项目管理学习资料268204.docx

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1、项目管理学习资料项目管理包包含了许许多内容容，它是是对项目目管理专专业知识识的一个个总结，正正如法律律、医药药和会计计等其它它专业一一样，这这一知识识体系也也有赖于于那些实实践者和和学者们们对它加加以应用用和提高高。整个个项目管管理知识识体系不不仅包括括那些已已经被求求证过的的理论知知识和已已经被广广 泛加加以应用用的传统统经验，而而且还容容纳了新新的理论论知识以以及还没没有被充充分应用用的先进进经验。第一章 绪论第二章 项目管理环环境第三章 项目管理程程序第四章 项目综合管管理第五章 项目范围界界定管理理第六章 项目时间管管理第七章 项目成本管管理第八章 项目质量管管理第九章 项目人力资资源

2、管理理第十章 项目沟通管管理第十一章 项目风险管管理第十二章 项目采购管管理第一章 绪绪论 项目管管理知识识体系包包含了许许多内容容，它是是对项目目管理专专业知识识的一个个总结，正正如法律律、医药药和会计计等其它它专业一一样，这这一知识识体系也也有赖于于那些实实践者和和学者们们对它加加以应用用和提高高。整个个项目管管理知识识体系不不仅包括括那些已已经被求求证过的的理论知知识和已已经被广广泛加以以应用的的传统经经验，而而且还容容纳了新新的理论论知识以以及还没没有被充充分应用用的先进进经验。11本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。普遍认可意味着

3、在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，普遍认可并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） 项目经理和项目组的其他人员 项目的客户和其他项目涉外人员 项目经理的主管 有下属参与项目工作的部门经理

4、 进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 项目管理及相关领域的顾问和专家 对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： 项目管理专业人员资格认证 项目管理教育等级认证12什么么是项目目需需要组织织来实施施完成的的工作。所所谓工作作通常既既包括具具体的操操作又包包括项目目本身，虽虽然，这这两者有有时候是是相重叠叠的。但但具体操操作与项项目有许许多共同同特征，比比如： 需要由由人来完完成。

5、受到有有限资源源的限制制。 需需要计划划、执行行、控制制。具体操操作与项项目最根根本的不不同在于于具体操操作是具具有连续续性和重重复性的的，而项项目则是是有时限限性和唯唯一性的的。我们们因此可可以根据据这一显显著特征征对项目目作这样样的定义义-项项目是一一项为了了创造某某一唯一一的产品品或服务务的时限限性工作作。所谓谓时限性性是指每每一个项项目都具具有明确确的开端端和明确确的结束束；所谓谓唯一是是指该项项产品或或服务与与同类产产品或服服务相比比在某些些方面具具有显著著的不同同。各种层层次的组组织都可可以承担担项目工工作。这这些组织织也许只只有一个个人，也也许包含含成千上上万的人人；也许许只需要

6、要不到1100个个小时就就能完成成项目，也也许会需需要上千千万小时时。项目目有时只只涉及一一个组织织的某一一部分，有有时则可可能需要要跨越好好几个组组织。通通常，项项目是执执行组织织商业战战略的关关键。以以下的活活动都是是一个项项目： 开发一一项新的的产品或或服务 改变一一个组织织的结构构、人员员配置或或组织类类型 开开发一种种全新的的或是经经修正过过的信息息系统 修建一一座大楼楼或一项项设施 开展展一次政政治性的的活动 完成一一项新的的商业手手续或程程序121时限限性时限性性指每个个项目都都有明确确的开端端和结束束。当项项目的目目标都已已经达到到时，该该项目就就结束了了，或是是当我们们已经知

7、知道，已已经可以以确定项项目的目目标不可可能达到到时，该该项目就就会被中中止了。时时限性并并不意味味着持续续的时间间短，许许多项目目会持续续好几年年。但是是，无论论如何，一一个项目目持续的的时间是是确定的的，项目目是不具具备连续续性的。另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几个世纪。许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为它们都会在某一点上结束。比如，一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本性的不同，因为项目是在既定目标达到后就结束了

8、，而非项目型的工作会不断的有新的工作目标，需要不断地工作下去。项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来： 机遇或市场行情通常是暂时的-大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服务。 项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在-大多数项目都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。122产品品或服务务的唯一一性项目所所涉及的的某些内内容是以以前没有有被做过过的，也也就是说说这些内内容是唯唯一的。既既使一项项产品或或服务属属于某一一大类别别，它仍仍然可以以被认为为是唯一一的。比

9、比方说，我我们修建建了成千千上万的的写字楼楼，但是是每一座座独立的的建筑都都是唯一一的-它们分分属于不不同的业业主，作作了不同同的设计计，处于于不同的的位置，由由不同的的承包商商承建等等等。具具有重复复的要素素并不能能够改变变其整体体根本的的唯一性性，例如如： 一一个新开开发商业业航线的的项目可可能需要要提供大大量的模模型。 一个个推广新新药的项项目可能能需要大大量药剂剂用于临临床试验验。 一一个房地地产开发发项目包包括成百百上千的的独立单单元。每个个项目的的产品都都是唯一一的，产产品或服服务的显显著特征征必定是是逐步形形成的。在在项目的的早期阶阶段，这这些显著著特征会会被大致致地作出出界定，

10、当当项目工工作组对对产品有有了更充充分、更更全面的的认识以以后，就就会更为为明确和和细致地地确定这这些特征征。应该将将产品特特征的逐逐步形成成与项目目范围正正确的界界定加以以仔细地地协调，特特别是当当项目是是根据合合同实施施的情况况下，对对这一点点要更加加注意。当当作出正正确的界界定以后后，项目目的范围围-需需要做的的工作-既使使当产品品的特征征是逐步步形成的的，范围围也应该该保持不不变。关关于产品品界定与与项目范范围界定定两者的的关系，我我们将在在绪论到到第5章章中进一一步地加加以讨论论。以下两两个不同同应用领领域中的的案例解解释了产产品特征征的逐步步形成过过程。案例例1，一一家化学学加工工

11、工厂往往往首先要要开始的的程序是是对工艺艺流程性性质、特特点的定定义，这这些性质质、特点点将用做做设计主主要加工工环节。这这种信息息资料是是工程设设计图的的基础，而而工程设设计图需需要明确确工厂布布局细节节、工艺艺流程以以及辅助助设备的的机械特特征。通通过所有有这些可可以使我我们完善善工程设设计草图图，这个个工程设设计草图图可以进进一步被被绘制成成与实物物等大的的建筑工工程图。在在建造过过程中，根根据需要要在被许许可的范范围内进进行解释释和改造造。那么么，对于于以上性性质特点点的进一一步完善善要根据据以施工工现场变变化而变变化的图图纸来得得出。在在测试和和运转中中，性质质、特点点的更进进一步完

12、完善常常常是以最最后的操操作调试试来完成成的。 案案例2 一个生生物制药药的研究究项目最最初被称称之为XYZZ临床试试验，因因为此时时的试验验次数和和每次试试验的规规模都未未确定。随随着项目目的开始始进行，对对于这些些就有了了更为明明确的描描述：一阶段段试验三三次，二二阶段试试验四次次，三阶阶段试验验四次，四四阶段试试验两次次。为为了逐步步地确定定产品的的特性，接接下来的的工作将将全力集集中于确确定第一一阶段试试验方案案上-对多少少病人进进行试验验，需要要多少药药量剂，用用药的频频率应该该是多少少。在项项目的最最后，第第三阶段段试验的的内容就就可以根根据前两两阶段收收集和整整理出来来的信息息加

13、以明明确。1.3什么么是项目目管理项目目管理就就是为了了满足甚甚至超越越项目涉涉及人员员对项目目的需求求和期望望而将理理论知识识、技能能、工具具和技巧巧应用到到项目的的活动中中去。要要想满足足或超过过项目涉涉及人员员的需求求和期望望，我们们是需要要在下面面这些相相互间有有冲突的的要求中中寻求平平衡： 范围、时时间、成成本和质质量 有有不同需需求和期期望的项项目涉及及人员 明确表表示出来来的要求求（需求求）和未未明确表表达的要要求（期期望）项项目管理理有时时被描述述为对连连续性操操作进行行管理的的组织方方法。这这种方法法，更准准确地应应该被称称为由由项目实实施的管管理，这这是将连连续性操操作的许

14、许多方面面作为项项目来对对待，以以便对其其可以采采用项目目管理的的方法。虽虽然，对对于一个个通过项项目实施施管理的的组织而而言，对对项目管管理的认认识显然然是非常常重要的的，但是是如何由由项目实实施管理理这不在在本文讨讨论的范范围之内内。我们可可以用许许多方式式把关于于项目管管理的理理论知识识组织起起来。在在本文中中，我们们把它分分为两大大部分，十十二章加加以阐述述。1.3.1项目目管理的的框架第11部分，项项目管理理框架，为为理解项项目管理理提供一一个基本本的结构构。第11章绪绪论，对对关键术术语作出出定义并并给出全全文的梗梗概。第第2章项目管管理环境境，描述述项目实实施的环环境。项项目管理

15、理工作组组必须了了解和认认识项目目所处的的背景、环环境-对项目目日常活活动的管管理只是是取得成成功必要要而不充充分的条条件。第第3章项目管管理过程程，概括括地叙述述了各项项目管理理程序通通常会产产生相互互作用、认认识和理理解这些些相互作作用，对对于理解解本文44-122章的内内容是非非常必要要的。第22部分，项项目管理理知识体体系主体体，根据据项目管管理的构构成程序序，讲解解项目管管理的理理论和实实践知识识。这些些程序在在下文中中被划分分为九个个部分，如如图1-1表示示。第44章项项目综合合管理，阐阐述了如如何确保保对项目目的不同同构成要要素进行行正确的的协调。它它包括了了项目开开发计划划，项

16、目目执行计计划，全全程变化化控制。第5章项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是仅仅被要求做的工作。这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。 第6章项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。它包括活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。第7章项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规划，成本计划、成本预算和成本控制。第8章项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。包括质量规划，质量保证和质量控制。第9章项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规划，人员组织

17、、团队建设。 第10章项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。图1-1项项目管理理知识体体系主体体和项目目管理过过程图第111章项目风风险管理理，阐述述项目风风险的确确定，分分析及对对策。包包括风险险识别，风风险量化化、风险险对策研研究和风风险对策策实施控控制。第第12章章项目目采购管管理，阐阐述如何何从执行行组织外外获取物物资和服服务。包包括采购购计划、征征集申请请书计划划、征集集申请书书、货源源选择、合合同管理理和行政政收尾。1.4与其其它管理理方式的的联系项目目管理中中许多知知识都是是独一无无二的，或或者

18、说几几乎是独独一无二二的（如如，关键键线路分分析和工工作分层层结构）。然然而项目目管理知知识体系系与其它它管理方方式的确确有相同同之处，如如图1-2表示示。全局管管理包括括了企业业运作的的计划、组组织、人人事安排排、实施施和过程程控制。全全局管理理还包括括诸如计计算机程程式设计计、法律律、统计计、可行行性研究究、后勤勤学及人人事管理理。项目目管理知知识体系系与全局局管理在在许多领领域是互互相交迭迭的，如如组织行行为、财财务预算算、计划划方式等等不一一一列举了了。在第第二章第第4节对对全局管管理有着着更详细细的讨论论。应用用领域是一系系列拥有有共同要要素的项项目的统统称。这这种共同同要素虽虽然重

19、要要但却不不一定为为所有项项目所必必需或在在所有项项目中呈呈现出来来。应用用领域常常需用以以下术语语来定义义： 技技术因素素，如软软件开发发、制药药技术或或工程建建筑。 管理因因素，如如管理层层构建或或新产品品开发决决策。 工业集集团，如如汽车工工业、化化学工业业和金融融服务业业等。附EE对项目目管理的的应用领领域作了了更为详详细的探探讨。图图表1-2 项项目管理理与其它它管理学学科的关关系注:该图仅仅为对象象的关系系示意图图重叠部部分未按按比例制制作1.5相关关的工作作还还有几种种与项目目相关的的工作，这这里阐述述如下：方方案：方方案是一一系列以以相互协协调方式式管理并并获得利利润的项项目的

20、集集合，将将集合内内的项目目进行分分别管理理是得不不到我们们所说“方方案”的的。许多多方案还还包括正正在运行行的要素素。举例例如下： XYYZ飞机机方案即即包括设设计和开开发飞机机的项目目，还包包括正在在进行的的生产制制造以及及对飞机机的支持持维护。 许多电子企业都有经理，他们既负责每一独立产品的市场投放，又要负责众多产品市场投放的总体协调。方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作，如： 公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案，而这个规律性强，持续性强的方案包含了许多项目。 许多非盈利组织都有一个筹款方案，它是一项为了寻求经济支持而进行的持续性工作，常常涉及一系列诸如发展会员或拍卖会这类无

21、关连的许多项目。 出版发行一种报纸或杂志也是一种方案-它们的定期性本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。在某些应用领域，方案管理与项目管理被视为同义词，而在另一些领域，项目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情况下，方案管理被认为是项目管理的子集。这种丰富多变的内涵使任何关于方案管理与项目管理的讨论都必须首先对二者的定义有清晰、固定的共识。子项目：项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，以下是一些子项目的举例： 一个单个的项目阶段（项目片断的描述见章节2.1） 在建筑项目中的水泵安装或电路铺设。 一个软件开发项目

22、中的程序自动测试。 一个药物研究开发项目中提供临床检验用药的批量生产。然而，从实施者的角度来看，子项目常常被视做一种服务而非产品，而且这种服务是独一无二的。因此子项目也被认为是项目，并作为项目来进行管理。第二章 项项目管理理环境 项目和和项目管管理是在在一个远远大于项项目本身身的环境境中实施施的，项项目管理理人员必必须明白白这个大大的环境境-项项目的日日常工作作管理对对于项目目的最终终成功是是必要而而不充分分的。本本章讲解解的是项项目管理理的几个个关键问问题（本本文的其其它部分分将不再再另述），这这一主题题包括以以下几点点内容：21项项目的阶阶段和项项目的生生命周期期因因为项目目都是些些具有唯

23、唯一性的的工作，因因此它们们包含一一定程度度的不确确定性，组组织在实实施项目目时通常常会将每每个项目目分解为为几个项项目阶段段，以便便更好的的管理和和控制，并并且将执执行组织织正进行行的工程程与整个个项目更更好的连连接起来来。总的的来看，项项目的各各个阶段段构成项项目的整整个生命命周期。211项目目阶段的的特征每个个项目阶阶段都以以一个或或一个以以上的工工作成果果的完成成为标志志，这种种工作成成果有形形的，可可鉴定的的。如一一份可行行性研究究报告、一一份详尽尽的设计计图或一一个工作作模型。这这些中间间过程，以以至项目目的各阶阶段都是是总体逻逻辑顺序序安排的的一部分分，制定定这种逻逻辑顺序序是为

24、了了确保我我们能够够正确的的界定项项目的产产品。一个个项目阶阶段的结结束通常常以对关关键的工工作成果果和项目目实施情情况的回回顾为标标志，作作这样的的回顾有有两个目目的：11)决定定该项目目是否进进入下一一个阶段段；2)尽可能能以较小小的代价价查明和和纠正错错误。这这些阶段段末的回回顾常被被称之为为阶段出出口，进进阶之门门或是关关键点。每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。在第2章第1节的第3个总是中我们

25、将讨论几种具有代表性的项目生命周期。212项目目生命周周期的特特征项目生生命周期期确定了了项目的的开端和和结束。例例如，当当一个组组织看到到了一次次机遇，它它通常会会做一次次可行性性研究，以以便决定定是否应应该就此此设立一一个项目目。对项项目生命命周期的的设定会会明确这这次可行行性研究究是否应应该作为为项目的的第一个个阶段，还还是作为为一个独独立的项项目。 项项目生命命周期的的设定也也决定了了在项目目结束时时应该包包括或不不包括哪哪些过渡渡措施。通通过这种种方式，我我们可以以利用项项目生命命周期设设定来将将项目和和执行组组织的连连续性操操作链接接起来。大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常

26、会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。项目生命周期通常可以确定： 每个阶段所需做的技术性工作（如：确定建筑师的工作是不是设计阶段的一部分，或者是执行阶段的一部分）。 每个阶段所涉及的人（如：实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员）。对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以非常详细。高度详细的说明可能会包含大量的表、图和清单，以便于确定项目生

27、命周期的结构，并确保其稳定性。这种详细说明的方法常常被叫做项目管理方法学。大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点： 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。我们可以从图2-1中看到这一变化。图2-1生生命周期期的一般般样板 在项目开开始时，成成功的概概率是最最低的，而而风险和和不确定定性是最最高的。随随着项目目逐步地地向前发发展，成成功的可可能性也也越来越越高。 在在项目起起始阶段段，项目目涉及人人员的能能力对项项目产品品的最终终特征和和最终成成本的影影响力是是最大的的，随着着项目的的进行，这这种影响响力逐渐渐削弱了了。这主主要是由由于

28、随着着项目的的逐步发发展，投投入的成成本在不不断增加加，而出出现的错错误也不不断得以以纠正。我们要注意区分项目的生命周期和产品的生命周期，比如，一个已经完成的项目将一种新型的台式电脑投放到市场，而这只是产品生命周期的一个阶段而已。尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些全被划分为九个甚至更多的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同-某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分为两个不同的阶段。项目的子项目可能也会有清晰的生命周期

29、。比如，一家建筑公司承担了一项设计一幢新型写字楼的工作，最初，建筑公司参与了业主描述阶段的工作，在业主的实施阶段建筑公司又协助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对建筑施工的协助视为两个独立的项目，每个项目都具有自己的阶段划分。213项目目生命周周期划分分的典型型方法我们们选择以以下项目目生命周周期的划划分方法法来解释释应用中中所采用用的方法法是有所所不同的的。这里里所给出出的案例例是具有有代表性性的，但但它们既既不是推推荐的方方法，也也不是首首选的方方法。在在每一个个案例中中，阶段段的名称称和阶段段的主要要

30、工作成成果是由由作者自自己确定定的。防御御设备的的添加。美美国国防防部19993年年2月修修订的第第50000.22指令明明确了一一系列添添加防御御设备的的里程牌牌事件和和阶段划划分，如如图2-2所示示。 导弹弹需求的的确定-以方案的的研究许许可为为结束标标志。 方方案探讨讨和界定定-以以方案案的演示示许可为结束束标志。 演示和确定效力-以开发许为结束标志。 设计和生产开发-以生产许可为结束标志。 管理与生产开发-与连续性运作和支持重合。建筑。莫里斯（Morris）在图2-3中分析了一个建筑项目的生命周期。 可行性-项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。 规划

31、和设计-基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包出去。图2-3 建筑项项目生命命周期代代表性划划分，由由莫里斯斯(Moorriis)提提供 实施-制造、运运输、辅辅助机件件、安装装、测试试。在该该阶段来来完成全全部安装装工作。 启用和运转-最后测试和维修。在该阶段末全面运行该项设施。制药。墨菲在图2-4中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。 发现和甄别-包括基础研究和应用研究，确定可以用作预临床试验的药物。 临床前研制-包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作，并填写新药调查申请表。 整理注册-包括、阶段的临床试验和其准备工作，填写新药

32、申请表。 后续工作-包括了由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。软件开发。莫切在图2-5中描绘了一个软件开发的螺旋型模型，在此模型中有四个循环和四个象限。 构思求证周期-包括商业需求、确定构思求证的目标，进行概念性的系统设计、设计和构造构思、求证，制定可行性测试计划，进行风险分析以及制作与下一周期连接的接口图2-4 制药项项目的代代表性生生命周期期,由墨墨菲提供供 第一个编编制周期期-明明确系统统要求，明明确第一一期编制制的目标标，进行行逻辑顺顺序设计计，设计计和完成成第一期期编制、制制作系统统测试计计划，完完善第一一期编制制以及制制作与下下一周期期连接的的接口。 第二个编制

33、周期-明确子系统要求，明确第二期编制的目标，进行具体内容设计、第二期编制，制作系统测试计划，完善第二期编制以及作与下一周期连接的接口。 最后一个编制周期-满足单元要求，进行最后的设计。完成最后一期编制，执行单元，子系统，系统以及可行性测试。2.2项目目涉及人人员项目涉涉及人员员是指那那些积极极参与该该项目工工作的个个体和组组织，或或者是那那些由于于项目的的实施或或项目的的成功其其利益会会受到正正面或反反面影响响的个体体和组织织。项目目管理工工作组必必须识别别哪些个个体和组组织是项项目的涉涉及人员员，确定定他们的的需求和和期望，然然后设法法满足和和影响这这些需求求、期望望以确保保项目能能够成功功

34、。对项项目涉及及人员的的识别通通常是非非常困难难的。比比如，一一个设计计新产品品的项目目可能会会影响一一个装配配线上的的工人将将来的就就业，那那么他是是不是项项目涉及及人员呢呢？ 每个个项目的的主要涉涉及人员员有： 项项目经理理-负负责管理理项目的的个人。 顾客-使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言，可能会有多个层次顾客户。比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。 执行组织-指雇员直接从事该项目工作的企业。 发起者-在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。除此之外，还有许多不同称谓，不同类别的项目涉及人员-项目内部的和项目外部的，项目所

35、有人和投资者，供应商和承包商，工作组成员及其家属，政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的疏通组织，乃至于整个社会，通过对项目涉及人员命名和分组，我们可以确认哪些个人和组织将自己视为项目涉及人员。当一家工程设计公司为其正在设计的二个工厂提了资金帮助时，作为项目涉及者，这家公司的职能就有相互重合的地方。 图2-5具具有代表表性的软软件开发发生命周周期，由由莫切提提供想要完完全满足足项目涉涉及人员员的期望望可能是是非常困困难的，因因为众多多项目涉涉及人员员的期望望可能有有所不同同，有时时甚至可可能会相相互冲突突，比如如： 一个个部门的的主管可可能希望望新的管管理信息息系统运运行成本本低，系系统的建

36、建筑师却却更注重重技术的的完善，而而项目承承包商更更感兴趣趣的可能能是如何何获得尽尽可能大大的利益益。 在一一家电子子产品公公司中，主主管开发发的副总总裁以产产品的设设计工艺艺来判定定产品的的成功与与否，主主管生产产的副总总裁则以以一流的的生产操操作判定定新产品品的成功功与否，为为主管市市场的副副总裁则则更多的的考虑的的是产品品新特征征的数量量，以此此来定义义产品的的成功与与否。 一一个房地地产开发发项目的的业主关关心的是是要按时时完工，地地方政府府则希望望尽量得得到更多多的税收收，环境境保护组组织要求求尽可能能减少对对环境的的负面影影响，而而附近的的居民也也许希望望将该项项目另迁迁别处。总的

37、来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。2.3组织织对项目目产生的的影响组织织通常比比项目本本身更为为庞大-公司司、政府府机构、卫卫生医疗疗机构、跨跨国集团团、专业业团体及及其它。项项目通常常只是组组织的一一部分，有有时甚至至当一个个项目本本身就是是一个组组织（合合资合作作）时，项项目仍然然会受到到设立该该项目的的一个或或多个组组织的影影响，下下面的这这一部分分内容阐阐述了这这些比项项目更大大的组织织结构中中可能会会对项目目产生影影响的关关键因素素。

38、 2.3.1组织织系统以项项目为基基础的组组织是通通过项目目来实现现运作的的，这些些组织可可以分为为两个大大类： 通通过为其其它组织织承担项项目来获获取收入入的组织织-建建筑设计计公司、工工程设计计公司、咨咨询机构构、建筑筑施工单单位、政政府分包包商等。 通过项目实施管理的组织（见第1章第3节）这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。比如：专门设计了能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。不以项目为基础的组织-生产企业、金融服务公司等-很少会设计出能够高效满足项目需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下，不以项目为基础的组织会设立一些部门

39、或其它的子单位，这些部门和子单位可以象那些以项目为基础的单位一样，采用相应的管理系统进行动作。项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。比如，如果部门经理们会因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作的员工要高效工作。2.3.2组织织的文化化与风格格多多数的组组织都已已经形成成了自己己独特的的，可描描述的组组织文化化。这种种文化在在许多方方面有所所反映。比比如在组组织的价价值观、行行为准则则、信仰仰、期望望上；在在组织的的政策、程程序上；在对上上下级关关系的观观点上以以及其它它方面上上，组织织文化常常常会对对项目产产生直接接的影响响。比如如

40、： 在在一个开开拓型的的组织中中，工作作组所提提出的非非常规性性的或高高风险性性的建议议更容易易被采纳纳。 在一一个等级级制度严严格的组组织中，一一个高度度民主的的项目经经理可能能容易遇遇到麻烦烦，而在在一个很很民主的的组织中中，一个个注重等等级的项项目经理理同样也也会受到到挑战。2.3.22组织结结构执行组组织的结结构会对对取得项项目资项项源的可可能性有有所限制制，组织织的结构构类型从从职能型型到项目目型跨度度很大，在在这两者者之间，还还有好几几种矩阵阵型，在在图2-6解释释了几种种主要的的企业组组织结构构中与项项目相关关的关键键特征。项目组组织将将在第99章第11节的管理规规划中中进行讨讨

41、论。 图图2-77所表示示的是传传统的职职能型组组织，这这种组织织具有明明确的等等级划分分，每一一个雇员员都有一一个明确确的上级级。员工工高度地地依各人人专长进进行组合合，比如如生产、市市场、工工程、会会计。而而工程又又可能进进一步细细分机械械和电气气。职能能型组织织也有项项目，但但各部门门对项目目的研究究范围被被局限于于部门的的职能界界限内：一个职职能型组组织中，工工程部的的工作是是独立于于生产部部，市场场部之外外的。比比如，当当一个纯纯粹的职职能型组组织准备备开发一一项新产产品时，设设计阶段段会被称称为设设计项目目，仅仅仅由工工程部人人员来完完成，如如果一旦旦涉及到到生产方方面的问问题，这

42、这些问题题将会被被逐级地地汇报到到部门主主管处，再再由他向向生产部部主管咨咨询，然然后通知知工程部部主管，再再由工程程部主管管解决问问题的方方法逐级级向下传传递到项项目负责责人。图2-6组组织结构构对项目目的影响响图2-7职职能型组组织 图2-8项项目型组组织 与职能能型相对对应的另另一极端端是项目目型组织织。如图图2-88所示。在在一个项项目型组组织中，工工作成员员是经过过搭配的的。项目目工作会会运用到到大部分分的组织织资源，而而项目经经理也有有高度独独立性，享享有高度度的权力力。项目目型组织织中也会会设立一一些组织织单位，这这些单位位也称作作部门，但但是这些些工作组组不仅要要直接向向某一项

43、项目经理理汇报工工作，还还要为各各个不同同的项目目提供服服务。图22-9到到2-111表示示的是矩矩阵型的的组织，这这种组织织是职能能型和项项目型的的混合体体，既具具有职能能型组织织的特征征又具项项目型组组织的特特征。弱弱矩阵型型保持了了较多的的职能型型组织特特征，项项目负责责人扮演演的是协协调者、协协助者的的角色，还还算不上上是一个个项目经经理。同同样也是是矩阵型型，强矩矩阵型则则具备较较多的项项目型组组织的特特征-有专职职的收力力很大的的项目经经理，有有专职的的项目行行政管理理人员。更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2-12所示。比如，一个基本上是职能型的组

44、织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。图2-9弱弱矩阵型型组织图2-100平衡型型矩阵组组织图2-111 强矩矩阵型组组织图2-122 复合合型组织织（黑色方块块表示职职员参与与项目活活动） 项目协协调2.4全局局管理的的关键方方法全局管管理涵盖盖面非常常广泛，全全局管理理要处理理一个连连续运转转企业在在管理中中方方面面面的问问题，它它包括： 财财务和会会计，推推销和市市场、研研究和开开发、生生产和分分配。 战战略性计计划、战战术性计计划

45、、操操作性计计划。 组组织结构构、组织织行为、人人事管理理、补助助方式、利利益分配配、晋升升方式。 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。 通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产生影响的全局管理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。比如，工作成员的人身安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。 2.4.1指导

46、导科科特（KKOLEER）区区分了指指导和管管理，并并且强调调这两者者对项目目而言都都是不可可或缺的的：缺少少两者中中的任何何一个都都很能会会产生不不良的结结果，他他指出管管理从根根本上而而言关注注的是稳定地地得到项项目涉及及人员所所期望的的主要成成果，而而指导涉涉及的则则是： 确确定方向向-规规划出对对未来的的构想及及发展战战略以便便能实现现这一构构想。 明明确表达达-实实现这一一构想需需要很多多人的协协助，那那么就有有必要通通过语言言或行动动让所有有这些人人明白这这一构想想。 激发发和鼓励励-激激励大家家去努力力克服在在变革过过程中可可能会遇遇到的政政策上的的、官僚僚主义的的，资源源上的种

47、种种障碍碍。在一个个项目中中，尤其其是在一一个大的的项目中中，项目目经理通通常也被被期望成成为项目目的指导导者。但但是，并并非只有有项目经经理可以以对项目目进行指指导，项项目中众众多不同同的个体体在各个个不同的的时间都都有可能能对项目目进行指指导。项项目的各各个层次次上都需需要有指指导（项项目指导导、技术术指导、团团队指导导）。2.4.2交流流交交流涉及及信息的的传递，信信息发出出者要确确保信息息是清晰晰明确，不不含糊的的，而且且是完整整的，这这样才能能有利于于信息接接收者准准确接收收，信息息接收者者则要确确保接收收的完整整性，并并且要正正确地加加以理解解。交流流是多元元化的： 书面面的和口口头的，听听和说。 内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。