小企业管理综合案例—战略管理案例42711.docx

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1、小企业管理综合案例战略管理案例目 录战略管理案案例：AAT&TT分而制制胜3战略管理案案例：好好战略执执行起来来为什么么这样难难5战略管理案案例：沃沃尔玛的的”平价观观”7战略管理案案例：小小鸭折翅翅11经营决策案案例：WW公司扩扩大了生生产能力力16财务管理融融资案例例与分析析18营销案例：奥斯本本计算机机有限公公司营销销战略成成败谈29营销案例:餐饮店店的价格格策略35戴尔：网上上直销先先锋42顾客就是上上帝：卡卡特皮勒勒公司成成功之道道45可口可乐在在灭顶之之灾中的的危机公公关48连锁经营的的经典：麦当劳劳52香港银行信信用卡业业务的营营销策略略55伊莱克斯亲亲情化营营销策略略剖析58质

2、量管理案案例：66siggma成成功案例例69人力资源案案例：为为什么高高工资没没有高效效率72人力资源管管理案例例：国际际名企如如此留人人76人力资源管管理案例例：且看看Goooglee如何招招人78人力资源管管理案例例：世界界名企选选人的“通用标标准”81人力资源管管理培训训：GEE中国战战略的第第一步83组织行为学学案例：企业为为什么不不能乱用用末位淘淘汰制87财务管理案案例：武武商集团团财务分分析91财务管理融融资案例例与分析析1011企业文化案案例:中兴通通讯112小企业管管理综综合案例例库1199战略管理案案例：AAT&TT分而制制胜案例介绍AT&T过过去的信信条是：越大越越好。几

3、几十年来来，ATT&T（美美国电话话电报公公司）创创建了贝贝尔系统统公司，然然后又挫挫败了政政府打破破其电信信垄断的的种种努努力。119844年，贝贝尔系统统公司解解体后，AAT&TT仍不顾顾司法部部的反对对，牢牢牢抓着电电信设备备制造不不放，仍仍热衷于于收购企企业。在在首席执执行官罗罗伯特艾伦的的领导下下，ATT&T在在19991年用用74亿亿美元收收购了制制造计算算机的国国民现金金出纳机机公司，119944年用1124亿亿美元收收购了制制造蜂窝窝式电话话的MccCaww蜂窝通通信公司司。 然而119955年初，艾艾伦发现现大规模模技术资资产的兼兼并没有有带来盈盈利，协协同经营营行不通通，规

4、模模大不见见得好?quoot;规规模的优优越性不不足以补补偿合并并复杂性性所带来来的不利利效果。 为了恢恢复活力力。19995年年4月，艾艾伦、公公司总律律师和公公司财务务主管三三人，同同摩根斯坦利利公司的的投资银银行家和和企业部部律师一一道，研研究实施施分散经经营的方方案。 19995年99月200日，AAT&TT宣布解解体。改改组后的的AT&T公司司包括原原公司的的核心部部分，即即资产为为5300亿美元元的长途途电话和和蜂窝电电话业务务。原公公司的网网络部门门，即过过去的制制造交换换设备的的西方电电气公司司，将出出售给股股东。原原公司的的全球信信息处理理公司，即即亏损的的前NCCR公司司，

5、也将将出售给给股东。 消息传传开，AAT&TT的股票票立即上上扬，跃跃升了将将近6.1255点，以以63.75美美元收盘盘。在短短短几个个小时之之内，AAT&TT的资本本增值了了近1110亿美美元，弥弥补收购购NCRR公司的的费用及及后来的的亏损已已绰绰有有余。现现在，AAT&TT可以集集中精力力经营全全球通信信业务了了，这是是它最擅擅长和最最具有潜潜力的领领域。 美国国国会通过过了解除除电信管管制的法法案：允允许市内内电话公公司、长长途电话话公司以以及有线线电视公公司相互互进入各各自的专专业市场场。艾伦伦不仅要要在长途途电话市市场，而而且还要要在市内内电话业业务上和和7家小小贝尔公公司相竞竞

6、争，这这样 AATTT还可能能失去这这批原 ATT设备备的买主主，这群群小贝尔尔公司在在原ATT&T价价值2 30亿亿美元的的电信设设备销售售额中占占有约 40的份额额。而在在解除电电信管制制前， AT&T和 7家小小贝尔公公司在各各自的专专业市场场发展，没没有业务务上的冲冲突。 面对更更为激烈烈的竞争争，ATT&T解解体之后后，独立立从事设设备制造造的 AAT&TT网络设设备公司司和独立立从事电电话业务务的 AATTT服务公公司结成成战略联联盟。艾艾伦说，非非ATT电信信公司的的设备购购买力现现在释放放出来了了，例如如： MMCI公公司很可可能从某某一家分分离前曾曾是 AATTT下属的的设备

7、公公司那里里购买设设备，而而且热情情似乎很很高。 分散经经营还能能使ATT&T更更成功地地进入网网络的新新市场。AATTT可以甩甩掉NCCR所带带来的包包袱，因因为现在在，他们们可以不不用从NNCR那那里，而而从太阳阳公司购购买设备备。ATTT长长途电话话公司将将充分发发挥与AAT&TT设备公公司战略略伙伴关关系。这这两家公公司将携携手向巨巨大的中中国市场场进军。 分散经经营带来来的另一一项的好好处是揭揭开了蜂蜂窝电话话业务的的潜在在价值值。过去去，这类类业务的的股票由由于计算算机业务务的亏损损而受到到影响，低低靡不振振。MccCaww公司的的一位发发言人说说：现现在再也也没有NNCR的的拖累

8、了了。无线线电话的的全部价价值能够够更好地地反映在在股票价价格上。 对竞争争对手来来说，AATTT的分散散经营意意味着，突突然间，他他们所面面对的不不再是一一个僵化化而自相相矛盾的的企业群群了。相相反地，他他们必须须在电信信市场上上同各个个高度集集中和强强有力的的对手打打交道。太太平洋电电信集团团（Paacteel）说说：现现在，这这家公司司已完全全专注于于电信业业务，不不再为NNCR或或设备业业务分散散精力了了。它将将真的来来到我们们面前，一一有机会会就会吃吃掉我们们的午餐餐。这这话说得得一针见见血。事事实确实实如此，AAT&TT的分拆拆战略取取得了极极大的成成功。可可以说，AAT&TT是分

9、分而制胜胜。 案例点点评技术资资产的大大规模兼兼并并没没有为AAT&TT带来盈盈利，因因为合并并的优越越性已不不足以补补偿合并并复杂性性所带来来的不利利影响。在在这种情情况下AAT&TT毅然将将紧密的的组织结结构加以以分解组组成松散散型的企企业联盟盟。一方方面形成成战略犄犄角之势势，使得得原有的的优势互互补状态态得以维维持，另另一方面面甩掉不不合理资资产的负负担，凸凸现优势势资产。这这样使得得AT&T的对对手们所所面对的的不再是是一个僵僵化而自自相矛盾盾的企业业群，他他们必须须在各个个电信市市场上同同高度专专注、互互相支持持的强有有力的对对手们打打交道。AAT&TT靠分拆拆战略取取得了成成功，

10、重重新焕发发了生机机和活力力。 战略管理案案例：好好战略执执行起来来为什么么这样难难案例介绍2004年年3月，张张剑峰放放弃了知知名外企企中国区区电子事事业部总总经理的的职位，接接受万奇奇电子董董事长刘刘亚洲的的邀请出出任万奇奇总经理理。万奇奇20003年已已在国内内数码宝宝行业排排名第五五。今年年正逢数数码宝更更新换代代的关键键时刻，万万奇希望望抓住机机会，一一举进入入行业前前三。 在刘亚洲为为张剑峰峰举行的的欢迎宴宴上，志志在必得得的刘亚亚洲仍然然不忘谈谈及公司司的完美美战略：在今年年的年度度计划中中，采购购部已经经决定改改变去年年那种大大批量采采购的方方式，只只要小批批量采购购的元器器件

11、能够够保证到到位，上上半年研研发部推推出7个个新品应应该没什什么问题题，这样样公司冲冲进前三三自然也也不在话话下。一一想到这这里，张张剑锋也也是踌躇躇满志：当初在在外企自自己就是是执行战战略的一一把好手手，现在在万奇的的策略计计划可谓谓十全十十美，就就等待着着自己的的一展身身手了。但是，一切切并不是是张剑峰峰想像的的那么顺顺利，问问题很快快浮现了了出来。研研发部的的员工满满肚子意意见，他他们反映映采购部部买的元元器件技技术参数数不符合合要求，质质量不过过关，技技术支持持也跟不不上。研研发部老老总郑书书同抱怨怨说：“照这样样下去，我我们根本本不可能能在6月月以前推推出7个个新品。”研发部提出出的

12、问题题引起了了张剑峰峰的重视视，他立立即召集集郑书同同和采购购部的老老总何永永强开了了一个会会。原来来，为了了达到董董事长降降低库存存量的要要求，采采购部今今年的采采购计划划是下小小订单。不不过今年年元器件件的供求求市场发发生了变变化，对对万奇下下的小订订单，国国外供应应商根本本不予理理睬。由由于采购购部没有有及时跟跟进，所所以延误误了元器器件的购购买，以以致最后后不得不不转向国国内供应应商。但但正如郑郑书同所所反映的的，国产产元器件件技术参参数不符符合要求求，质量量不过关关，技术术支持也也跟不上上。为了解决问问题，张张剑峰要要求采购购部的何何永强与与国产供供应商协协调，增增强技术术支持的的力

13、度。同同时，张张剑峰要要求何永永强确认认，国外外供应商商需要多多大的订订单才肯肯供货。经过这次冲冲突，张张剑峰发发现，万万奇的战战略虽然然很美，但但执行起起来却很很吃力。张张剑峰觉觉得这是是因为万万奇各个个部门的的沟通不不是很顺顺畅，公公司内部部也缺少少一种团团队合作作精神。为为此，张张剑峰组组织公司司中层参参加了一一个旨在在增强协协作的拓拓展培训训。但培训的成成功并没没有带来来销售业业绩的增增长。直直到4月月份，研研发部只只推出了了1种新新品，销销售部的的许傲也也给张剑剑峰打来来了告急急电话，上上半年连连1/55的销售售任务都都没有完完成。接接完了许许傲的电电话，张张剑峰打打电话给给何永强强

14、，想了了解一下下上次会会议说的的事落实实得怎么么样了。但但何永强强居然一一问三不不知，只只回答说说这些事事都让手手下人干干了，具具体结果果还没过过问。想想到远远远没有完完成的销销售计划划，张剑剑峰的火火气嗖嗖嗖地往上上蹿。何何永强去去年的业业绩就很很一般，公公司积压压的库存存有一多多半是他他的“功劳”。他虽虽然是万万奇的老老将，但但随着公公司的发发展壮大大，他已已经没有有能力应应对瞬息息万变的的市场了了。想到到这里，张张剑峰决决定在当当晚就跟跟董事长长刘亚洲洲打个招招呼，把把何永强强从采购购部老总总的位置置上换下下来，毕毕竟，采采购部是是公司的的核心部部门。但但是，张张剑峰没没有想到到的是，刘

15、刘亚洲坚坚持认为为何永强强能力是是差了一一点，但但人老实实，又是是万奇的的老将，不不同意换换掉他。当晚走出刘刘总家门门的时候候，一阵阵晚风吹吹过，张张剑峰蓦蓦地感到到了一丝丝凉意。仰仰头望了了望群星星闪耀的的天空，他他觉得自自己的脑脑子就像像满天繁繁星一样样纷繁杂杂乱：以以前在外外企，就就是全球球的战略略也是说说动就动动；现在在到了万万奇，好好好的战战略目标标怎么硬硬是越走走越远呢呢？ 问题战略管理案案例：沃沃尔玛的的”平价观观”案例介绍 近近年来，打打出“平价”招牌的的商场在在各大城城市随处处可见，“平价”之潮大有泛滥成灾之势。事实上，世界上许多大型的零售企业大都早已运用过这种经营方式，但是

16、这些企业的平价观与单纯依靠低价竞销的方式不同，他们主要是依靠成本控制，优化商品品质，改进服务以及服务创新的综合努力，以期在顾客花费同等条件下，能购买到更多更好的商品，给顾客提供相对“平价”的商品。世界首屈一指的零售业霸主沃尔玛公司，就是把这种经营方式发挥到极致的成功范例。 沃沃尔玛的的“平价”观紧密密地包含含了两个个方面：一是千千方百计计地降低低成本，降降低售价价，“为顾客客提供价价格最低低，品质质超群”的商品品；二是是为顾客客提供“超值的的服务”，在顾顾客花费费一定的的情况下下，顾客客能获得得相对“平价”的服务务。一、降低成成本，为为顾客提提供价低低质优户户品 为为降低成成本，沃沃尔玛直直接

17、从工工厂进货货，尽量量减少中中间流通通环节。一一般的零零售业都都是由分分店向工工厂订货货，再由由工厂将将货发到到各个分分店。而而沃尔玛玛卖行的的是“统一订订货，统统一分配配”。各分分店的订订货都先先汇总到到总部，然然后由总总部统筹筹订货。由由于是大大批量订订货，可可以享受受比其他他零售商商更使宜宜的批发发价、订订货成交交后，由由公司的的车队将将货送往往公司的的分销中中心。沃沃尔玛在在全国有有24个个巨型分分销中心心，这些些分销中中心负责责把货送送到各个个分店。分分销中心心的地点点都是经经过认真真研究的的，产品品由分销销中心运运到分店店的时间间不能超超过1天天。 沃沃尔玛的的分销中中心在美美国十

18、分分有名。据据称每个个分销中中心楼板板的面积积加起来来有200几个足足球场那那么大，其其装货月月台可供供30辆辆卡车同同时装货货，卸货货月台有有1355个卸货货位置。沃沃尔玛拥拥有美国国最大的的车队“沃沃尔玛运运输队”，有卡卡车2 0000辆，拖拖车 111 0000辆辆。难怪怪有人惊惊呼：这这哪里是是连锁店店，筒宣宣是一个个“沃尔玛玛商业帝帝国”！ 与与其他建建立了分分销中心心的商店店相比，沃沃尔玛分分销中心心的效率率可以说说是非常常之高。沃沃尔玛的的商店备备有8万万种以上上的商品品，其中中85的货是是由分销销中心供供应的，其其他竞争争者只能能达到550%60。沃尔尔玛的零零售商从从在计算算

19、机上开开出订单单到货物物上架，平平均只需需要两天天的时间间，而其其他竞争争者则需需要5天天。 沃沃尔玛分分销系统统的效率率在很大大程度上上喜归功功于其先先进的管管理手段段。19983年年，沃尔尔玛与美美国休斯斯公司合合作，花花费2 4000万美元元发射了了一颗商商业卫星星，在此此基础上上，又投投入7亿亿美元的的巨资，建建立了目目前的计计算机及及卫星交交互式通通讯系统统。凭借借这套系系统，公公司总部部、分销销中心和和零售店店之间可可以十分分方便地地进行对对话，也也可以进进行新产产品演示示。 公公司有先先进的发发货系统统和存货货系统，公公司总部部的高速速电脑服服务器与与 166个发货货中心和和10

20、000多家家商场的的付款机机相连接接，每家家商场通通过付款款机激光光扫描售售出的每每件货物物，都会会记载到到微机中中，当某某一货品品库存减减少到保保本量时时，微机机就会向向总部服服务器发发出购货货信号，要要求总部部安排进进货。总总部寻找找到货源源便让离离商店最最近的发发货中心心负责安安排运输输路线和和对间，一一切行动动紧凑有有序，有有条不紊紊。商店店发出订订货信号号后366小时内内所需货货物就会会及时出出现在货货架上。就就是这种种高效的的进货、存存货管理理。公司司可迅速速掌握销销售情况况和市场场需求趋趋势，做做到既不不积压存存货，又又不缺货货，加速速了资金金的周转转利用率率，从这这一角度度看也

21、就就降低了了贮存成成本。 薄薄利多销销原则并并没有使使沃尔玛玛公司遭遭受损失失，反而而使公司司赚得了了更多利利润。 19997年，公公司销售售收人高高达11198亿亿美元，高高居世界界零售业业榜首，并并成功挤挤入世界界5000强前110名，位位居第八八。二、为顾客客提供“超值服服务” 沃沃尔玛“平价”观的第第二个方方面，即即为顾客客提供“超值服服务，这这在”日落原原则”，“提供比比满意还还满意的的服务原原则”、“10步步服务原原则”中得到到了充分分体现。 （一一）日落落原则 这这是沃尔尔玛公司司的标准准准则，指指的是今今日的工工作必须须在今日日日落之之前完成成，对于于顾客的的服务要要求在当当天

22、予以以满足，做做到日清清日结，毫毫不延迟迟，不管管要求是是来自干干偏远乡乡镇的普普通顾客客，还是是来自于于繁华商商业区的的阔佬日落原原则起源源于公司司创始人人山姆沃尔顿顿的名言言：“如果你你今天能能够完成成的工作作为什么么要把它它拖到明明天呢？”今天，日日落原则则已成为为沃尔玛玛公司企企业文化化的重要要部分，也也是沃尔尔玛在顾顾客服务务方面备备受赞赏赏的重要要原因。日日落原则则的核心心就是立立即服务务，这一一原则是是与尊重重个人、注注重顾客客服务及及精益求求精的信信念一脉脉相承的的。沃尔尔玛公司司认为，他他们的顾顾客生活活在一个个日益繁繁忙的世世界里，各各人都在在为各自自的生计计忙碌着着。日落

23、落原则能能够体现现出沃尔尔玛公司司时刻为为顾客着着想的经经营宗旨旨。 （二二）提供供比满意意更满意意的服务务 许许多年前前，山姆姆沃尔顿顿就对其其员工提提出了一一个颇为为苛刻的的要求，即即：要向向每一位位顾客提提供比满满意更满满意的服服务，一一项服务务做到让让顾客满满意还不不够，还还应努力力想方设设法加以以改进，以以期提供供比满意意更好的的服务山姆沃尔顿顿认为；”让我们们成为顾顾客最好好的朋友友，微笑笑着欢迎迎光顾本本店的所所有顾客客，提供供他们所所能给予予的帮助助，不断断改进服服务，这这种服务务甚至超超过了顾顾客原来来的期望望。沃尔尔玛应该该是最好好的，它它应能提提供比任任何其他他商店更更多

24、更好好的服务务。 沃沃尔玛公公司真的的做到了了这一点点。顾客客对公司司提供的的“超过期期望”的服务务赞不绝绝口一一名叫萨萨拉的员员工奋不不顾身，把把一名儿儿童从马马路中央央推开，避避免了一一起交通通事故；另一名名叫费力力斯的员员二对在在其店中中突发心心脏病的的顾客实实行紧急急救护，使使之转危危为安；而一名名叫安迪迪的员工工主动延延长工作作时间，帮帮一位母母亲精心心挑选儿儿子的生生日礼物物，却不不惜耽误误了自己己儿子的的生日晚晚会。这这些深植植于普通通日常工工作中的的优质服服务，给给沃尔玛玛公司带带来了大大量的回回头客，顾顾客们总总是愿意意在沃尔尔玛公司司购物，因因为在这这里，他他们感到到特别亲

25、亲切。 （三三）“十步服服务”原则 所所谓“十步服服务”就是沃沃尔玛公公司要求求员工无无论何时时，只要要顾客出出现在你你十步距距离范围围内，员员工必须须看着顾顾客的眼眼睛，主主动打招招呼，并并询问是是否需要要帮什么么忙。 119988年5月月，深圳圳市零售售商业行行业协会会举行中中国零售售经营管管理技术术研讨会会，邀请请沃尔玛玛与全国国近3000家零零售商见见面。多多数零售售商都希希望能在在会上听听到沃尔尔玛的经经商秘诀诀，但令令他们失失望的是是，沃尔尔玛的代代表没有有提供什什么特别别的方法法，他们们一再强强调的是是观念的的转变。案例点评这是一个以以经营理理念指导导企业成成功经营营的案例例。

26、沃沃尔玛是是当今世世界零售售业的著著名企业业。它只只有400余年的的发展历历史，但但在这段段历史时时期内，沃沃尔玛苦苦心经营营，从乡乡村走向向城市，从从北美走走向全球球，最终终发展成成为世界界最大的的零售企企业119966年，沃沃尔玛在在全球的的销售额额超过110000亿美元元，在财财富5500强强排行榜榜上名列列第十一一位，119999年上升升到第四四位。沃沃尔玛的的创始人人山姆沃尔顿顿曾经被被福布布斯杂杂志评为为美国第第一富豪豪，为表表彰其卓卓越的企企业家精精种，乔乔治布什总总统曾于于19992年授授予其“总统自自由勋章章”，这是是美国公公民的最最高荣誉誉。 为为顾客提提供周到到服务是是沃

27、尔玛玛成功的的一条基基本经验验，也是是它的竞竞争优势势所在。沃沃尔玛中中国总裁裁钟浩威威先生在在谈到这这一点时时曾说；顾客要要求什么么就做什什么，这这是沃尔尔玛走遍遍世界的的信心所所在。“顾客是是土帝，所所有服务务业都知知道，但但如何去去做，如如何做得得更好，却却是零售售商成败败的关键键”而沃尔尔玛之所所以能长长期做到到这一点点，是因因为沃尔尔顿亲自自倡导和和推行了了以“平价观观”为核心心的经营营理念。所谓经营理理念，指指企业组组织内部部成员共共享的信信念或价价值观，它它作为一一种非正正式的规规范体系系，相导导内部成成员如何何行动，影影响到组组织的决决策和发发展。在在战略制制定过程程中，企企业

28、的外外部环境境和内都都的竞争争能力虽虽然构成成战略的的基本条条件，但但是它们们自身不不会产生生战略，战战略是由由人来设设计和形形成具体体方案的的。在此此之中，企企业的经经营理念念和价值值观就成成为一个个极为重重要的环环节。如如图311所示。经营理念外部环境因素组织能力优势与劣势机会和威胁战略经营业绩 图3经营理理念在战战略制定定中的作作用 美美国的一一家调研研公司曾曾作过调调查一一些表现现出色的的公司，员员工往往往都有一一套较清清楚的企企业理念念和规范范体系在公司司财务方方面，那那些把财财务目标标定得非非常明确确的公司司，通常常不如那那些把财财务目标标定得不不够明确确、但注注重共同同理念和和崇

29、高目目标的公公司、这这项调查查说明，随随着时代代的发展展，出色色企业的的经营已已从单纯纯的逐利利行为发发展到价价值追求求行为，这这里的所所谓价值值也已超超出了物物质利益益的狭小小范围，扩扩展到社社会价值值、精神神价值的的广义范范畴。在在这方面面，沃尔尔玛提供供了一个个极为生生动的例例证。战略管理案案例：小小鸭折翅翅案例介绍又一家家家电企企业倒下下了，倒倒在成为为上市公公司4年年后，倒倒在雄心心勃勃全全力推进进多元化化后。倒倒下的企企业叫小小鸭，从从此小鸭鸭不再呱呱呱叫。小小鸭倒于于这两种种宏大叙叙事的背背景下，庖庖丁解“鸭”或许是是有意义义的20004年初初，在连连续三年年亏损以以后，山山东小

30、鸭鸭集团宣宣布将其其上市公公司小鸭鸭电器所所有股权权转让给给济南一一家企业业，正式式卖壳退退市，然然后利用用转让股股权的资资金回购购小鸭全全部家电电类资产产并承接接了相应应的债务务。在股股市上跌跌跌撞撞撞了4年年之后，小小鸭成为为首家告告别股市市的家电电企业。继继近年爱爱多、乐乐华、高高路华等等跌倒之之后，又又一颗家家电明星星陨落了了。小鸭悲悲怆下市市的前后后，正逢逢禽流感感在中国国各地肆肆虐横行行，于是是有媒体体就此事事件戏谑谑道:从从东南亚亚传过来来的禽流流感正使使中国大大陆一批批批鸭子子死掉，济济南的“小鸭”也未能能幸免。从丑小小鸭到白白天鹅小鸭属属于典型型的国有有企业，改改革开放放的春

31、风风为小鸭鸭带来了了发展契契机。119855年，小小鸭率先先引进意意大利先先进技术术，成为为中国首首家生产产滚筒洗洗衣机的的企业，119900年，小小鸭圣吉奥奥全自动动滚筒洗洗衣机产产量1.2万台台，19994年年猛增到到30万万台，门门前车水水马龙，但但仍然供供不应求求。19994年年销售收收入突破破6亿元元，企业业跨进全全国先进进企业行行列，小小鸭圣吉奥奥的名字字红遍大大江南北北。十几几年的努努力，小小鸭已成成长为中中国最大大最专业业化的滚滚筒洗衣衣机生产产基地，与与海尔、小小天鹅、荣荣事达组组成洗衣衣机行业业的“四大家家族”。“小鸭”品牌也也从名不不见经传传一跃为为中国最最著名的的家电品

32、品牌之一一。19999年“小鸭”商标被被国家工工商总局局认定为为“中国驰驰名商标标”；20001年年“小鸭滚滚筒洗衣衣机”荣获“首届中中国名牌牌产品”称号；这是小小鸭历史史上最辉辉煌的几几年。19999年，小小鸭电器器股份有有限公司司90000万AA股在深深交所成成功上市市发行。小小鸭在资资本市场场上迈出出的这一一步，似似乎预示示着小鸭鸭的腾飞飞即将翻翻开新的的篇章。然然而，也也是从此此时开始始，小鸭鸭电器业业绩下滑滑，终于于在20001年年走上了了亏损的的道路。不得不不说的多多元化19999年对对小鸭来来说是一一个转折折点，这这一年小小鸭走进进资本市市场，然然后利用用所募资资金开始始了大规规

33、模的扩扩张与购购并。从从洗衣机机到热水水器、冰冰柜、空空调、灶灶具，从从家用电电器到EERP、电电子商务务、纳米米材料，小小鸭的视视野越来来越广阔阔，开始始大范围围的多元元化，一一度投入入数亿元元巨资，并并购了主主业非相相关资产产，大量量现金固固化，多多年难以以消化。结结果在市市场严重重供大于于求的情情况下，小小鸭电器器背上了了盲目快快速多元元化的沉沉重包袱袱，终于于被压成成了病鸭鸭。19999年，小小鸭大举举进军空空调业。次次年6月月，小鸭鸭斥资收收购中山山汇丰空空调，成成立了中中山市小小鸭静林林空调有有限责任任公司。小小鸭集团团高层当当时透露露，小鸭鸭将用三三年时间间，追加加7.55亿元扩

34、扩大完善善中山空空调生产产基地，兼兼并广东东相当一一部分的的中小型型空调生生产企业业，形成成年产1150万万-2000万台台的生产产能力。小小鸭空调调的目标标是，产产销量进进入国内内同行业业前五名名，高新新技术开开发能力力进入前前三名。作为市市场新丁丁，小鸭鸭并不具具备渠道道或品牌牌上的优优势，为为迅速立立足，唯唯有靠价价格武器器与竞争争对手来来抢夺市市场。小小鸭空调调在京上上市时，推推出的一一匹单冷冷空调市市场售价价仅14488元元，跌破破15000元的的心理大大关，创创下了当当时的市市场记录录。短时时间内，小小鸭确实实看到了了市场效效果，小小鸭空调调一度供供不应求求。可是是随着价价格战的的

35、继续，各各大品牌牌纷纷跟跟进，小小鸭的法法宝逐渐渐失灵。与与那些行行业巨头头相比，小小鸭在规规模效应应、成本本比较方方面显然然处于劣劣势，时时间一长长，入不不敷出，吃吃亏最大大的还是是小鸭。多元化化还带来来了消费费者的信信用危机机。由于于涉足的的行业太太广，许许多领域域对于小小鸭来说说又很陌陌生，小小鸭根本本没有过过多的精精力投入入到非主主业的管管理中去去，于是是频频引引发质量量问题和和售后服服务问题题。投资资逾2亿亿的小鸭鸭电热水水器是遭遭消费者者投诉最最多的一一种产品品。武汉、沈沈阳、南南宁、北北京、乌乌鲁木齐齐今年年3.115前后后，小鸭鸭电热水水器的质质量问题题来了一一次集中中“喷发”

36、。据了了解，问问题主要要是因电电热水器器内胆损损坏引发发的。小小鸭电热热水器在在其“服务金金卡”上承诺诺：“整机保保修3年年，内胆胆保用110年；3年内内免费清清洗内胆胆；免费费更换镁镁棒；免免费电器器件检测测；终身身上门维维修服务务”。但消消费者投投诉称，小小鸭电热热水器使使用还不不到两年年，内胆胆就已损损坏甚至至发生了了爆胆，而而维修人人员总是是找种种种借口推推诿。乌乌鲁木齐齐维修部部的答复复甚至是是厂家没没有内胆胆，修不不成；武武汉维修修部更换换镁棒要要收取费费用，其其他服务务承诺很很多不能能兑现。当商场场找厂家家协调时时，竟引引出了小小鸭电热热水器售售后服务务一番惊惊世骇俗俗的“大实话

37、话”：我们们承认产产品在技技术上有有缺陷，内内胆设计计得薄，质质量不过过关，一一般1年年到2年年之内就就会造成成热水器器漏水。而而内胆漏漏水不是是售后部部门能解解决的，在在我们这这里只能能用焊接接的方法法暂时维维持，最最多也就就能挺33个月左左右。现现在内胆胆出现质质量问题题的实在在太多了了，我们们已经承承担不起起换新机机的巨额额费用。由于小小鸭电热热水器因因售后服服务存在在较多问问题，而而屡被各各地消协协、家电电维修协协会亮“黄牌”，像苏苏宁、大大中、国国美等家家电大卖卖场均已已不再销销售小鸭鸭电热水水器，小小鸭电热热水器市市场迅速速萎缩。今今年4月月，小鸭鸭集团公公开承认认，他们们在售后后

38、服务方方面存在在许多问问题，并并已经停停止对电电热水器器的批量量生产和和销售。多元化化没有为为小鸭带带来预想想中的规规模效益益和品牌牌拉动，一一大堆烂烂摊子正正等着小小鸭去收收拾。重拾旧旧河山 多元元化之路路出师不不利，小小鸭在其其主业洗洗衣机领领域也没没有延续续往日的的辉煌。最最根本原原因是由由于小鸭鸭对洗衣衣机市场场过度乐乐观，导导致竞争争力逐渐渐落后于于同类企企业。早期，洗洗衣机市市场较为为分散，市市场空隙隙较大，小小鸭能够够很容易易地获得得市场生生存所需需要的空空间。这这一方面面导致小小鸭的自自满，没没有加强强品牌建建设和市市场拓展展；另一一方面，在在拥有一一定资金金后，小小鸭也加加入

39、了多多元化的的阵营。当当洗衣机机产品市市场受到到压力后后，难以以为洗衣衣机产品品提供急急需的资资金和品品牌拉动动，其最最终结果果是洗衣衣机产品品市场的的下滑。目前，国国产洗衣衣机的生生产能力力已经大大量过剩剩。造成成此结果果的主要要原因是是，很多多国际知知名的企企业，诸诸如伊莱莱克斯、西西门子等等，纷纷纷以直接接投资的的方式进进入国内内洗衣机机市场，以以大规模模的生产产抢夺消消费群；而国内内一些家家电企业业如春兰兰、澳柯柯玛等，也也在实施施相关的的产品发发展战略略，进入入洗衣机机市场。小小鸭在洗洗衣机领领域的地地位受到到前所未未有的激激烈挑战战。再者者，洗衣衣机行业业在高度度竞争中中步入微微利

40、时代代。同为为家电行行业，彩彩电的每每一次降降价都关关联到了了洗衣机机领域，带带动了洗洗衣机价价格的下下调。从从洗衣机机市场现现状来看看，洗衣衣机价格格战也是是烽烟四四起，连连爆低价价。形势突突变之下下，小鸭鸭极力想想维护自自己的领领导品牌牌地位，并并于20000年年首次推推出了纳纳米概念念的滚筒筒抗菌洗洗衣机。纳纳米洗衣衣机被描描述成“可以有有效抑制制细菌滋滋生，防防止污垢垢沉积，无无论使用用多长时时间，洗洗衣机也也能自洁洁”的健康康洗衣机机。9月月份，证证券时报报发布布了“小鸭电电器股份份率先研研制出国国内第一一台纳米米滚筒洗洗衣机”的消息息，小鸭鸭股票应应声飞涨涨，成为为二级市市场上一一

41、颗耀眼眼的明星星。在纳纳米概念念的引爆爆下，小小鸭洗衣衣机迅速速走俏全全国各大大商场，小小鸭也因因此无偿偿获得了了只怕花花上数以以亿计的的广告费费也难以以比拟的的广告效效果。尽尽管小鸭鸭竭力否否认炒作作纳米之之说，但但确实掀掀起了深深沪两市市炒作纳纳米的热热潮，形形成所谓谓的“纳米板板块”。纳米米概念的的一鸣惊惊人，让让小鸭以以为找到到了“腾飞的的翅膀”。继滚滚筒洗衣衣机之后后，小鸭鸭又宣布布将积极极地向电电热水器器、太阳阳能热水水器、冰冰柜、空空调等产产品推进进它的纳纳米材料料应用技技术。 “小鸭鸭纳米”的神化化终于招招来了各各方质疑疑。从产产品层面面看，小小鸭电器器的主导导产品洗洗衣机和和

42、空调并并未在核核心技术术能力上上有根本本的突破破，小鸭鸭热衷于于用纳米米做成漂漂亮外套套，而忽忽视了新新技术所所隐含的的风险。因因而纳米米在20000年年并没有有给小鸭鸭带来业业绩上的的惊喜，小小鸭电器器市场开开始出现现下滑的的迹象。品牌缺缺陷随着家家电行业业竞争的的加剧，品品牌时代代早已到到来，但但在洗衣衣机市场场打拼了了十几年年的小鸭鸭对此却却没有足足够的重重视，品品牌形象象日渐老老化。而而当售后后服务遭遭到空前前的质疑疑后，小小鸭仍然然没有对对品牌进进行有效效维护和和更新，小小鸭品牌牌的美誉誉度一落落千丈。品品牌认识识上的不不足导致致企业营营销方面面的低能能，消费费者渐渐渐远离小小鸭而去

43、去。质量和和服务是是构筑品品牌的基基础。对对于生产产企业，更更为重要要的应该该是关注注品牌，关关注产品品的质量量和服务务，尤其其是如今今以消费费者为中中心的竞竞争阶段段，更要要把用户户放在第第一位。小小鸭热衷衷于纳米米技术的的宣传，却却偏偏忽忽视了这这一点。面面对售后后服务和和产品质质量的问问题，小小鸭没有有通过有有效途径径与用户户进行接接触和沟沟通，以以至于完完全失去去了消费费者的好好感和信信任。当年，“小鸭圣洁奥”以全国第一台滚筒洗衣机的良好形象赢得了众多消费者青睐，那时还没有海尔洗衣机，但短短几年的时间，海尔就以卓越的品牌形象征服了一大批消费者，把小鸭远远甩在身后。人事变变幻如走走马小鸭

44、的的领导层层就像南南方的六六月天，说说变就变变。小鸭鸭电器从从上市到到退市，公公司董事事会和管管理层已已进行了了11次次人事调调整。其其中，110余人人更换，330余人人次职务务调整，共共更换、调调整433人次，某某些高管管人员的的任职经经过了多多达8、99次的调调整。小小鸭高层层人士进进进出出出，职务务反复变变换，令令人眼花花缭乱。它它给人带带来这样样一种感感觉：好好像一个个人什么么职务都都能干，而而他又什什么职务务都干不不了；你你今天在在台上，明明天就有有可能走走人，后后天又可可能回来来。 人人事更替替在小鸭鸭成了“儿戏”。主帅易易位，随随之自上上而下调调整人事事，干部部队伍不不稳。公公司

45、上市市以来，相相继有44位董事事长在任任，董事事长变动动后，所所有高层层人员新新一轮任任免调整整随之而而来。同同时，高高层调整整又很自自然地带带来中下下层干部部的调整整，有时时甚至造造成大小小干部一一串串的的变动。这这样一来来，干部部们缺少少了稳定定感，专专注度减减弱，拉拉帮结派派，企业业内部就就像一盘盘散沙；因原工工作交接接、新工工作熟悉悉等加大大了企业业的“试错”成本，企企业高层层人数增增加则使使支出的的报酬总总额比上上市时翻翻了一番番多。 领导层层的频繁繁更迭，也也使小鸭鸭对市场场的判断断、对政政策的制制定与执执行都很很难保证证基本的的连贯性性。离任任董事长长多去担担任“同等级级别”的政

46、府府官职,企业家家“从政”意识浓浓厚,难难有长远远发展之之计。每每一任董董事会越越是急于于改善公公司处境境，越要要采取新新措施，选选择“新增长长点”。可是是，“计划没没有变化化快”，人事事变更随随时可能能发生，结结果是上上任伊始始匆匆出出新，时时间不长长又急忙忙收场。小小鸭在短短期内主主调几经经变幻，领领导层权权威性递递减，号号召力削削弱，内内因结出出外果，市市场问题题频频发发生也就就不意外外了。股市退退了、市市场丢了了、纳米米臭了，折折断翅膀膀的小鸭鸭又成了了一只“丑小鸭鸭”。这真真是一个个令人悲悲哀的故故事。经营决策案案例：WW公司扩扩大了生生产能力力案例介绍W公司CEEO王彬彬对扩大大工

47、厂生生产能力力的建议议大为反反对。她她在董事事会上的的报告中中说：“扩充设备是个个馊主意意。目前前的市场场需求并并没有增增大，我我们的供供应如果果增加了了，哪儿儿去找市市场呢？在220011年一年年之内，新新添了四四家竞争争对手，眼眼看着还还有三家家正在筹筹备之中中。在我我看来，至至少在今今后100年内，我我们必将将面对严严酷的竞竞争，实实在没有有扩充生生产能力力的必要要。我认认为应该该做的，是是投资另另一个新新的事业业，选择择一个能能有155%投资资报酬率率的事业业。我们们今天却却反其道道而行之之，居然然大胆地地打算将将工厂生生产能力力扩充225%！将我们们全部的的鸡蛋统统统放进进一个篮篮子

48、里，这这是多么么危险的的事！“董事会人人人都聚精精会神地地听取王王彬的报报告，但但最后还还是没有有采纳这这位CEEO的意意见。董董事会仍仍然决定定扩充工工厂，而而且决定定在188个月内内完成。王彬自然只只得服从从董事会会的决定定。在这这样的局局面下，她她认为要要挽救公公司的恶恶境，惟惟一的办办法便是是扩大市市场对WW公司的的需求。王王彬和其其他高级级主管，经经过100个月的的调查和和研究，信信为有下下列三项项基本策策略：增加广告费费用。估估计广告告力量加加强后，全全年利润润可增加加30000万元元。可将售价压压低200%。据据市场研研究部门门估计，降降价后的的利润可可增加660000万元。加强研究与与开发。据据估计，研研究发展展经费如如果投入入1000万