(9.1)--第9章激励理论.pdf

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1、目录目录 第 9 章 激励理论.1 第 1 节 激励原理.2 第 2 节 激励的需要理论.4（一）需要层次论.4（二）双因素理论保健-激励理论.5（三）成就需要论.7（四）X 理论和 Y 理论关于人性的假设.7 第 3 节 激励的过程理论.8（一）公平理论.8（二）期望理论.9（三）强化理论.10 第 4 节 激励实务.10（一）激励的基本方式.10（二）当代若干激励实务（阅读教材 P211-213）.11 案例 1 星星照明的员工激励.13 1 第第 9 章章 激励理论激励理论 本章在管理学内容体系中的位置 图 0-1 本章在管理学内容体系中的位置（粉红色标注处）本章主要内容 图 0-2 本

2、章主要内容 回顾与思考 图 0-3 领导者的本质 思考：下属的本性又是什么？领导靠什么影响下属？下属如何响应？思考：下属的本性又是什么？领导靠什么影响下属？下属如何响应？问题讨论：各个学习小组的组长怎样才能使成员能够为小组协力开展工作（如：问题讨论：各个学习小组的组长怎样才能使成员能够为小组协力开展工作（如：小组案例作业）？小组案例作业）？2 第第 1 1 节节 激励原理激励原理 激励激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者（领导者）（领导者）所必须解决的问题。关于人性的认识关于人性的认识 对人性认

3、识的小结对人性认识的小结 人生而有欲。人的一切行为都是自觉或不自觉地为了在一定程度上满足自身的某种需求。人有学习能力和求生本能，通过外部环境塑造可以在一定程度上改变人的行为 人是理性的（很精明），会根据对得失情况的预计进行相应的行为决策。人是社会人，其行为会受到社会环境因素的影响。人又是复杂的，因此不能以一成不变的眼光看人或以已度人。管理方式方法要因人因时因地而宜。管理要“以人为本”的原因管理要“以人为本”的原因 管理的目的是为了满足人的需求，为此需要了解人的需求构成、变化及其满足方式 管理是一种手段，管理的行为主体和对象都涉及到人。且人是唯一能动的因素。只有对人有较全面的了解，并能根据人的特

4、性设计相应的规则，才能最大限度地调动人的积极性，并达到最佳的管理效果。动机理论动机理论 人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的 3 一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标目标而行动行动的内在力量内在力量。（动机动机是个体通过高水平的努力努力而实现组织目标组织目标的愿望愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要需要。罗宾斯）动机：行为产生的原因动机：行为产生的原因 图 0-4 动机：行为产生的原因 动机三要素：动机三要素：内在需求努力努力组织目标 激励：激励：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强

5、、引导和维持行为的活动或过程。激励理论与方法激励理论与方法 激励理论激励理论 着重点着重点 代表理论代表理论 需求理论 从研究需求出发，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为 需求层次论 双因素理论 成就需要论 过程理论 研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程 公平理论 期望理论 强化理论 从行为控制着手、着重探讨如何引导和控制人的行为 强化理论 激励机制和原则激励机制和原则 图 0-5 激励机制和原则 4 引自：管理学（第 4 版），邢以群著，浙江大学出版社，2016 年，P277 激励基本原则激励基本原则 图 0-6 激励基本原则 总总 结结 管理者是通过他人的工

6、作实现工作目标的，因此，激励人是其必须掌握的一项基本技能。激励人的积极性的基础在于了解被激励者的内在需求。使外在的激励手段与被激励者的内在需求相结合是激励的要旨。第第 2 2 节节 激励的需要理论激励的需要理论 导言：激励什么=“愿意做”产生于世纪年代；根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：需要层次论需要层次论：从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类；双因素理论：双因素理论：从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题。（一）需要层次论（一）需要层次论 代表代表人物：人物：亚伯拉罕马斯洛 Abraham H.Maslow（美社会心理学家）1943人类激励的一种理论

7、、1946人类动机论、1954动机与人格 需要层次论的两个基本出发点需要层次论的两个基本出发点：人是有需要的动物：只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要都有层次：某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现；5 图 0-7 需要层次 需要的满足是有顺序的：只有前面的需要得到充分充分的满足后，后面的需要才显示其激励作用。马斯洛将需要分为两级：较低级较低级需要（生理、安全）：从外外部使人得到满足；较高级较高级需要（社交、尊重、自我实现）：从内内部使人得到满足。评价评价 指出了人的需要的基本类型，有助于管理者设置有效的正强化 促使管理者开始关注个人发展和自我实现的重要性 理论过于简单，缺乏实证基础，

8、准确性有待于进一步验证 进一步讨论进一步讨论 需要的多样性多样性：同一时期多种需要 需要的层次性层次性：需要的层次由其迫切性迫切性决定（层次的多样性）需要的潜在性潜在性：“59 岁现象”、“39 岁现象”以及官场腐败 需要的可变性可变性：迫切性及层次性是可以改变的（二）双因素理论（二）双因素理论保健保健-激激励理论励理论 代表人物：代表人物：弗雷德里克赫茨伯格 Frederick Herzberg，美心理学家 1959工作激励因素 1966工作和人性 内容：内容：引起人们不满意不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意满意的因素，通常都是工作内在的，

9、是由工作本身所决定的。影响人们行为的因素主要有两类：影响人们行为的因素主要有两类：6 保健因素保健因素那些与人们的不满不满情绪有关的因素：（维持因素）只能预防或消除不满，不能起激励作用 激励因素激励因素那些与人们的满意满意情绪有关的因素：能产生满意 图 0-8 双因素理论 图 0-9 双因素本质差别示意图 评价评价 赫茨伯格的激励因素相当于马斯洛的较高层需要，保健因素相当于较低层需要；马斯洛侧重在分析需要或动机，赫茨伯格侧重在分析满足这些需要的目标或诱因。但二者都没有把个人需要的满足同组织目标的达成联系起来。该理论强调了外在奖励（保健因素）和内在奖励（激励因素）的重要区别 该理论为后来的工作丰

10、工作丰富化富化模型奠定了基础 研究方法的可靠性令人怀疑 缺乏满意度评价标准的普遍性 7 理论研究与结论的不完全一致 缺少对满意度与生产率之间关系的研究 对企业管理的基本启示对企业管理的基本启示 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满意情绪的产生。但更重要的是更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感；应注意：应注意：千万不可以无端地将激励因素转化为保健因素，而要将 保健因素尽可能转化为激励因素，推进组织目标的实现。（三）成就需要论（三）成就需要论 代表人物：代表人物：大卫麦克利兰 David MaCle

11、lland 内容：内容：人的一生中的有些需要是靠后天获得的：（）成就的需要（）成就的需要倾向于成为企业家企业家：喜欢竞争、敢冒风险（）依附的需要（）依附的需要成功的“整合者整合者”：品牌管理人员、项目管理人员（）权力的需要（）权力的需要有较多的机会晋升到组织的高级管理层高级管理层。（四）（四）X X 理论和理论和 Y Y 理论理论关于人性的假设关于人性的假设 代表人物：代表人物：道格拉斯麦格雷戈 Douglas McGregor 企业的人性方面 内容：内容：X 理论（人之初性本恶）：说服、奖赏、惩罚、严格控制 Y 理论（人之初性本善）：改善工作环境和条件、参与性决策、提供挑战性工作、富有责任感

12、、自我评价 Y 理论比 X 理论更有效，应更多用 Y 理论而不是用 X 理论管理员工。案例案例&（16 年研究）高层管理中有一半以上的人，对权力有强烈的需要；早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要；有强烈的成就需要但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰，只不过职业的组织层次较低；原因：原因：成就的需要可以通过任务本身得到满足。8 评价：评价：在现实中，Y 理论成功典范很少 用 X 理论管理比用 Y 理论更普遍，管理者更愿意接受 X 理论 第第 3 3 节节 激励的过程理论激励的过程理论 导言：下属如何反应=“继续做”过程理论：过程理论：员工如何选择行为方式去满足需要，以及确定其

13、行为方式的选择是否成功。两种基本类型两种基本类型：公平理论和期望理论（一）公平（一）公平理论理论 代表代表人物人物：斯达西 亚当斯 Stacey Adams 内容：内容：主要讨论：报酬的公平性对人们工作积极性的影响，人们将通过横向横向和纵向纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。参照类型：参照类型：其他人其他人相似工作、能力相当 制度制度工资政策、程序，以及制度的运作 自我自我付出与所得 付出 inputs：教育、经验、努力水平、能力 所得 outcomes：工资、表彰、信念、升职 评价评价 公平理论可以广泛应用于现实生活中，人的天性就是相互攀比。管理者应善于发现组织中的不公，及时纠正不公

14、。正确对待员工增加工资的要求、密切关注离职现象，从而检讨企业的激励措9 施、管理制度等。人们总是倾向于过高估计自我；应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并留心有特别贡献的个别员工的心理平衡。（二）期望理论（二）期望理论 代表人物：代表人物：美国心理学家 Victor Vroom 1960s 中期 内容：内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行为。面对同一激励，不同的人有不同反应；有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望；员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：12 激励力某一行动的效价期望值激励力某一行动的效价期望值 效价

15、效价是指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值期望值某一具体行动可带来某种预期成果的概率 只有当期望值和效价都比较高时都比较高时，才会产生较大的激励力量 高高高高高高 中中中 低低低 高低低 低高低 期望理论的基础基础：自我利益 期望理论的核心核心：双向期望（管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏）期望理论的关键关键：正确识别个人目标和判断三种联系 对企业管理的基本启示：对企业管理的基本启示：为了提高期望值：案例：案例：AMERICA AIRLINE新老员工同一岗位不同待遇，造成离职和旷工。10 目标设置要具体可行（“跳一跳，够得着”）；注意培训员

16、工以提高其完成任务的能力；通过授权等手段创造有利于完成任务的条件 言行一致，及时兑现报酬等。为了提高效价：奖励要针对人们最迫切希望得到满足的需要；对不同的人可根据其需求的不同给予不同的奖励 要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，以便及时采取措施维持员工的工作积极性。（三）强化理论（三）强化理论 导言：激励的强化=“做得更好”代表人物代表人物：B.F 斯金纳 B.F.Skinner（美心理学家）内容：内容：人具有学习能力，通过改变其所处环境，可保持和加强积极行为，减少或消极行为，把消极行为转化为积极行为。有以下两种强化类型：有以下两种强化类型：正强化正强化 既包括物质奖励，也包括精神奖励

17、（表扬、提升、改善工作关系等），有两种强化方式：连续、固定的正强化连续、固定的正强化（乄立竿见影，但产生“适应性”）间断的、时间和数量都不固定的正强化间断的、时间和数量都不固定的正强化（更有利于组织目标）负强化负强化惩罚，包括减少奖酬或者罚款、批评、降级（不进行正强化也是一种负强化），方式：方式：应以连应以连续负强化为主续负强化为主 评价评价 通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为；方法太过于简单化，忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，许多行为科学的研究者们对它的有效性表示怀疑，但受到许多管理者的欢迎。第第 4 4 节节 激励实务激励实务 （一）激励的基本方式（一）激励的基

18、本方式 工作激励 案例：案例：HAIER：“三工并存，动态转换”：优秀员工、合格员工、试用员工 11 人工作内容要考虑到员工的特长和爱好；工作目标应具有一定的挑战性：对一位员工提出略高于其实际能力的工作要求和目标。成果激励 报酬必须能在一定程度上满足员工的需求（管理者要了解员工的真正需求，如新杰克员工的“子女上学”）；报酬的多少应与员工的工作业绩挂钩。培训教育激励 通过思想教育树立崇高的理想和职业道德（改变认知和价值观，从而改（改变认知和价值观，从而改变需求本身！）变需求本身！）；通过专业技能培训提高员工的工作能力。（二）当代若干激励实务（阅读教材（二）当代若干激励实务（阅读教材 P211P2

19、11-213213）内容内容 对应理论对应理论 对应人群对应人群 目的目的 一、薪酬激励一、薪酬激励（1）基本工资 生理需求 全体员工 保障基本需求（2）福利 安全需求 社交需求 全体员工 培育归属感（3）绩效工资 期望理论 强化理论 全体员工 强化个体差别（4）分红 期望理论 强化理论 全体员工 奖励打破预先绩效目标；鼓励团队协作（5）总奖金 需求理论 全体员工 真正反映公司繁荣（6）知识工资（技能工资）需要理论 全体员工 培养掌握多技能的多方面手，实现岗位替补、减少人员需求 参见：阅读材料“公司分红权激励制度”二、股权期权二、股权期权 股票（车房）期权、员工持股 自我实现需要 高管等 长期

20、激励 三、员工参与三、员工参与 员工持股、员工董事会、质量管理圈等 成就需要论 需要层次全体员工（尤其高管）成就需要、归属需要、权利需要 12 论 四、工作设计四、工作设计 工作丰富化工作丰富化 双因素理论（激励因素）五、灵活工作五、灵活工作 日程日程 四日工作、弹性弹性工作、工作、SOHO 需要理论 设计、销售、网站等 满足休闲、兼职 六、目标激励六、目标激励 设定具有挑战性目标 需要理论 全体员工 激发责任感、团队协作 七、精神激励七、精神激励 员工职业发展、职务晋升、学习培训、各种荣誉、情感关怀、组织文化 需要理论 全体员工 激励因素、情感归属等、引自管理学原理、陈传明等，机械工业出版社

21、，2007 年，P230-231 参见：阅读材料“工作丰富化参见：阅读材料“工作丰富化 2017042620170426”补充材料：工作丰富化、弹性工作与补充材料：工作丰富化、弹性工作与 SOHOSOHO 方式方式 工作丰富化工作丰富化在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作扩大化、工作轮调工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。哈克曼和奥尔德海姆哈克曼和奥尔德海姆给工作丰富化下的定义是包括或增加某此核心工作要素技能多样

22、化、任务完整性、任务意义、自主权和反馈，使得职工能体验到工作的意义和赋予的责任，并能了解到自己的工作干得有多好和有多差。弹性工作弹性工作在完成工作的前提下，员工自由决定安排工作时间 SOHO在家办公工作制（SOHO，即，即 Small Office Home Office，家居办公，家居办公，大多指那些专门的自由职业者：自由撰稿人、平面设计师、工艺品设计人员、艺术家、音乐创作人、产品销售员、广告制作、服装设计、商务代理、做期货、网站等等。）案例分析与讨论案例分析与讨论 杭州临安恒星照明电器有限公司员工激励方案 13 案例案例 1 1 星星照明的员工激励星星照明的员工激励 临安星星照明电器有限公

23、司成立于 2003 年，是一家专业生产全螺旋灯管的节能灯管制造商，是集研发、生产、销售为一体的企业。公司坐落在“中国节能电光源制造基地”临安市高虹工业园区，占地面积 10000 余平方米，厂房面积 15000 余平方米。现拥有 20000平方米专属用于 LED 灯丝灯、灯具、LED 封装制造基地，年产全螺旋灯管 3600 万支，年销售额超亿元。公司目前有员工总数约 500 人。星星照明是一家十分重视员工的公司，在“与员工共同发展”的公司发展理念指导下，公司将员工发展视为公司发展的一部分，十分注重对员工的培养和激励，公司高层领导相信，只要员工不断发展提高，那么未来公司也一定会有广阔的发展空间。因

24、此，公司十分重视对员工的激励，通过各种激励措施来提高员工的工作积极性以及加强员工技能素质的培养等。小赵是星星照明公司生产车间的一线员工，作为一名外来务工人员，他住在公司的职工宿舍。小赵说公司提供的住宿条件和食堂的餐饮条件都挺不错的，能够满足他的日常生活，并且车间干净整洁，工作环境良好。小赵非常喜欢这个公司，也很愿意在这里认真工作。小赵说公司的领导对待员工很和气，在员工表现好的时候总能得到公司领导真诚的赞扬。在员工有困难的时候，公司的领导总会及时给予鼓励和支持。在员工犯错误的时候，公司的领导也不会高高在上地指责员工，而是会根据事实情况，按照公司的规章制度来处理。并且领导与员工私下沟通就像朋友一样

25、，让他觉得很舒服。小赵的女朋友也是星星照明的员工，他们是在公司举办的一次联谊活动中认识的。两人打算在今年结婚，按照公司制度，他们可以申请夫妻宿舍，并且公司会给他们两人发每年每人 800 元的百年好合奖金。并且在两人工龄达到 5 年以上时，可以获得每人每年 800 元的家庭奉献奖。老王是星星照明的车间主任，已经在公司工作了十几年。作为车间主任，老王的工作主要是管理整个生产车间的生产运作，保证产品能够按时并且保质保量的交货，同时也要管理车间的一线员工。作为十几年工龄的老员工，老王工龄每增加一年，每月工资就增长 50 元，并且公司帮员工全额缴纳五险一金，因此老王靠着自己的努力以及公司的住房补贴等已经

26、在公司附近的小区买了一套不小的房子。公司每年会为工龄 5 年以上的员工提供一次免费旅游的机会，这几年下来，老王已经在公司的组织下和同事一起去了很多地方旅游。老王在车间主任的位置上已经呆了 8 年，去年年底，公司决定在几个车间主任中选拔一人作为分公司总经理，老王所在的车间不论产品产量还是产品质量都是几个车间中最好的，同时人员管理到位，也没有安全事故的发生。但是最终结果老王却没有选上分公司总经理，这让老王觉得不公平。小张是星星照明销售部的一名销售员。星星公司的销售员有销售额奖励以及利润奖励两部分，对于自己的薪酬情况小张是十分满意的。星星照明公司的员工每月每年都要做出有价值的承诺，公司对承诺的履行结

27、果进行考核并进行奖惩。小张作为销售部的骨干，今年做出的承诺是签下金额 500 万的订单，现在已经快到年底了，离 500 万的目标还有一定的距离，小张非常着急，因为公司这一次计划给对于承诺完成得好的员工的奖励是一次为期 20 天的带薪管理培训机会，能够通过这次培训就意味着这部分员工有了晋升的机会。老李是星星照明后勤部的员工。由于后勤部工作的性质，在公司的这些年老李会关注公司每个部门的情况，也关系公司车间、办公室以及员工宿舍食堂等各个地方，因此他常常能找出一些现行不合理的制度或者生产管理上的问题，并通过认真思考向公司提出自己的意见和建议，在建议被采纳并发挥效用后，老李也会得到公司按标准奖励的奖金。

28、上个月，后勤部来了个新员工，新员工是刚入职的应届生，没有工作经验，但是他的月薪水平却和工作了14 很多年的老李一样。这让老李感到很不公平，他为自己多年的勤勤恳恳工作感到不值，从而开始在工作中有所懈怠。小周是星星照明的总经理助理，日常工作繁忙，常常没有时间照顾孩子。公司在家文化的企业理念指导下，开设了职工孩子托管中心，因此小周可以把孩子带到这里，由托管中心的专业人员免费照顾孩子，对于这一点，小周感到十分温暖。去年一年里，小周认真工作，兢兢业业，对公司的发展做出了较大的贡献。在年终评比时，小周被评上了精英忠诚奖，公司在年会上对小周进行了表彰，并奖励给小周一套三室两厅的房子。五年之内小周对这套房子只有使用权，五年之后小周拥有房子的所有权，因此小周感到激动万分。去年年底，星星公司为了奖励公司高管以及骨干员工为公司做出的贡献以及激励员工在未来给公司做出更大的贡献，公司决定给予员工一定的股份奖励。公司的高层管理人员已经拿到了一定的股份。思考题：1、星星照明公司、星星照明公司运用运用了哪了哪些激励理论？为什么？些激励理论？为什么？2、星星照明公司对员工的激励存在哪些问题？应如何改进？、星星照明公司对员工的激励存在哪些问题？应如何改进？