XXXX股份有限公司员工手册16894.docx

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1、员工手册编制： 审批： 审批： 年 月 日 手 册 目目 录（“ctrrl”键+目录录标题，可可自动链接接到正文）战略篇44企业文化篇篇5集团组织架架构与人员员编制7薪酬管理制制度8绩效管理制制度11人事管理制制度17考勤管理制制度25工作接替管管理28报告与执行行管理28培训与学习习管理29廉政管理30工作日志管管理31员工福利31项目利润奖奖励34低值易耗品品与办公用品管管理35职业人行为为规范37呈文、批文文管理41合同管理43公司档案案管理47行文管理规规定52合同/协议议格式管理理规定53编号制度57计算机信息息管理办法法58车辆及驾驶驶员管理办办法61会议管理制制度66接待与招待待

2、管理制度度72礼品管理办办法73出差管理办办法76食堂管理办办法78宿舍管理办办法84员工浴室管管理办法87卫生间管理理办法89园区广播管管理办法91通勤车管理理办法92资金计划及及审批管理理93资产管理理办法94安防管理96印鉴管理办办法99图书资料管管理办法101借款与费用用报销管理流程102意见箱使用用管理办法法106员工个人车车补协议110员工经济责责任担保协协议111管理责任风风险承担制制度112保密协议115劳动合同同补充协议议117车辆使用协协议119车辆试岗驾驾驶协议120驾驶员安全全驾驶协议议122印章保管承承诺书124配套使用表表格125战战略篇企业五五年战略 2014年年

3、目标：探探索实践科科学管理，构构建企业文文化雏形，资资产总额超超过亿元； 2015年年目标：建建立先进管管理模式，建建设优秀企企业文化，打打造精英管管理团队； 2016年年目标：打打造乌市知知名企业，践践行社会责责任企业，员员工人均收收入翻翻； 2017年年目标：打打造乌市标标杆企业，优优化集团产产业结构，拓拓展国内产产业市场； 2018年年目标：打打造新疆知知名企业，企企业沪深成成功上市，创创业员工步步入中产。企业市场核核心竞争力力 精准的战略略 高效的投资资 严谨的管控控 亲情的服务务企业下设公公司 新疆一龙建建设股份有有限公司 乌鲁木齐大大千景观园园林工程有有限公司 新疆西域庭庭州文化产

4、产业有限公公司 伊宁市一龙龙建设房地地产开发有有限公司 伊宁市江南南房地产开开发有限责责任公司 新疆大美西西域旅游有有限公司 伊犁中金典典当有限公公司企业文化篇企业简介集团公司自自成立以来来，涉及了了地产业、金金融业、旅旅游文化与与农林产业业等行业。 企业管理核核心魅力(企业核心心价值观) 企业与员工工共同赚钱钱、成长、快快乐 理念新、标标准高、要要求严、奖奖惩明 信任、正义义、责任、包包容、进取取、执行、求求实信任：信赖赖、相信、敢敢于托付；相信一个个人的所做做所为，不不会因为流流言蜚语或或是误解而去改变对对一个人的的看法；相相信他人，除除非亲自发发现对方言言行不一；正义：公道道正直、正确合

5、理理；以客观观态度面对对人或事，不不因个人喜喜好左右其其判断；责任：对分分内应做的的事尽职尽尽责，对自自己没有做做好的工作能够主主动承担不不利后果；包容：宽容容、容纳，允允许别人犯犯错或不够够完美，接接受别人与与自身存在在的不同和和差异；进取：努力力向前，立立志有所作作为，不断断完善和提提高自我，不不满足现状状；执行：贯彻彻实施，对对上级下达达的各项指指令能迅速速反应、并并高效率的的完成；求实：诚实实、诚信、客客观、严谨谨，实事求求是。勤于于求证，追追求事实；在求证中中探索未知知事物，以以事实为依依据进行判判断决策。 企业徽徽标 十字训训准时、守纪纪、严格、正正直、刚毅毅 制度大大于总裁绝情的

6、制度度无情的管理理有情的领导导集团组织架架构与人员员编制一、 组织架构总裁副总裁财务总监财务部伊犁中金典当有限公司新疆西域庭州文化产业有限公司行政总监综管部投融资部伊宁市一龙建设房地产开发有限公司董事会新疆一龙建设股份有限公司副总裁乌鲁木齐大千景观园林工程有限公司伊宁市江南房地产开发有限责任公司新疆大美西域旅游有限公司薪酬管理制制度1 目标：保障企业健健康、稳健健、持续发发展的同时时，建立富富有激励机机制的薪资资结构，力力求薪资标标准内外公公平，员工工价值充分分体现。2 适用范围： 集团各公司司员工3 术语和定义义：4 薪资结构=岗位工资资（基本工工资+岗位位津贴）+工龄工资资岗位工资：根据行

7、业业标准、工工作性质、工工作环境、劳劳动强度、资资历要求、市市场供给、物物价水平而设定的的薪酬标准准，根据员员工出勤及及工作成果果进行核算算。工龄工资：从20112年1月月1日起入入职每满11年的员工工(含工勤勤作业职系系员工)次次月起给予予核发工龄龄工资，工工龄工资累累加核算，55年封顶。工工龄工资按按月发放，当当月出勤不不足一半者者不予核发发。标准如如下：职务等级工龄工资标标准（元/月）高层500中层300基层100 5.职系分分类： 序号职系岗位名称1经营管理职职系董事长/副副董事长、总总经理/副副总经理、总总监、总工工、经理/副经理、科科长2行政职能职职系总经理助理理、综管部部、财务部

8、部、审计部部3专业技术职职系采购工程师师/采购主主管/专员员、发展主主管/专员员、工程师师/助理工工程师/技技术员/施施工员、设设计师/设设计主管/专员/制制图员、工工程造价师师/预算员员、资料员员、养护技技术员、机机械队队长长4工勤作业职职系（无绩效，但但参与行政政考核）绿化工、养养护工、安安保、厨师师、厨工、维维修工、工工程车司机机、水电班班、养护部部、施工部部备注：集团团综管部、财财务部对各各子/分公公司对应部部门有业务务监管、指指导职能。6.岗位工工资（限制制于人事、财财务人员获获悉）7.薪资等等级表7.1基本本工资（社社保、劳动动合同标准准同职级标标准）职务等级职级标准（元元）高层2

9、800中层2500基层23007.2岗位位工资（略略）7.3话费费补助：正正式员工适适用，试用用员工转正正次月享受受。行政人人员统一贴贴票报销,话费报销销须提供与与本人姓名名一致的一一个电话号号码发票详详单，否则则不予报销销；符合规规定的由考考勤监督人人员签署意意见, 月月出勤不足足一半者不不予给付；员工话费费补助须在在标准内按按实际金额额报销。7.3.11有意拒接接来电或未未及时回复复连续来电电超过3次次以上的，取取消一个月月的话费补补助以示惩惩戒，以考核单单形式经由由主管领导导、综管部部共同签批批为准。职务等级话补标准（元/月）备 注高层(总监级及及以上层级级员工)200中层(经理/副副经

10、理)150基层(副经理级级以下员工工)60须提供近三三个月话费费详单并报报批呈文；上限不得高高于中层。注：总裁、副副总裁办公公移动、固固话话费实实报实销；发展部异异地办公需需在当地办办理号码。 对对于长期在在项目地工工作员工，项项目地如有有其它通讯讯工具的（如如架设基站站使用对讲讲机等）不不予报销移移动电话费费。7.4交通通补助：7.4.11乘用自购购车上下班班的员工，须与公司签订购车补贴协议，每月贴票报销上月交通补助。公司可无偿征用该车，用于办理公司事务。7.4.22公司配车车的员工不不予给付交交通补助。7.4.33自购车员员工，交通通补贴标准准如下： 级档档职级补贴标准（元元/月）备注高层

11、1500/中层800须提供近11个月行车车记录基层500须提供近11个月行车车记录注：1总总裁、副总总裁车辆实实报实销；2公司副副总经理（含含）以上员员工配备专专车，如自自购15万万元（含）以以上车辆用用于公务的的则不再配配备专车，但但每月给予予25000元交通补补助；3中层及及以下自购购车员工按按流程上报报交通补助助申请至集集团公司综综管部，呈呈文获批后后次月给予予发放；4自购车车员工车辆辆使用不足足应出勤天天数一半者者不予给付付；5公司须须与自购车车员工每年年签订员员工个人车车补协议，协协议签订后后补贴额度度不可调整整；6.此福利利补贴标准准按职级均均为上限，额额度范围内内凭票报销销。7.

12、5谈判判薪资员工工，其薪酬酬、津贴标标准按照合合同约定执执行。8.薪资定定级8.1新入入职员工根根据工作能能力及岗位位匹配度，由由综管部及及用人部门门共同协商商并确定其其薪资，原原则上仅允允许在薪资资标准档上上下浮动一一档的范围围内执行，如如超此范围围须按照权权限上报批批准后方可可执行。8.2年度度内调薪不不超过两次次（包含各各种因素调调薪），非非职务调整整的调薪不不得跨档。8.3因职职务调整而而薪资福利利变动的，于于职务调整整的次月起起执行新的的薪资福利利标准。8.4综合合管理部具具有薪资定定级/调整整建议权。 8.5集团团内兼任职职务的，其其薪酬标准准、补助（话话费补助、交交通补助）按按“

13、就高原则则”执行，即即按兼任职职务中较高高的标准执执行，不叠叠加核算。且且该部分费费用由较高高薪资、补补助职务所所在公司负负责发放。如如薪资、补补助发放地地与实际工工作地不一一致时,需需由工作所所在地确认认员工补助助、出勤等等情况。9.薪资调调整9.1薪资资调整分为为因岗位变变动而产生生的薪资调调整和非岗岗位变动而而产生的薪薪资调整。 晋薪条件转正员工工；岗位变动动或晋职；员工工作作表现优异异，由综管管部提名或或主管领导导、综管部部联合提名名。 降薪条件岗位变动动或降职；两年内累累计两次记记过处分；年度绩效效考核平均均分不合格格，予以降降职、降薪薪或辞退；主管/员员工连续22个月绩效效考核分不

14、不合格，予予以降职、降降薪或辞退退；中/高层层经理连续续3个月绩绩效考核分分不合格，予予以降职、降降薪或辞退退；因工作能能力或管理理能力不足足，造成部部门严重问问题，部门门经理或主主管领导提提出申请，综综管部审核核，按照公公司有关规规定追究责责任，并予予以降职、降降薪或辞退退；如主管管领导坚持持继续使用用，由主管管领导出具具担保书，该该员工所造造成的一切切损失由主主管领导承承担。9.2每年年2月为薪薪资调整月月，公司依依据员工表表现、市场场水平、通通货膨胀等等综合因素素，呈报薪薪资标准核核准表，经经总裁批准准后执行。9.3 非非正常的调调整薪酬或或组织架构构必须经由由董事会批批准同意后后方可执

15、行行。10.薪资资核算10.1新新入职员工工、离职员员工，出勤勤不满整月月的，按实实际应出勤勤天数乘以以日薪核算算薪资。10.2病病事假员工工以缺勤天天数乘以日日薪核减计计算。10.3工工勤类岗位位员工核算算薪资时，其其出勤数据据须每日经经本人、主主管领导、施施工员三方方签字确认认后，由该该工勤岗位位员工所在在部门于每每日夕会前前提报综管管部，否则则行政考核核部门负责责人2分/次。10.4经经本人、主主管领导、施施工员三方方签字确认认后提报的的考勤数据据，如后期期发现有误误，所有责责任（包括括薪资误差差部分补发发及由此引引起的劳动动纠纷等）由由三方均担担；如无当当事人签字字确认提报报的考勤数数

16、据有误的的，则所有有责任由其其主管领导导、施工员员均担；如如提报的考考勤数据无无误，薪资资核算出现现误差，所所有责任由由薪资核算算人员承担担。11.薪资资发放11.1 薪资以月月为核算单单位，每月月15日为为发薪日，11-15日日间如遇法法定节假日日，则发薪薪日顺延，不不跨月。雷区：个人人薪资实行行保密制，不不得传播本本人或他人人薪资信息息，违者予予以行政处处分“记过”一次，第第二次即予予以辞退。薪薪资审批过过程中，如如出现信息息泄漏情况况追究不到到责任人的的，所有签签字人员连连带考核。11.2 审计部在在审计过程程中如发现现问题，无无论确认与与否，经批批准后暂缓缓发放相关关责任人薪薪资；如事

17、事情关系重重大（经济济损失或费费用核算误误差在50000元及及以上，或或出现人身身伤、亡情情况者），除除直接责任任人外，还还需立即暂暂缓发放其其主管领导导、分管领领导薪资。11.3员员工如未按按时提报月月度绩效考考评结果至至综管部薪薪资核算人人员处,则则其当月薪薪资无法核核算,故暂暂缓发放，当当月仅缴纳纳其社保。待待其补报月月度绩效考考评结果后后,薪资于于次月补发发。绩效管理制制度1目标：1.1贯彻彻执行关键键业绩指标标考核体系系，使绩效效管理更具具有操作性性，促进各各部门提升升业绩管理理水平，真真正实现奖奖优罚劣、多多劳多得的的激励作用用。1.2为公公司对员工工职业规划划、薪资调调整、职位位

18、调整、年年终奖励等等提供基础础信息。2适用范范围：集团各公司司除工勤作作业职系员员工外所有有员工。3术语和和定义：3.1绩效效考核：指指关系本人人或他人工工作任务完完成情况的的衡量尺度度。3.2行政政考核：与与本人或他他人工作完完成无影响响，属公司司制度范畴畴。3.3综合合素质：3360周边民主主评估，量量化衡量员员工综合素素质表现。员工绩效考考评维度序号项目内容频次1绩效考核计划工作任任务完成情情况临时工作任任务完成情情况作业流程执执行情况月2行政考核行政制度执执行情况日常3综合素质学习力协作力执行力半年 4绩效管管理组织4.1绩效效管理周期期，公司的的各项绩效效管理工作作中，高层层、中层及

19、及基层员工工均以月度度为绩效考考核周期。4.2绩效效考核组织织机构及其其职责分工工4.2.11绩效考核核相关组织织机构包括括绩效考核核领导小组组、绩效考考核执行小小组。4.2.22绩效考核核领导小组组：总裁/总经理任任组长，成成员由其他他高管组成成，承担以以下职责： 组织制定考考核原则、方方针、政策策、指标体体系； 组织、监督督绩效考核核工作； 制定所有高高管的考核核计划； 组织修正公公司现有考考核体系，使使绩效考核核体系更加加简明有效效且易于操操作； 负责部门经经理的考核核评分和综综合评定。 负责处理绩绩效考核过过程中高管管申诉工作作，以确保保绩效考核核工作公正正公平公开开地开展。4.2.3

20、3绩效考核核执行小组组：综管部部经理任组组长，成员员由各部门门经理组成成，并承担担以下职责责： 制定部门和和员工的考考核工作计计划； 组织协调各各部门的考考核工作，对对各部门考考核过程进进行监督与与检查，对对考核过程程中不规范范行为进行行纠正、指指导； 对各部门进进行各项考考核工作的的指导与培培训； 汇总统计考考核评分结结果，将各各层级考核核结果报领领导审批后后，并将考考核结果反反馈各部门门人员； 协调、处理理经理和员员工绩效申申诉的具体体工作； 建立并保管管公司绩效效管理档案案，作为薪薪酬发放、工工资调整、岗岗位调整、年年终奖励的的依据。4.2.44在部门绩绩效考核工工作中各部部门经理主主要

21、承担以以下职责： 负责本部部门考核工工作的整体体组织及监监督管理； 负责本部部门员工考考核标准的的制定； 负责本部部门员工的的考核评分分和综合评评定； 负责按期期提交绩效效考核评分分结果； 负责本部部门员工的的绩效考核核反馈面谈谈，帮助员员工制定改改进计划，填填写并上报报绩效面面谈表至至综管部。5.绩效管管理体系内内容5.1绩效效考核的依依据及指标标5.1.11计划管理理：指本年年度公司制制定的各项项计划指标标的实施结结果。5.1.22关键绩效效指标：指指通过对组组织内部岗岗位职责、工工作流程的的输入端、输输出端的质质量标准进进行设置，作作为考核关关键节点考考核。5.2 绩绩效考评结结构与内容

22、容5.2.11基层员工工 考评周期：月度，每每半年执行行一次周边边综合素质质评估； 考评指标：计划任务务指标+部部门经理分分配工作指指标-作业业标准考核核； 考评占比：计划任务务指标占比比90%，其其他占比110%； 考核主体：部门经理理。5.2.22中层员工工 考评周期：月度，每每半年执行行一次周边边综合素质质评估； 考评指标：计划任务务指标+主主管领导分分配工作指指标-作业业标准考核核； 考评占比：计划任务务指标占比比80%，其其他占比220%； 考核主体：主管领导导。5.2.33高层员工工 考评周期：月度，每每半年执行行一次周边边综合素质质评估； 考评指标：计划任务务指标+主主管领导分分

23、配工作指指标-作业业标准考核核； 考评占比：计划任务务指标占比比80%，其其他占比220%； 考核主体：主管领导导。6.绩效考考核实施6.1公司司高层经理理根据总体体绩效考核核指标内容容、经营计计划安排与与月度沟通通协调会要要求，编制制月度工作作计划，每每月28日日经上一级级领导审阅阅后，报综综管部审核核、存档。 6.1.11 部门负负责人及以以上员工于于每月277日前先自自行完成本本人次月月月度计划的的制定，并并与直接上上级沟通再再进行计划划制定以确确保计划周周全。如在在月度计划划总结会上上添加的重重点工作计计划超过月月度计划总总权重的330%，考考核部门经经理5分/次，主管管领导、分分管领

24、导、总总经理连带带考核。如如一年当中中出现三次次此类情况况，则取消消该员工当当年晋升、晋晋职资格，主主管领导、分分管领导、总总经理取消消年终奖金金。各部门门员工根据据审核通过过的上一级级领导的工工作计划及及个人岗位位职责编制制个人月度度工作计划划。所有人人员于每月月3日前提提交月度工工作计划，主主管领导审审批后报综综管部审核核、存档。如如员工未按按时提报考考核5分/次，其主主管领导连连带考核22.5分/次。6.1.22计划外的的临时工作作任务以工工作任务单单为准，由由责任人填填写，任务务下达人签签发，经责责任人签字字确认后执执行，三个个工作日内内报综管部部审核、存存档。针对对紧急临时时工作任务

25、务，可先执执行后补签签工作任务务单，补签签时间为11个工作日日内。临时时工作任务务应具备可可执行、评评价的必要要条件，明明确工作内内容、完成成标准、权权重分值等等要素。其其中，权重重分值以任任务下达人人评价其重重要、难易易、耗时、紧紧急程度予予以确定。如如月末核算算主管领导导下达的临临时工作任任务不足临临时任务权权重分值的的，差额部部分自动累累加为绩效效分值。6.1.33工作任务务由责任人人主管领导导监督执行行，综管部部以定期全全面巡查与与不定期、定定向形式抽抽查。6.1.44除因公司司或外部客客观原因导导致的任务务无法完成成外，计划划执行不得得随意调整整；计划若若有调整的的，须在工工作任务最

26、最后到期时时间点5个个工作日前前，以书面面形式上报报主管领导导审批后交交综管部更更改或消减减工作任务务，过期视视为无效报报告，按制制度执行考考核。6.1.55各部门必必须以文字字形式记录录各项工作作任务的完完成情况（如如工作日志志、行车记记录、签收收凭证、送送达回执、取取得文件、费费用台账等等），作为为工作任务务完成的唯唯一凭证。6.1.66公司实行行第一责任任制。如有有跨公司/部门协作作任务，相相关公司/部门即成成立专案小小组，第一一责任人负负责任务计计划与追踪踪，同时承承担任务责责任,工作作任务完成成后专案小小组随即解解散。6.1.77计划工作作任务以穷穷举法罗列列，按岗位位职责进行行归类

27、，根根据工作任任务的难易易程度、重重要程度、时时间消耗等等作以对比比进行排序序，并赋予予权重。6.1.77.1公司司组织的会会议，除负负责会议管管理、组织织的部门可可将此列为为当月工作作计划外，其其他部门人人员不得在在工作计划划中出现以以参会为目目标的工作作任务。应应参会而未未按要求参参会、未记记录与本人人/本部门门工作相关关的会议纪纪要等，依依据员工工手册中中会议管理理制度进行行考核。6.1.77.2行政政事务性工工作（如提提交本部门门办公用品品申购、文文件签批流流转等）不不得在工作作计划中体体现，未按按规定执行行依据公司司相关制度度（员工工手册及及其他下发发的通知）进进行考核。6.1.77

28、.3工作作任务中如如有执行目目标接近或或同一流程程中可合并并完成的工工作，工作作计划需进进行有效合合并。例如如：打扫餐餐厅后堂、打打扫餐厅包包厢、打扫扫餐厅前厅厅三项工作作计划，可可合并为打打扫卫生，绩绩效目标为为*日前前完成餐厅厅前厅、后后堂、包厢厢卫生清扫扫工作，并并通过检查查，检查有有记录。6.1.77.4部门门召开会议议、总结部部门工作、解解决部门人人员工作中中遇到的问问题三项工工作计划可可合并为定定期召开部部门会议（每每周或每天天），绩效效目标为总总结部门工工作，沟通通并解决部部门工作存存在的问题题，形成会会议记录。6.1.77.5发展展部工作应应根据公司司要求的进进度,同时时结合发

29、展展部工作办办理的一般般流程和相相关规定，制制定计划遵遵循SMAART原则则，即目标标是具体的的、可衡量量的、可达达成的、与与工作相关关的，且有有明确时间间节点的，避避免因制定定工作目标标过于宽泛泛，任务本本身持续时时间过长未未进行合理理的目标分分解，导致致出现当月月工作任务务无法完成成而提交情情况说明的的情况。6.1.77.6绩效效目标应明明确以何凭凭据作为工工作消减依依据，工作作计划的权权重比例也也应根据工工作完成的的难易程度度、完成时时间、任务务目标价值值给予相应应分值，避避免出现重重要且难完完成的工作作权重分值值低，日常常且易完成成的工作给给予高分值值的现象。6.1.88各部门负负责人

30、或指定其部门门人员需将将费用台账账登记作为为日常工作作并添加至至每月工作作计划中，权权重为5%。6.1.99公司每月月做一次员员工手册考考评，综管管部90分分及格，其其他部门880分及格格，未及格格考核当月月绩效5分分/次。6.1.110非工勤勤岗位员工工月离职率率高于公司司全月平均均离职率的的，考核该该部门负责责人当月绩绩效5分。6.1.111绩效分分值核算以以四舍五入入、就近取取整为原则则，保留两两位小数。6.2绩效效考核执行行6.2.11员工绩效效考核以“计划为准准、消减核核算”方式执行行。具体为为，月末制制定次月工工作计划，计计划确定后后工作按计计划执行，任任务责任人人每完成一一项工作

31、任任务，须向向综管部绩绩效管理人人员提报工工作任务完完成的真实实、有效凭凭证，经核核实、确认认后任务予予以消减，任任务权重分分值计入绩绩效考评成成绩。月度度结束时，自自动累加完完成工作任任务总分，未未消减的工工作任务自自动核算为为0分，不不计入绩效效考核成绩绩。6.2.22月度计划划及绩效考考评表必须须由本人亲亲自完成，不不得代签、代代写、代评评。如有违违反，则代代签、代写写、代评双双方当月绩绩效考评分分以“0”分进行核核算，取消消双方当年年全部晋职职、晋薪、评评优、年终终奖励资格格。6.2.33工作任务务完成质量量不达标或或未达到管管理标准的的，视同未未完成，给给予该项任任务分值的的30%基

32、基准分；分分配工作任任务未执行行的，分值值为零；工工作任务延延迟，每日日按该项任任务分值11/5比例例核减。6.2.44不按照公公司制定的的工作流程程、工作表表格及管理理办法开展展工作，按按规定计入入作业标准准考核，无无规定的根根据情节轻轻重，对违违反者考核核0.5分分-5分/处（次或或项），作作业标准考考核项的考考核记录单单须经综综管部经理理签字确认认方能 计划执行行的，除扣扣减相应绩绩效分值外外，对于给给公司造成成较大损失失或严重后后果的，还还将按照管管理责任风风险承担制制度执行行，如制度度中未明确确说明的，则则给予各责责任人（无无法落实责责任人的则则考核公司司实际负责责人）不少少于10分

33、分/次的考考核，如责责任公司当当月未进行行考核，后后期一经查查出则加倍倍考核。当当月未完成成的工作任任务应自动动延续至次次月工作计计划中，否否则也将加加倍考核。6.2.66工作内容容为提报文文字材料，考考评标准统统一为“按时提交交，二审通通过，再审审考核该任任务分值550%，以以此类推”。6.2.77工作任务务绩效目标标为“追踪落实实”的，需要要提报书面面材料至主主管领导批批示，以此此作为工作作任务消减减的凭据。6.2.88 综管部部汇总各部部门考核结结果，每月月8日前由由综管部经经理审核后后，报送主主管领导审审核，总裁裁审批。综综管部依据据总裁审批批的终评结结果制定“薪资发放放表”。如对员员

34、工绩效评评估审查、核核算有误，第第一责任人人同等考核核，上级领领导逐级折折半考核。6.3绩效效考核分值值的应用：6.3.11正激励： 员工年度绩绩效考核合合格有参评评年度各项项评优的资资格； 财务指标超超额完成，按按比例加分分；其他工工作提前或或超额完成成带来显性性、可衡量量效益的按按比例加分分，加分须须由责任人人自行提交交书面申请请，逐级审审核、综管管部复核，总总裁审批； 各部门计划划任务奖励励分值主管管领导享受受连带奖励励。绩效考核等等级ABCD绩效考核分分数100分A 98分98分BB 95分分95分 C 90分90分以下下薪资挂钩系系数1.2（超超过按比例例）1.11按比例6.3.22

35、负激励 月度绩效考考核合格分分为90分分，低于990分者，月月度岗位工工资按实际际考核分值值比例核发发；低于770分者，工工资按基本本工资标准准发放或降降职、降薪薪、辞退； 主管/员工工连续2个个月绩效考考核分不合合格，予以以降职、降降薪或辞退退； 中层经理连连续3个月月绩效考核核分不合格格，予以降降职、降薪薪或辞退； 高层经理连连续3个月月绩效考核核分不合格格，予以降降职、降薪薪或辞退； 基层主管级级及以下员员工（含主主管级）给给公司造成成经济损失失者，部门门负责人向向主管领导导提出，综综管部审核核查实，报报总经理批批准后，按按照公司有有关规定追追究责任，并并予以降职职、降薪或或辞退处理理；

36、其他层层级按照管管理责任风风险承担制制度执行行； 因工作能力力或管理能能力不足，造造成部门严严重问题，部部门经理或或主管领导导提出申请请，综管部部审核，按按照公司有有关规定追追究责任，并并予以降职职、降薪或或辞退；如如主管领导导坚持继续续使用，由由主管领导导出具担保保书，该员员工所造成成的一切损损失由主管管领导承担担； 发生重大安安全事故、重重大质量事事故、重大大经济责任任事故，予予以降职、降降薪或辞退退，取消年年度各项奖奖励，并追追究法律责责任； 对于降职、降降薪者，处处罚后连续续6个月考考核分值合合格，经评评议为基本本胜任的，可可恢复原职职级。6.4周边边绩效评估估周边素质评评价是考量量员

37、工学习习力、协作作性、积极极性与工作作态度的依依据，每半半年连同绩绩效考评同同时进行。6.4.11周边绩效效评价方法法 高层员工公司高层员员工周边绩绩效由其分分管部门与与两个业务务关联部门门评价，其其中分管部部门评价权权重占比880%，业业务关联部部门权重评评价占比220%。 其他员工公司高层以以外员工周周边绩效由由公司高管管、本部门门员工及两两名业务关关联员工评评价，其中中高管审议议评价权重重占比500%，两名名本部门员员工评价权权重占比为为30%，业业务关联员员工评价权权重占比为为20%。 周边素质评评价采取实实名制评价价，评价人人部门、姓姓名装订线线外封存，属属公司秘密密文件，查查询须经

38、总总裁批准。 周边绩效评评价采用关关键事件法法，对被评评价人评价价应客观、真真实、准确确、全面。6.4.22周边绩效效评价采用用百分制，全全年周边绩绩效评价与与月度绩效效考评分作作为年度员员工晋职、调调薪与年终终分红奖励励的依据。 具具体为： 年度调薪：年度调薪薪制度划分分两级调薪薪，即按照照两个不同同比例幅度度调整员工工薪资。其其中综合素素质与绩效效考核平均均分权重总总和，排名名前20%员工予以以较大幅度度调整薪资资，排名后后20%员员工不予调调整，其余余60%员员工按一般般幅度予以以调整； 年终奖励：以(层级权权重1*绩绩效权重11*素质权权重1*在在职时间11+层级权权重2*绩绩效权重2

39、2*素质权权重2*在在职时间22+层级权权重N*绩绩效权重NN*素质权权重N*在在职时间NN)总和予予以全额分分配。7.行政考考核7.1行政政考核分类类：现金考核核；行政处分分：警告、严严重警告、记记过、降职职/降薪、辞辞退 月度行政考考核5次（含含）或累计计违反同一一行政管理理制度三次次（含），同同时记为一一次警告，以以考核单形形式体现，警警告有效时时限3个月月，3个月月内无行政政处分自动动撤销；（迟迟到、早退退等考勤纪纪律自动记记为行政考考核） 半年内累计计两次警告告或严重违违反公司行行政制度，即即记为一次次严重警告告，严重警警告有效时时限半年，半半年内无行行政处分自自动撤销； 一年内累计

40、计两次严重重警告或严严重违反公公司管理制制度，即记记为一次记记过，一年年内无行政政处分自动动撤销； 两年内累计计两次记过过处分或给给公司经营营管理造成成较大损失失的，即降降职、降薪薪或辞退，以以人事令形形式体现，两两年内无行行政处分自自动撤销； 以上时间均均指代两次次行政考核核之间时间间段； 行政处分均均以通报或或人事令形形式予以体体现，并记记入员工档档案。7.2行政政处分影响响： 严重警告未未撤销的员员工，取消消各项评优优参选资格格； 记过处分未未撤销的员员工，取消消员工晋薪薪晋职资格格； 降职降薪未未撤销的员员工，取消消员工年终终奖励资格格。8.绩效考考核申诉8.1在绩绩效考核过过程中，各

41、各层级员工工如认为受受不公平对对待或对考考核结果感感到不满意意,有权在在考核期间间或考核周周期结束110天内直直接向综管管部负责人人申诉，不不予受理的的可逐级汇汇报。逾期期申诉的，无无论是否存存在事实依依据均认定定为无效。8.2 申申诉受理8.2.11员工申诉诉时应向申申诉受理人人提交申诉诉材料及申申诉表，申申诉人留存存申诉表存存根。8.2.22申诉无法法在限期内内予以判定定，则受理理人按绩效效考核制度度予以考核核。8.3申诉诉处理8.3.11如果申诉诉内容属实实，需按绩绩效考核流流程对申诉诉人重新进进行绩效考考评，此次次考评结果果确定为最最终绩效考考核成绩；申诉理由由不成立，则则驳回申诉诉。

42、8.3.22如果发现现考核过程程确有不公公平行为，则则对考评人人依据职业业人行为规规范予以考考核，因评评分差错及及所带来的的薪酬福利利、晋薪晋晋职影响及及时予以纠纠正。人事管理制制度招招聘管理1.招聘需需求1.1用人人部门负责责人根据实实际工作需需要，在缺缺编或岗位位增补人员员时，须提提前15天天填写人人员需求表表，需求求表须经部部门负责人人和分管领领导签署招招聘意见，报报综管部审审核需求情情况后开展展招聘工作作, 若在在编制外须须报总裁审审批后执行行，如未按按程序履行行，招聘上上岗员工在在未履行手手续前的一一切薪资福福利由指令令下达人承承担。1.2综管管部按照人人员需求计计划在规定定时间内将

43、将人员招聘聘到位。急急需岗位的的招聘到岗岗时间，由由用人部门门主管领导导与综管部部协商确定定。1.3招聘聘前，招聘聘人员须与与用人部门门主管领导导就岗位招招聘条件进进行讨论，了了解用人部部门的用人人条件，用用人条件可可以参照岗岗位职责，但但不能作为为唯一的参参照依据。2.招聘期期限2.1综管管部在接到到审批同意意的人员员需求表后后，普通员员工30日日内招聘到到岗，基层层主管455日内招聘聘到岗，中中层经理660日内招招聘到岗，高高层经理990日内招招聘到岗。3.招聘方方式3.1内部部招聘3.1.11综管部接接到审批后后的人员员需求表，根根据公司授授权，可先先在公司内内部以通知知的形式发发布招聘

44、信信息，进行行内部招聘聘。3.1.22内部招聘聘以内部竞竞聘的方式式进行（当当内部竞聘聘不能满足足需要时，进进行外部招招聘）。3.1.33公司员工工可向综管管部推荐优优秀人才，推推荐人可根根据公司制制度获得人人才推荐奖奖。3.2外部部招聘渠道道 常规人才：人才交流流会、招聘聘专场、网网络招聘、校校园招聘、中中介机构、同同行业介绍绍、 报纸纸、电视媒媒介等； 特殊人才：由行业协协会（如会会计学会、金金融学会、企企业家协会会）推荐、特特殊朋友介介绍、公司司高层领导导推荐、专专业培训机机构推荐、猎猎头公司招招聘等； 对于特殊人人才的招聘聘，由各对对口的高层层经理负主主要引荐责责任，综管管部起督促促、

45、引导被被推荐人才才按公司流流程面试和和审核的职职责。3.3招聘聘信息发布布：招聘信信息的样稿稿由招聘人人员制作或或校对后报报综管部经经理审核、分分管领导审审批后发布布，网络、报纸纸招聘信息息的样稿应应由招聘人人员制作并并按程序报报批发布。4.招聘费费用4.1招聘聘费用指猎猎头佣金、人人才推荐费费、招聘广广告费、招招聘信息载载体制作费费用、招聘聘摊位费、招招聘人员交交通费、招招聘人员餐餐费、住宿宿费、招聘聘产生的邮邮寄费、通通讯费等因因招聘产生生的费用。4.2招聘聘费用的预预支和报销销按公司财财务报销手手续执行。5.招聘的的实施5.1 信信息收集：利用各类类招聘渠道道，收集招招聘信息，具具体包括需需求岗位人人员应聘信信息、公司司重要岗位位应聘信息息、同行业业