人资六大模块.docx

《人资六大模块.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人资六大模块.docx（15页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利 管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，耍根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才 能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。一、基本概念HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就像生物链一样，任何一个 环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须 到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运 作，并支持企业战略目标的最终实现。1人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企

2、业组织机构的调整与分析；3、企业人员供 给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、 计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计戈I； 7、 工作中的绩效因素；8、员工授权与监叼（2）招聘与配置：1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3,招聘程序:和策略； 4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、 降低员工流失的措施。培训和开发：1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估：4、培训与发展：5、需 求评

3、估与培训：6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统 方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。 绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2,实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用 开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导 向型考评方法。薪资福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬：2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪 酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核 算）；3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和 补充医

4、疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。劳动关系：1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工 会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所 的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势；2、人力资源管理的法令以及环境；3、 人力资源规划；4、工作分析；5、人员招聘：6、培训和发展员工；7、员工绩效评估；8、 提高生产力方案。二、六大板块的意义简述1、人力资源规划一HR工作的航标兼导航仪2、招聘与配置一引和用的结合艺术3、培训与开发一帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能4、薪酬与福利一员工激励的最有

5、效手段之一5、绩效管理一不同的视角，不同的结局6、员工关系一实现企业和员工的共赢1三、六大模块的关系人力资源管理上述六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体 系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员 需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一,解决组织人员配置、 人岗匹配的问题：培训与开发，其主题是|育人；绩效管理是六大模块的核心,是其他各模 块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励 人，解决企业留人的问题：最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化 人力资源

6、配置的有效循环。编辑本段六大板块基本流程一、人力资源规划人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内 的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过 程中的相互匹配。其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括：个人自然

7、情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作 经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个 人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要 求等基本因素的活动。工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员；2、制定有效的人事预测方案和人事计划；3、设计积极的人员培训和开发方案：4、提供考核、升职和作业标准；5、提高工作和生产效率；6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度；7、改善工作设计和环

8、境；8、加强职业咨询和职业指导。工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。工作分析的信息包括：1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作知识6,智力要求7,熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员:招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合 适的岗位。其中：常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。员

9、工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益；2、公平原则；3、在招聘中应坚持平等就业。4、要确保录用人员的质量；5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学 的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；堂置费用；机会成本。人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施；2、进行人才梯队建设；3、从企业内部优先调配的人事政策；4、实行公开竞争的人事政策。人力需求诊断的步骤：1,由公司统一的人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要,提出人力需求。2、由人力需求部门填写J人员

10、需求表”。3、人力资源部审核。人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、3、4、5、工作内容、责任、权限；所需人数以及何种录用方式; 人员基本情况（年龄性别）；要求的学历、经验；6、希望的技能、专长：7、其他需要说明的内容。制定招聘计划的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2,从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4,录用来源。5、招聘录用成本计算。招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构，2、自行招聘录用。招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发 布面试通知

11、和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、 确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。 录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企 业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流 程、技能。三、绩效考评绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人 在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人 进行观察、记录、分析和评价。其中：绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评

12、价和评价之后的人事待遇管理有 助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、 程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作 成绩，进行以事实为依据的评价。绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、 达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评 制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评的作用:法对公司来说1、绩效改也2、员匚培训。3、激励。4、人事调整。5、 薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效

13、比较。 对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属 对其职责与目标任务的看法。4取得卜属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属 解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计戈I。对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3,获得说 明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展 前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评短期绩效考评效果评估的主要指标有：

14、1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考 核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。 长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企 业认同率的增加。给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面 地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。四、培训与开发培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最 大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。 其中： 培训的定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本

15、职工作所必需的基本技能的过程。 开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当 前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发的匕要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人 的应变和适应能力。3、提高和增强组织企、业员I：对组织的认同和归属。企业培训与开发作的特性：1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延性培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率 分析3、组织文化的分析人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价培训的方法：1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等

16、五、薪酬福利管理薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中： 薪酬福利制度制订的步骤：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、 薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理薪酬结构的定义:是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持 着什么样的关系。影响薪酬设定的因索：一、内部因素1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企 业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规 4、人力资源市场状况。岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。 岗位评价的原则

17、：1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原 则，岗位评价五要素：1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境 岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同， 可分为：1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标2、测定指标，即劳 动强度和劳动环境共10个指标。岗位评价的方法主要有：1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一 规定。六、劳动关系劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建 立的

18、社会经济关系。其中：劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同 属无效的劳动合同。试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。 劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬 5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以

19、 对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方 当事人提前中断劳动关系的法律行为。集体合同的定义：集体合同是工会（或职工代表）代表职工与企业就劳动报酰，工作条件等问 题，经协商谈判订立的书面协议。集体合同的内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身的规 定。集体合同生效:劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。

20、集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事 人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳 动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。 劳动争议的范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。2、因执 行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。3、因履行劳动 合同发生的争议。4,国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之 间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规定的应依

21、照企业劳动争议 处理条例处理的其他劳动争议。劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会3、人民法院劳动争议调解委员会：是用人单位根据劳动法和企业劳动争议处理条例的规定在本 单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表2、用人单位代表3、用人单位工会代表。劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。关系人力资源管理六大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样, 任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理工作是一个有机的整

22、体，各个 环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资 源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。1资源规划(Human resources p山n)被称为“HR工作的航标兼导航仪”航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它 航行在正确的路线之匕最近的航线不一定是最好的航线，只有最合适的才是最优选择，人 力资源管理也一样，最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确定HR工作目标 定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人 力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点

23、和方向，并制定具体的工作方案和计 划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进 行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。 正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握 路线的作用！“引和用的艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合 适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完 成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析一预算制定一招 聘方案的制定一招聘实施一后续评估等一系列步骤构

24、成的，其中关键又在于做好需求分析, 首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻 找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工 作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位量身定做一个标准，再根据这 个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为 各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的 配置才能保证招聘意义的实现。概念定义人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被 国内外的许多专家学者以及成功人士、有名

25、企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资 源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源 的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但 是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。 怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：1 .能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗 位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不

26、同 水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每 一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。2 .优势定位原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度 有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个 人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优 势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥 自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。3 .动态调节原则动态原则是指当人员

27、或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始 终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的, 人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等 情形时常发生。因此，如果搞一次定位，-职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能 级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。4 .内部为主原则一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。 其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有，而伯乐不常有”。因此，关键是 要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制

28、。这两个机制都很重要，如 果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才， 给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也 并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能画地为牢，死 死地扣住企业内部。形式人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从H前 的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：1 .人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人 力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的 种形式。就企业内部来说，目前

29、 这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当 企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中， 对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工 数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是, 种双向选择的配置方式）。2 .移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证 企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调 动。3 .流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型

30、。它通过人员相对企业的内外流动来保 证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。企业如何进行人力资源配置1 .合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应 生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生 产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各 项生产任务。2 .要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之 既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。3 .对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼

31、职作业的岗位要予 以合并，以确保人力资源的合理利用。4 .要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态 管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际 工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。5 .在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时 也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含 量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识 去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。6 .在配备

32、各个岗位的生产（工作）人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、 帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验 丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确 保能高效率地完成企业的各项既定目标。配置模型人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前 的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门 各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部 来说，目前这种类型中的员工

33、配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末 位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争 上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当 企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选 人。这便是一种双向选择的配置方式）。移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证 企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调 动。流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流

34、动来保 证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。 结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人一一岗 位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的个人一岗位动态匹 配模型”：这个个人一一岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：人力资源规划企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。 人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的 过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能 的供给，确保企业

35、在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工 个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。 职位空缺申请与审批人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于 具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并山人力资源 部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本 不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效 的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。工作分析确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就

36、应对这些岗位进行岗位分析，以 确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项 基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范 的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及 任职资格等是否有了新的变化。人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可 据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可 让我们了解他（她）是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源 配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人

37、才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进 行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。招聘与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合 适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意 思。一是岗位要求与个人素质要匹配：二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲, 招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并 不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样 的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这

38、是不是意味着可以 实现个人一一岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望 有差距，个人一一岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手 段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必 会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评, 对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降 的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企

39、业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此， 领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理 者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。 产出企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位匕这 将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予 以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才 达到人一一岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事

40、相配，这样才能减少内 耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。配置分析人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要 素。从而形成五个方面的配置状况分析o一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数 量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事 浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通 和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称 职的管理人员。在分析出当期人力过剩或人

41、力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人 力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到 有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种 渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、 实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专 长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长 的岗位上，力争做到人尽其才、

42、才尽其用。正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现 有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况 和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和 寻找出造成实际上浪费的可能性。根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工 作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理 人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的 人力成本浪费。三、人与事质量配置分析人与事质量配置是指人与事之间的质

43、量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有 难易、繁简之分，人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员 资格条件的要求，选拔具备相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务 是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对 人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而 各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成 个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位 上，使个人能力水平与岗位要求相适应。人与事的质量配置不符主

44、要有两种情况。第一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二 是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调 节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们 更大的潜力。近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员 时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到量 才与适用，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费，其 负面效应也就不可避免： 一是高才低用的浪费：二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；三是高不成与低不就”会增加人力成本；四是还有可

45、能造成内部人员之间的负面和不安稳等。可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康, 这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人 力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适 应。比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范 围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。 在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来

46、分担原岗位的工作；若 工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还 是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。五、岗位人员使用效果分析人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重 要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。 在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员 使用效果（基本分析）为四个区间。区间A：为能力高，绩效好的情况：区间B：为绩效好，但能力低的情况；区间C：为能力高，但绩效差的情况：区间D为能力低，绩效差的情况。在实操方面，

47、应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础匕通过培训提高他们的能 力，使其向区间A靠近；再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后， 区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴 重新调整岗位。进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节 都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实 现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将

48、应聘者个人特征与工作岗位的特征 有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。 如何实现1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的 都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越 来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效 率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务， 很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正、薪酬的计算与发放 等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升