试前要做短暂的休息，

34、养精神。2.9 1.9 落实试地点 试地点选择要慎重，因为试地点的适当与否直接影响试结果。试是要选择最佳选，但如果应聘者对试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，试最后的结果也就不会尽如意。提 33：在试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。1.9.1 选择试地点 先确定试在哪进，在你作的地还是别的地。如果在你作的地，是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租宾馆或其他公司的办公室。试房间的氛要让感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。1.9.2 注意试地点的氛围 试时，尽量避免分散注意，努让被试者感到放松。这种试氛围可以帮助被试者充分地发挥的平。被试者坐在较矮的椅上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分

35、散被试者的注意 中间打进来的电话会使试中断 提 34：向应聘者说明你希望他坐在哪。提 35：为试地点提供明确的指牌。1.9.3 安排座位 试的座位安排有种不同的式。对的坐较正式，肩并肩坐会创造种更随意、更合作的氛。如果试是对的，中间最好放张桌，因为应聘者的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除你故意安排，否则不要让应聘者坐在你的椅矮的椅上，这样会让他们感觉惭形秽且不在。正式试：桌或长桌圆桌更正式。正式试：围着张圆桌试创造种随和的氛围。在办公室试：在作地点试也属于正式试，对内部应聘者般采取这种式。组试：让应聘者隔着长形桌与试组相对较严肃，这种试安排较正式。1.9.4“要”与“不要”要将

36、窗帘拉上，避免强光。不要让应聘者看到你的试记录或档内容。试过程中要将电话线断开。不要在墙上悬挂分散注意的东西。要确保试房间通风良好，室温适宜。不要提供点，因为那样你和应聘者既吃不好，也谈不好。2.10 1.10 确定试策略 试之前必须将试风格确定下来。你是想通过试获得需要信息，还是想给应聘者些压。这在很程度上取决于你招聘岗位的种类。提 36：在试之前，试组每个成员都要对试标认同。提 37：将被试者的详细信息提供给所有试者。1.10.1 明确试标 牢记作要求，明确试标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能已满要求，注意考察他们的交际能。当然你也可以显得很咄咄逼，这样可考验应聘者在重压环境下的反

37、应。1.10.2 准备试策略 试风格 如何准备 获得信息式试 主要的在于获得相关信息，应聘者的性格如何并不重要。准备些般和有针对性的问题让应聘者回答。情境试 主要的在于考查应聘者处理主要作职责的能。准备些诸如“如果你将怎么办？”的开放型问题，让应聘者详细描述如何应对的法。咄咄逼式试 借助此种试式可以看出应聘者在作压下的反应。可以对应聘者简历中的经历和职业发展中的疑点进质问或旁敲侧击。检验技能式试 此类试主要是核实应聘者具备的技能是否与他们在简历中写的致。可以对应聘者进现场测试，譬如让应聘者将某东西卖给你的同事，就可以看出他的销售技巧如何，又或者让应聘者实际操作你电脑上的软件。提 38：如团队协

38、作在作中占重要地位，可以为应聘者设计些组练习。提 39：根据你的试策略选择试内容。1.10.3 试框架 你采的试策略决定了试所覆盖的内容。般说来试不外乎以下内容：l 介绍部分，包括试者对公司背景的介绍、我介绍、应聘者我介绍等；l 针对应聘者简历中脱节之处的问与答；l 了解应聘者的性格和做事式；l 应聘者询问作具体情况、待遇等。你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加个技能测试。如果你想采咄咄逼式试，可以将介绍部分省略。1.10.4 组试 组试的好处就是个试者可以同时评估个应聘者。交叉性提问可以从应聘者那获得更多信息。组试的另好处就是可以减轻试者的压。试最后结果由所有试者

39、讨论后决定。尽量不要让哪个试者主导试。选择组试成员时，宜选作种类与应聘者申请的作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录的新雇员同作。组试中，各试者分别扮演不同的是很常见的做法。确定组试成员扮演的：组试成员可以问不同的问题，两个试者也可以个较友好，个咄咄逼。（试者问咄咄逼的问题；另试者较友好。）2.11 1.11 准备试问题 相了解关于应聘者的信息，就要以适当的式问应聘者适当的问题。为获得详细信息，需要仔细设计问题。应聘者对你上个问题的答案引出下个问题。提 40：为了让应聘者放松，试开始阶段宜问简单的问题。提 41：对不同的应聘者应问不同的问题。1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同，应聘者的答案

40、也就各异。开放型问题在试中最能帮助试者获得相关信息。因为开放型问题励应聘者由在地交谈与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。开放型问题般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开头。如“你开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是个开放型问题。开放型问题也可以开始讲你的情况，然后问应聘者个问题。如“我曾去过悉尼植物园，你去过哪个？”封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，需应聘者进深的回答。使封闭型问题可以核实些不清楚的地如“11 14 号你可来作吗？”封闭型问题来核实应聘者简历中的些细节。提 42：问开放型问题，即能够使应聘者

41、不仅是回答“是”与“不是”的问题。1.11.2 以下是试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换作？你认为你的优势是什么？你与以前上级的关系如何？迄今为你职业发展中有何闪光点？职业发展中的不之处？在解决问题有何经验？你长期的发展标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些标？1.11.3 试探性发问 试探性问题常被来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多程度上已接受了该作，可以问“你何时能到我们慕尼的办公室上班？”，如果他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。相反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问题时，要尽量友好的吻。

42、1.11.4 问题的措辞 试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留他们采取防御姿态的形体语。（侧视表不信任，将指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御的姿态）提 43：只有想从应聘者那得到具体的回答时，才使封闭型问题。1.11.5 使问题清单 事先准备好份问题清单有助于试的进。但不定拘泥于问题的次序，也不定将每个问题都问到，因为试毕竟是个双向的沟通。问题清单的好处在于它给你安全感，有它在边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。提 44：应聘者简历和对表有助于试问题的准备。1.11.6 发问宜环环相扣 试者应根据应聘者对上个问题的回答再进发问。每个问题都建在上个问题之上，这样可以引导应

43、聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休六个的假？”“你很快就去旅游了吗？”“为什么要等这么久？”“旅游归来之后，你花了多长时间找到了另份作？”“你在亚洲度过了两个星期，然后五个都在找作，对吗？”2.12 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们讲话，他们将把这看作是对他们的励，就会继续说下去。培养你集中注意的能，改进你的形体语。提 45：你有两只朵，张嘴巴，所以你听别讲话的时间应是你讲话时间的两倍。提 46：对应聘者的谈话内容进总结，表明你在聆听。1.12.1 审视 部分喜欢的声，并且认为他们善于倾听别的谈话。下的测试法检验下你是否

44、是个好听众。将与个同事的谈话录下来，然后对录进客观的分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续前的话题？通过对录带的分析，你会发现的优势和需要改进的地。1.12.2 练习使形体语 学会使正确的形体语是试准备的部分。试者正集中精聆听应聘者的所讲。试者的表情应坦诚、专注；前倾表对应聘者的讲话感兴趣。1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关和打断别的讲话，是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的聆听技巧，先需要你意识到的不之处，然后努在实践中克服。提 47：与应聘者核实，确保对听到的所有信息都已理解。1.12.4 注

45、意事项 1.多点好奇，这可以帮助你更好地聆听别的讲话。2.在回答问题之前，定要确保你已真正理解这个问题。3.将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。4.注意捕捉话语背后的情感因素。5.改正不良的聆听习惯。1.12.5 审视的不良形体语 听与听到有天壤之别。注意观察不注意听别讲话时所表现出的不良形体语。只有注意到有什么不良形体语，你才能有意识地在试过程中去尽量避免。防御坐姿：这位试者采取的是防御坐姿。如果试者如此对应聘者双臂交叉胸前、后倾应聘者会觉得试者对他们所讲的不予接受。试者保守的形体语表明他的思想也是保守的。漫不经：这位试者在试过程中，注意分散，若有所思。被试者会认为试者对他们缺乏热情。试者

46、抚下巴，副若有所思的神情。2.13 1.13 试者的准备作 试开始之前，要确保你已拥有所需信息，切皆已就绪，设备（例如，录机）作正常，你本也已进。提 48：回答问题时也要提出问题。提 49：做张试事项明细表，随携带。提 50：欲录下试内容，须征得应聘者的同意。1.13.1 准备记录具 根据需要，可以采取不同的记录试的法。常见的是做笔记。做笔记较容易为应聘者接受，但往往占试者许多时间，使试者不能将精集中在试上，如果试过程中要做笔记，准备个笔记本，不要在应聘者简历的空处信涂鸦，因为试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别看。对试做记录的另法就是将试内容录机录下来。这法固然可以让你专注于试，但可能会使

47、应聘者感到紧张。如使录机，要准备好够的电池和磁带。提 51：试开始之前，服需穿周正，头发要整齐。1.13.2 注意的形象 作为单位代表，应聘者向你介绍他们时，你要向应聘者介绍单位具体情况。要注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着较随便，你可以通过你的穿着表现出来。如果说你单位雇员穿着较讲究，你参加试时的穿着也应体现出这点。对单位情况应常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息。如可能，为应聘者准备些书材料或公司年度报告。1.13.3 准备材料 试时，你头需要有以下材料：l 作致范围，具体职责。l 新雇员将向谁汇报作？l 你能提供的资，何时会有加薪机会？l 该作是否需要加班？l

48、 晋升机会如何？l 作福利如养、医疗保险、休假等怎样？检查所备信息是否齐全：试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备问题能够让你获得所需信息。试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细记录了应聘者的经历。1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 10 分钟（假定应聘者准时到达不早到），再次浏览他们的简历。回顾下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精放在符合作要求的应聘者上，于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松两分钟，头靠在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸要慢均匀，反复做次，你会感觉到很精神，可以准备下个试了。准备：试相当耗费精。在试的间隔，缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。（胸

49、部浅呼吸；膈部深呼吸。）3 第 2 章 进试 试论对试者还是应聘者都是很劳神的件事。如试能够在种轻松的氛围进，双都可以最限度地获得所需信息。3.1 2.1 开始试 试开始的分钟很关键，因为这是建第印象的阶段。不论你职位低，都要礼貌的问候应聘者，你可以假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你前的应聘者。提 52：如果应聘者早到，告诉他们试开始的时间。2.1.1 化差异 问候应聘者时，应注意化上的差异：在有些地，男们拥抱和亲吻脸颊来表问候；还有的地，男见概相互鞠躬。握的式在每个化中都不尽相同，但作为见问候的种式已被们普遍接受，所以与应聘者握是最稳妥的问候式。2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰

50、当，可以为整个试定下好的基调。应聘者来到时，应站起，直视对，带微笑，与对握时，前倾，握要有，但不可过猛。表欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰，试过程中，要重新提起其他试者的名字，以免应聘者已经忘记。请应聘者坐下，提供杯饮料，如果应聘者是远道来参加试，这就更为必要。切住：不论你如何紧张，应聘者总会你还要紧张。2.1.3 让应聘者放松 每个都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者进房间参加试即是这样个时刻。试时，试者应主动帮助应聘者放松，意他们的座位所在，请他们坐下。尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时，要尽量淡化这些事情。2.1.