企业战略管理企业战略管理 (8).pdf

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1、 企业战略管理讲义 1 目录目录 第 8 章 战略评价与选择 讲义.2 8.1 企业战略选择的步骤.2 8.2 IE 矩阵（内部-外部矩阵）.2 8.3 BCG 矩阵（增长率市场占有率矩阵）.2 8.4 GE 矩阵（行业吸引力竞争力矩阵）.6 8.5 SPACE 矩阵（战略地位与行为评价矩阵）.7 8.6 定量战略计划矩阵（QSPM）：战略的确定.9 8.7 战略选择的影响因素.11 企业战略管理讲义 2 第第 8 章章 战略评价与选择战略评价与选择 讲义讲义 8.1 8.1 企业战略选择的步骤企业战略选择的步骤 8.2 IE8.2 IE 矩阵（内部矩阵（内部-外部矩阵）外部矩阵）IE 矩阵将

2、企业的各个业务部门分别放入矩阵的 9 个单元格中,它基于两个变量：在横轴标记的 IFE 总加权分数（内部因素），在 纵轴标记的 EFE 总加权分数（外部因素）。如图所示：图图 8 8-1 1 内部内部外部矩阵（外部矩阵（IEIE）8.3 BCG8.3 BCG 矩阵（增长率矩阵（增长率市场占有率矩阵）市场占有率矩阵）（1）BCG 矩阵的基本思想：矩阵的基本思想：大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位分别地制定战略。（2）决定经营单位战略的两个基本参数：）决定经营单位战略的两个基本参数：市场增长率代表市场吸引力的大小（投资机会的大小）

3、相对竞争地位决定了企业获取现金的速度 企业战略管理讲义 3 图图 8 8-2 BCG2 BCG 矩阵矩阵 表表 8 8-1 1 应用应用 BCGBCG 矩阵的战略选择矩阵的战略选择 （3）企业应采取的经营组合战略：）企业应采取的经营组合战略：首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星的地位。剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童使之转变为明星。案例案例 8 8-1 1：一家自行车公司的：一家自行车公司的 BCGBCG 应用分析应用分析 该公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：表表 8 8-

4、2 2 某自行车公司的经营数据某自行车公司的经营数据 企业战略管理讲义 4 图图 8 8-3 3：该自行车公司的：该自行车公司的 BCGBCG 矩阵矩阵 图图 8 8-4 4：该自行车公司的：该自行车公司的 BCGBCG 矩阵矩阵 （4）BCG 矩阵的局限性讨论矩阵的局限性讨论 过于简单化；难以确定综合性产业的市场占有率；“分享经验”瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；无法反映出企业尚未涉足的领域；存在着不平衡的 BCG 矩阵。案例案例 8 8-2 2：福特公司的汽车业务：福特公司的汽车业务 企业战略管理讲义 5 图图 8 8-

5、5 5 福特公司的福特公司的 BCGBCG 矩阵矩阵 一般说来，较为合理的构 成比例：幼童类产品约占公司全部产品销售额的 20%30%；明星类产品约占 30%40%；金牛类产品约占 40%50%；瘦狗类产品约占 5%10 左右。图图 8 8-6 6 平衡的平衡的 BCGBCG 矩阵矩阵 图图 8 8-7 7 不平衡的不平衡的 BCGBCG 矩阵矩阵 企业战略管理讲义 6 8.4 8.4 GEGE 矩阵（行业吸引力矩阵（行业吸引力竞争力矩阵）竞争力矩阵）GEGE 矩阵与矩阵与 BCGBCG 矩阵的比较矩阵的比较 GE 矩阵比 BCG 矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：（1）行业吸引力代替了市场增

6、长率被吸纳进来作为一个评价维度。行业吸引力较之市场增长率显然包含了更多的考量因素。（2）竞争力代替了市场占有率作为另外一个维度，由此对每一个业务单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争力较之市场率亦包含了更多的考量因素。（3）此外，GE 矩阵有 9 个象限，而 BCG 矩阵只有 4 个象限，使得 GE 矩阵结构更复杂、分析更准确。阅读材料阅读材料 8 8-1 1：影响行业吸引力：影响行业吸引力/竞争力的内部因素竞争力的内部因素/外部因素外部因素 影响行业吸引力的典型性外部因素影响行业吸引力的典型性外部因素 影响战略事业单位竞争力的典型性内部因素影响战略事业单位竞争力的典型性内部因素 市场规模（M

7、arket Size）事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）市场成长率（Market Growth Rate）品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场收益率（Market Profitability）市场份额（Market Share）定价趋势（Pricing Trends）市场份额的成长性（Market Share Growth）企业战略管理讲义 7 8.5 SPACE8.5 SPACE 矩阵（战略地位与行为评价矩阵）矩阵（战略地位与行为评价矩阵）SPACESPACE 矩阵数轴矩阵

8、数轴可代表的因素举例可代表的因素举例 竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）顾客忠诚度（Customer Loyalty）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）进入障碍（Entry Barriers）相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）产品/服务差异化机会（Opp

9、ortunity to Differentiate Products and Services）分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）产品/服务需求变动性（Demand Variability）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）市场分割（Segmentation）产品/服务质量（Quality）市场分销渠道结构（Distribution Structure）融资能力（Access to Financial and Other Inv

10、estment Resources）技术发展（Technology Development）管理能力（Management Strength 企业战略管理讲义 8 分析步骤分析步骤 （1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。（2）对构成 FS 和 IS 的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成 ES和 CA 轴的各变量给予从1（最好）到6（最差）的评分值。（3）将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出 FS、CA、IS、ES 各自的平均分数。（4）将 FS、CA、IS、ES 各自的平均值标在各自数轴上。

11、（5）将 X 轴上的两个分数相加，将结果标在 X 轴上；将 Y 轴的两 个分数相加，将结果标在 Y 轴上，标出（X，Y）坐标。（6）自 SPACE 矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守。战略态势举例战略态势举例 进取型进取型 企业战略管理讲义 9 保守型保守型 竞争型竞争型 防御型防御型 8.6 8.6 定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPMQSPM）：战略的确定）：战略的确定 以上的分析为战略决策提供了基础，特别是各种战略分析技术的应用，匹配出了可供选择的备选战略清单。对于这些可行的战略方案，可以运用一种定量战略计划矩阵(QSPM)进

12、行分析，以确定最佳的战略方案。当然，对于通过以上战略分析匹配出的各个战略方案，并不是全部都进行 QSPM 分析，而是先通过决策者的经验和直觉的判断进行初步的筛选，然后再通过QSPM进行分析确定。企业战略管理讲义 10 表表 8 8-3 3 定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPMQSPM）建立建立 QSPMQSPM 的的 6 6 个步骤：个步骤：第一步：QSPM 的左栏列出企业的关键外部因素（机会与威胁）和关键内部因素（优势与劣势）。这些信息可直接从 EFE 矩阵和 IFE 矩阵中取得。每类因素一般不少于 10 个。第二步：给每个因素赋予权重。这些权重应与 EFE 矩阵和 IFE 矩阵中的

13、权重相同。第三步：把经过匹配阶段，并经初步筛选后的战略方案列在矩阵中。若可能应将各战略分为互不相容的若干组。第四步：确定吸引力分数(AS)。即用数值表示各组中每个战略的相对吸引力。评分范围及涵义为：0无影响；1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受。第五步：计算吸引力总分(TAS),即把 AS 乘以相应的权数值。第六步：计算各战略方案的吸引力总分的和。各方案吸引力总分和之差表明了各战略方案相对于其他战略方案的可取性。表表 8 8-4 4 一家食品公司的一家食品公司的 QSPMQSPM 企业战略管理讲义 11 定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(QS(QSPM)PM)的优点与局限性的优

14、点与局限性 （1）优点：）优点：一组战略可以依次或者同时被考察；它要求战略家在决策过程中综合考虑内外因素。（2）局限性：）局限性：这一方法总是要求进行直觉性判断和给出理性假设；该方法应用的结果如何，在很大程度上取决于先前的信息输入和匹配分析结果。8.7 8.7 战略选择的影响因素战略选择的影响因素 战略选择过程实质上是一个决策过程；战略评价过程提供给战略决策者的是若干可行方案；战略决策过程完全是动态的，没有真正的起点或终点；企业的战略选择受到以下因素的影响：战略选择的影响因素战略选择的影响因素 （1）现行战略的继承性）现行战略的继承性 战略选择有路径依赖性：面临渐进与激进改革选择；对大多数企业

15、而言，过去的战略是战略选择过程的起点，战略选择过程更多的是一种战略演变过程；改变过去的战略，往往需要更换高层管理人员。（2）企业对外部环境的依赖程度）企业对外部环境的依赖程度 对环境依赖性越大，选择余地越小；外部环境包括：股东、竞争对手、顾客、政府和社区等。案例案例 8 8-3 3：宁波镇海炼化的：宁波镇海炼化的 PXPX 项目项目 （3）企业领导人的价值观及对待风险的态度）企业领导人的价值观及对待风险的态度 规避风险型者，选择余地小、也影响其选择指向；如认为风险是必不可少的，并乐于承担风险 =通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险项目；如认为风险是客观存在的，并敢于承担风险 =寻求高风险战

16、略与低风险战略之间的平衡，以分散一定的风险；回避风险 =防御性的或稳定发展战略，乐于在稳定的产业环境中经营。企业战略管理讲义 12 （4）企业内部的人事及权力因素）企业内部的人事及权力因素 战略选择往往是一个协商、妥协过程，是企业内部认识关系及权力平衡的结果，而不是系统分析过程；权力关系或企业政治，乃至人品对战略选择有重大影响。如：FORD、IBM、CHANGHONG（5）时间及时机因素）时间及时机因素 可供选择的时间长短；战略选择的时机把握；不同战略产生效果的时间长短。（6）竞争对手的反应）竞争对手的反应 强烈的或一般的反应；不同反映影响企业选择战略的类型。（7）中层管理人员和职能人员的影响

17、）中层管理人员和职能人员的影响 通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择 他们对战略方案做出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。阅读材料阅读材料 8 8-2 2：制定成功战略的：制定成功战略的 1313 条戒律条戒律 多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪克兰德合著的战略管理一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓缩成 13 条件“戒律”。我们将这些戒律列在下面，供大家参考。1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地位和优势的战略行动减除在外，一时的辉煌就

18、会很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心态来玩。3.避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差异化之间寻找折衷，在宽市场地位和窄市场地位之寻找折衷，往往不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。执行的出色的最优成本战略是唯一的一个例外，在这种情况下，低成本和差异化之间的折衷取得了成功。一般情况是，企业如果执行折衷战略，最后的结果会是：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，行业排名位居中间，排进

19、行业领导者行列的前景黯淡。4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。长期战略的一致性是一种优点，但对战略做一些调整以适应环境的变化还是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对竞争对手的或者是与顾客的需求和期望相一致的，而不是一厢情愿地使尽全身的解数去追求一种绝

20、对最高的质量或者尽可能最低的成本，而不顾及其他。企业战略管理讲义 13 8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。