方圆公司绩效考核文件最终版4.docx

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1、岗位绩效评量表岗位：总经理（年度考核）3岗位：总经理助理李志明（季度考核）4岗位：技术术副总任任国海（季季度考核核）6岗位：营销销副总王王文荣(年度考考核)8岗位：财务务总监(季度考考核)10岗位：总经经理助理理俞敏良良(季度考考核)11部门：研究究发展部部岗位：经理133部门：技术术部岗位位：副经经理144部门：公共共事业部部岗位：经理116部门：生产产部岗位位：副经经理188部门：市场场部岗位位：经理理20部门：项目目工程部部岗位：经理221部门：医疗疗器械部部岗位：经理222部门：生产产部岗位位：经理理23部门：计划划财务部部岗位：成本管管理组主主管255部门：生产产部岗位位：经理理助理

2、226部门：企管管部岗位位：副经经理288部门：计划划财务部部岗位：计财组组主管330部门：技术术服务部部岗位：副主任任31部门：生产产部岗位位：检验验车间主主任333部门：生产产部岗位位：总装装、调试试车间主主任355部门：企管管办岗位位：主任任37部门：采供供办岗位位：主任任38部门：营销销部岗位位：副经经理399部门：信息息分公司司岗位：副经理理40部门：计财财部岗位位：一般般财务人人员433部门：公共共事业部部岗位：水电安安全员444部门：公共共事业部部岗位：保洁收收发员445部门：公共共事业部部、公司司总部岗岗位：门门卫466部门：公共共事业部部岗位：商务中中心主管管47部门：公共共

3、事业部部岗位：商务中中心出纳纳兼复印印员488部门：公共共事业部部岗位：培训中中心副主主任499部门：公共共事业部部岗位：培训中中心教务务员兼出出纳500部门：公共共事业部部岗位：印务中中心印务务员511部门：公共共事业部部岗位：印务中中心主管管52部门：技术术服务部部岗位：内勤553部门：技术术服务部部岗位：调试、维维修工554部门：技术术服务部部岗位：安装工工56部门：研究究发展部部岗位：内勤558部门：企管管部岗位位：人事事秘书559部门：企管管部岗位位：总经经理秘书书60部门：企管管部岗位位：企管管员622部门：企管管部岗位位：采购购员633部门：企管管部岗位位：质管管员644部门：技

4、术术部机械械、电气气、语音音、电力力传动工工程师（方方案1）65部门：生产产部岗位位：仓管管人员667部门：生产产部岗位位：装配配工688部门：生产产部岗位位：钳工工69部门：生产产部岗位位：生产产工艺管管理员770部门：生产产部岗位位：发货货员711部门：生产产部岗位位：调试试工722部门：生产产部岗位位：检验验员733部门：研究究发展部部岗位：研究开开发工程程师（方方案1）75部门：研究究发展部部岗位：多媒体体、网络络产品开开发工程程师（方方案2）77部门：研究究发展部部岗位：语音设设备硬件件开发工工程师（方方案2）79部门：研究究发展部部岗位：电工、电电子类产产品硬件件开发工工程师（方方

5、案2）81部门：研究究发展部部岗位：电力电电子及电电气传动动产品硬硬件开发发工程师师（方案案2）83部门：研究究发展部部岗位：软件开开发工程程师（方方案2）86部门：生产产技术部部岗位：电工、电电子产品品主管工工艺工程程师（方方案2）88部门：生产产技术部部岗位：电力电电子、电电气传动动产品主主管工艺艺工程师师（方案案2）90部门：生产产技术部部岗位：模拟语语音系统统产品主主管工艺艺工程师师（方案案2）92部门：生产产技术部部岗位：数字语语音系统统产品主主管工艺艺工程师师（方案案2）94部门：生产产技术部部岗位：多媒体体、网络络产品主主管工艺艺工程师师（方案案2）96部门：生产产技术部部岗位：

6、软件主主管工艺艺工程师师（方案案2）99部门：生产产技术部部岗位：机械、造造型主管管工艺工工程师（方方案2）1011部门：生产产技术部部岗位：工艺兼兼设备管管理员（方方案2）1033部门：生产产技术部部岗位：工艺兼兼设备管管理员（方方案2）1055部门：生产产技术部部岗位：工艺兼兼计量管管理员（方方案2）1088部门：生产产技术部部岗位：工艺兼兼标准化化管理员员（方案案2）1100部门：岗位位：驾驶驶员1112部门：市场场部岗位位：产品品主管1113部门：市场场部岗位位：渠道道主管1114部门：市场场部岗位位：促销销主管1115部门：市场场部岗位位：信息息主管1116公共指标说说明：1117满

7、意度评分分表1119部门互评表表1200岗位：总经经理（年年度考核核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会满意意度（110%）董事会决议议的执行行效果10全体董事全体董事综合能力战略规划能能力实际业绩（80%）财务指标（60%）公司经营利利润（与与本年度度计划比比较）45财务总监公司销售额额15管理指标（20%）公司发展规规划及年年度经营营计划的的制定和和执行的的合理性性、及时时性5全体董事对各职能部部门的督督导（计计划的执执行，人人员的配配备）5各级部门间间的协作作5制度建设和和落实情情况5其他（100%）发现、培养养下属能能力5各高管的重重大成绩绩/失误5说明：1、公司经经营利

8、润润的评分分标准：公司销销售净利利增长率达达到计划划增长率率评分为为45分,每增(减)0.1%,评分增增 (减)1分;2、公司销销售额的的评分标标准：此此项评分分为155分，每每增(减)1%，评分分增(减)1分；3、其他定定性的指指标由全全体董事事根据客客观情况况评定（最最终评分分为各董董事评分分的算术术平均分分）。岗位：总经经理助理理李志明明（季度度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（220%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（55%）季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）10

9、总经理总经理质量管理指指标开箱合格率率15考核中心质管办用户反馈情情况5考核中心质管办采购管理指指标采购成本降降低率15考核中心计财部采购品检验验合格率率5考核中心质管办人事人员流失率率（助工工、师级级以上人人员）5考核中心人事主管内部管理（14%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用5考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）5总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果（见见部门考考核互评评表）10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1

10、考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术副副总、营营销副总总、财务务总监、总总经理助助理（三三产）；2、开箱合合格率：基本合合格率为为99%，每提提高0.1%加加该项分分值的110%,每降低低0.11%扣该该项分值值的100%，扣扣完为止止；3、用户反反馈情况况：根据据用户的的投诉次次数扣分分，投诉诉一次扣扣1分，扣扣完为止止。4、人员流流失率（助助工、师师级以上上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。5、采购成成本降低低率：按按计划值值计算，降降低率77%为满满分，77%以上上提高00.1%加1分,上不封封顶；反反之降低低0.11%扣1分,可以倒倒扣；6、采购品品检验合合格率：合格率率

11、95%为满分分，合格格率每提提高0.5%加加该项分分值的110%,每降低低0.11%扣该该项分值值的100%，可可以倒扣扣；7、年度考考核评分分=（四个个季度考考核评分分之和/4）*800%+公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每增(减)0.1%,评分增增 (减)1分;销售额额达到计计划销售售额评分分为100分, 每增增(减)1%,评分分增 (减)1分）岗位：技术术副总任任国海（季季度考核核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（55%）研发管理指指标研发项

12、目完完成率15考核中心研发部生产工艺管管理指标标生产工艺完完成质量量状况12考核中心质管办非常规合同同执行情情况8考核中心研发部季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）12总经理总经理成本控制指指标实际研发、技技改经费费支出/预算经经费支出出8考核中心计财部内部管理（14%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用4考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）3考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）5总经理总经理主管的部门门人员流流失2考核中心人事主管互评（100%

13、）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心互评表其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管说明：1、研研发项目目完成率率：实际际研发完完成项目目/计划应应完成研研发项目目，按实实际达成成率换算算(每超额额完成11%,加加1分)；2、生产工工艺完成成质量状状况：可可根据生生产部门门对技术术部的投投诉次数数来考核核，质管管办负责责记录投投诉次数数，投诉诉一次扣扣0.55分，扣扣完为止止,对于具具体何种种投诉应应该记录录在案，由由技术部部、生产产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档；3、互评部部门：生生产部、营营销副总总、财务务总监、

14、总总经理助助理、总总经理助助理（三三产）；4、主管的的部门人人员流失失：应该该分具体体的情况况来考虑虑这个指指标，如如果是部部门主管管管理上上的原因因造成下下属员工工流失的的，流失失一个扣扣1分，依依次类推推，且可可倒扣。5、实际研研发、技技改经费费支出/预算经经费支出出：达到到1000%，评评分为113分，每每减（增增）0.5%，加加（减）1分。6、年度考考核评分分=（四个个季度考考核评分分之和/4）*800%+公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每增(减)0.1%,评分增增 (减)1分;销售额额达到计计划销售售额评分分为100分,

15、 每增增(减)1%,评分分增 (减)1分）岗位：营销销副总王王文荣(年度考考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（220%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（60%）销售指标完完成率（25%）实际完成销销售额与与本年度度计划完完成相比比25考核中心计财部年度目标计计划完成成情况（15%）年度目标计计划达成成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）10总经理总经理信息分公司司年度目目标计划划完成率率5成本控制指指标（220%）应收帐款实实际回笼笼率（与与本年度度计划相相比）5考核中心计财部营销费用/总销售售额（与与本年度度计划相相

16、比）10考核中心计财部技术服务费费用/总销售售额（与与本年度度计划相相比）5考核中心计财部内部管理（8%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用3考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）3考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）2总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管服务管理客户投诉次次数（由由销售部部或技术术服务部部引起的的）1总经理质管办说明：1、互互评部门门：生产产部、技技术副总总、财务务总监、总总经理助助理、总

17、总经理助助理（三三产）；2、销售指指标完成成率：与与目标计计划相比比,完成率率1000%为25分,每增(减)0.1%,评分增增 (减)1分；3、信息分分公司目目标计划划完成率率：按实实际达成成率换算算；4、应收帐帐款实际际回笼率率：与目目标计划划相比,完成率率1000%为5分,每增(减)0.5%,评分减减(增)1分；5、营销费费用/总销售售额：与与目标计计划相比比,完成率率1000%为10分,每增(减)0.2%,评分减减(增)1分；6、技术服服务费用用/总销售售额：与与目标计计划相比比,完成率率1000%为5分,每增(减)0.2%,评分减减(增)1分； 7、客户户投诉次次数（由由销售部部或技术

18、术服务部部引起的的）：根根据用户户的投诉诉次数扣扣分，投投诉一次次扣0.5分，扣扣完为止止。8、最终年年度考核核评分=年度考考核评分分*800%+公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每增(减)0.1%,评分增增 (减)1分;销售额额达到计计划销售售额评分分为100分, 每增增(减)1%,评分分增 (减)1分）岗位：财务务总监(季度考考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（55%）季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率25总经理总经理成本管理效效果

19、各责任中心心成本降降低率（与与上年度度同期及及本年度度计划相相比）15总经理计财部税务筹划效效果税赋率降低低程度和和节税效效果15总经理计财部内部管理（14%）管理费用实际可控费费用/计划预预计费用用5考核中心计财部部门出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）3总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门：企管部部、营销销部

20、、生生产部、技技术部、研研发部；2、成本管管理和税税务筹划划效果的的评分标标准：在在考虑与与上年度度同期及及本年度度计划相相比的基基础上，结结合客观观因素评评分;3、年度考考核评分分=（四个个季度考考核评分分之和/4）*800%+公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：销销售净利利率达到到计划增增长率为为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;销售额额达到计计划销售售额为110分, 每增增(减)1%,增 (减)1分）岗位：总经经理助理理俞敏良良(季度考考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表实际业绩（55%）经济指标公

21、共事业部部利润完完成率（包括物管管中心、商商务中心心、培训训中心）25考核中心计财部公共事业部部成本控控制率10项目工程部部利润完完成率5总经理总经理季度目标计计划完成成情况季度目标计计划达成成率15总经理总经理内部管理（14%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用5考核中心计财部部门出勤率率实出勤天数数/应出勤勤天数1考核中心人事主管下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）3总经理总经理互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果15考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实出勤天数数 /

22、 应出勤勤天数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门为为计财部部、企管管部；2、利润完完成率评评分标准准：达到到1000%，评评分为225分，每每增（减减）0.5%，加加（减）1分；3、成本控控制率评评分标准准：达到到1000%，评评分为115分，每每减（增增）0.5%，加加（减）1分4、年度考考核评分分=（四个个季度考考核评分分之和/4）*800%+公公司绩效效评分（公司绩效效评分标标准：公公司销售售净利率率达到计计划增长长率评分分为100分,每增(减)0.1%,评分增增 (减)1分;销售额额达到计计划销售售额评分分为100分, 每增增(减)1%,评分分增 (减)1分）部门：研究究发展部部岗

23、位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满满意度（10%）见满意度评评分表10技术副总满意度评分分表实际业绩（60%）业务完成指指标研发项目完完成情况况20技术副总研发部内勤勤非常规合同同执行情情况15技术副总技术副总新产品工艺艺问题状状况5考核中心质管办同行技术术分析报报告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次10技术副总技术副总成本管理指指标实际研发、技技术改造造费用/预算费费用10考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用5考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）6技术副总技术副总下属工

24、作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）6考核中心企管办部门出勤率率（实出出勤天数数 / 应出勤勤天数）1考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管公共财产完完好情况况好（1分），一一般（00.5分分），差差（0分）1考核中心企管办说明：1、 研发项目完完成情况况：；好好（100分），较较好（88分），中中（6分），较较差（55分），差差（3分）2、 新产品工艺艺问题状状况：可可根据生生产部门门对研发发部的投投诉次数数来考核核，质管管办负责责记录投投诉次数数，对于于具体何何种投

25、诉诉应该记记录在案案由技术部、生生产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档，投投诉一次次扣1分，扣扣完为止止；3、非常规规合同执执行情况况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、同行行技术分分析报告告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次，考考核中心心存档，好好（100分），一一般（77分），差差（5分）；5、成本管管理指标标评分方方法与管管理费用用控制相相同；6、互评部部门：技技术部、生生产部、营营销部、技技术服务务部、计计财部。部门：技术术部岗位位：副经经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满满意度（10%）见满意度评评分表10

26、技术副总满意度评分分表实际业绩（60%）业务完成指指标下达的计划划任务完完成情况况20考核中心技术部非常规合同同执行情情况15技术副总技术副总产品工艺问问题状况况5考核中心质管办季度技术分分析报告告10技术副总技术副总成本管理指指标实际技术改改造费用用/预算费费用10考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用5考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）6技术副总技术副总下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）6考核中心企管办部门出勤率率（实出出勤天数数 /应出出勤天数数）1考核中心人事主管互评（100%）评议得分

27、根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管公共财产完完好情况况好（1分），一一般（00.5分分），差差（0分）1考核中心企管办说明：1、 下达的计划划任务完完成情况况：实际际完成产产品项目目/计划应应完成项项目，按按实际达达成率换换算；2、产品工工艺问题题状况：可根据据生产部部门对技技术部的的投诉次次数来考考核，质质管办负负责记录录投诉次次数，对对于具体体何种投投诉应该该记录在在案，由技术部、生生产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档，投投诉一次次扣1分，扣扣完为止止；3、非常规规合同执执

28、行情况况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、同行行技术分分析报告告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次，考考核中心心存档，好好（100分），一一般（77分），差差（5分）；5、成本管管理指标标评分方方法与管管理费用用控制相相同；6、互评部部门：研研发部、生生产部、营营销部、技技术服务务部、计计财部。部门：公共共事业部部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理助理理满意度度（200%）见满意度评评分表20总经理助理理满意度评分分表实际业绩（55%）季度目标计计划完成情况部门利润完完成率（与与本年度度计划相相比）包括物管中中心、商商务中心心、印务务中心30考

29、核中心计财部部门成本控控制率（与与本年度度计划相相比）25考核中心计财部内部管理（14%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用9考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）2考核中心企管办下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）2总经理助理理总经理助理理部门出勤率率（实际际出勤天天数/ 应出勤勤天数）1考核中心人事主管互评（5%）评议得分根据每月部部门互评评结果5考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心人事主管公共财产完完好情况况好（5分），中中（3分），差差（1分）5考核中心企管办说明1、 利润

30、完成率率评分标标准：与与本年度度计划（季季）相比比，达到到1000%，评评分为330分，每每增（减减）0.5%，加加（减）1分；2、 成本控制率率评分标标准：与与本年度度计划相相比，达达到1000%，评评分为225分，每每减（增增）1%，加（减减）1分3、 互评部门：企管办办、计财财部部门：生产产部岗位位：副经经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理理满意度度（200%）见满意度评评分表20生产部经理理满意度评分分表实际业绩（53%）业务管理指指标发货记录、台台帐、盘盘存及其其他报表表的准确确、及时时性10生产部经理理计财部储运管理发货的及时时、准确确性10生产部经理理营销部库

31、存控制的的时效性性10生产部经理理计财部现场管理情情况5考核中心企管办安全规范情情况3考核中心企管办成本控制汽车托运、保保险费、临临时工工工资的费费用控制制9生产部经理理计财部内部管理（10%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用4考核中心计财部下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）1生产部经理理生产部经理理下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）3考核中心企管办部门出勤率率（实际际出勤天天数 / 应出出勤天数数）2考核中心人事主管互评（155%）评议得分根据每月部部门互评评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出

32、勤天数数1考核中心人事主管公共财产完完好率好（1分），中中（0.5分），差差（0分）1考核中心企管办说明：1、发货记记录、台台帐、盘盘存及其其他报表表的准确确性、及及时性：好（110分）、较较好（88分）、中中（5分）、较较差（33分）、差差（1分）；2、 发货的及时时、准确确性：好好（100分）、较较好（88分）、中中（5分）、较较差（33分）、差差（1分）；3、库存控控制的时时效性：好（110分）、较较好（88分）、中中（5分）、较较差（33分）、差差（1分）；4、现场管管理情况况：好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；5、安全规规范情况况：好（3分）、中（2分）

33、、差（1分）；6、汽车托托运、保保险费、临临时工工工资的费费用控制制：由生生产部经经理根据据实际情情况评分分，好（6分）、较好（5分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；7、互评部部门：营营销部、生生产部、技技术服务务部、计计财部。部门：市场场部岗位位：经理理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总经经理满意意度（225%）见满意度评评分表25营销副总经经理满意度评分分表业务完成指指标（550%）季度目标计计划完成情况销售额完成成率（与与本年度度计划相相比）8考核中心计财部市场策划实实施的实实效性10营销副总经经理市场部月度信息汇汇总的及及时性与与实效性性15营销副总经经理市场部

34、计划工作达达成率17营销副总经经理营销副总内部管理（14%）下属管理情情况下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）2营销副总经经理营销副总下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办部门出勤率率（实际际出勤天天数 / 应出出勤天数数）1考核中心人事主管管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用7考核中心计财部互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心人事主管说明：1、销售额额完成率率（与本本年度计计划相比比）：按按实际达达成率换换算；2、市场策策划实施施的实效效性：

35、由由营销副副总经理理根据实实际情况况评分，好好（100分）、较较好（88分）、中中（6分）、较较差（44分）、差差（2分）；3、月度信信息汇总总的及时时性与实实效性：由营销销副总经经理根据据实际情情况评分分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；4、计划工工作达成成率：实实际工作作项目数数/计划工工作项目目数，按按实际达达成率换换算。5、互评部部门：营营销部、计计财部、技技术部、研研发部。部门：项目目工程部部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总助满意度度（10%）见满意度评评分表10总助（三产产）满意度评分分表实际业绩（60%）季度目标计计划完成

36、情况部门销售额额完成率率（与本本年度计计划相比比）20考核中心计财部部门利润完完成率（与与本年度度计划相相比）40考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控控制实际可控费费用/计划预预计费用用10考核中心计财部下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展展效果（评评分标准准见附表表）2总助（三产产）总助（三产产）部门出勤率率（实际际出勤天天数 / 应出出勤天数数）2考核中心人事主管互评（100%）评议得分根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率率实际出勤天天数 / 应出出勤天数数2考核中心人事主管说明：1、部门销

37、销售额完完成率（与与本年度度计划相相比）：按实际际达成率率换算；2、部门利利润完成成率（与与本年度度计划相相比）：按实际际达成率率换算；3、互评部部门：计计财部、企企管办。部门：医疗疗器械部部岗位：经理考评内容具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度（20%）见满意度评评分表20总经理满意度评分分表业务完成指指标（60%）利润完成率率（与年年度计划划相比）35考核中心计财部项目成本控控制率（与与年度计计划相比比）25考核中心计财部内部管理（8%）管理费用控控制（实实际可控控费用/计划预预计费用用）2考核中心计财部部门出勤率率1考核中心人事主管下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）2

38、考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）3总经理总经理互评（100%）根据每月部部门互评评结果10考核中心考核中心其他（2%）实出勤天数数 / 应出勤勤天数1考核中心人事主管公共财产完完好率1考核中心企管部说明：1、互评部部门为计计财部;2、利润完完成率评评分标准准：达到到1000%，评评分为330分，每每增（减减）1%，加（减减）2分；3、成本控控制率评评分标准准：达到到1000%，评评分为220分，每每减（增增）1%，加（减减）1分；部门：生产产部岗位位：经理理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意意度(10%)见满意度评评分表10总经理满意度评分分表实际业

39、绩(70%)生产、储运运管理指指标实际总工效效/计划总总工效15考核中心计财部跟据生产大大纲和销销售合同同按时完完成生产产和发货货任务10考核中心营销部质量管理指指标产品一次交交验合格格率和开开箱合格格率10考核中心质管办执行工艺规规程状况况5设备管理指指标设备管理综综合评价价5考核中心技术部设备管理员员成本控制实际生产成成本/计划生生产成本本10考核中心计财部实际制造费费用/计划制制造费用用15考核中心内部管理(8%)下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）4考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）4总经理总经理互评(100%)评议得分根据每月部部门

40、互评评结果15考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率率实出勤天数数 / 应出勤勤天数2考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术部部、研发发部、营营销部、计计财部、采采供办、质质管办；2 总工效的评评分标准准：以1100%为15分,每减(增)1%,评分分增(减)1.5分;3 根据生产大大纲和销销售合同同的时限限要求完完成生产产和发货货任务，每每项任务务或每笔笔合同延延误1天扣减减5%，依依此类推推，扣完完为止；4 产品一次交交验合格格率和开开箱合格格率以999%为为满分，每每降低00.5%，分数数降低110%；5 执行工艺规规程状况况视效果果分为“好、较较好、中中、较差差、差”五个等等级，依依次

41、评分分为5、4、3、2、1；6 设备管理的的评分标标准：按按设备的的维护管管理情况况评为好好、中、差差，分数数依次为为1，0.55，0；7实际生生产成本本/计划生生产成本本的比值值以1000%为为满分，每每增（减减）1%，分数数减（增增）1分；8实际制制造费用用/计划制制造费用用的比值值以1000%为为满分，每每增（减减）1%，分数数减（增增）1分部门：计划划财务部部岗位：成本管管理组主主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监满满意度(20%)见满意度评评分表20财务总监满意度评分分表实际业绩(50%)财务管理指指标成本管理达达到的成成本降低低程度20财务总监计财部各种报表的的及时性性和准确确性5产品计划成成本计算算的准确确性和数数据的规规范性15定期分析、揭揭示成本本变动的的原因10内部管理(15%)下属管理情情况下属工作重重大成绩绩或错误误（评分分标准见见附表）5考核中心企管办下属培训、能能力发展展（评分分标准见见附表）3财务总监计财部