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1、 企业战略管理讲义 1 目录目录 第 3 章 企业内部环境分析 讲义.2 3.1 内部环境概述.2 3.2 企业资源分析.3 3.3 企业能力分析.4 3.4 企业核心能力分析.5 3.4.1 企业核心能力的概念.5 3.4.2 核心能力的培养.6 3.5 内部环境分析工具.8 3.5.1 价值链分析法.8 3.5.2 经验曲线.9 3.5.3 微笑曲线.10 3.5.4 内部因素评价矩阵（IFE）.12 3.6 内外环境综合分析：SWOT 模型.13 3.6.1 战略匹配：SWOT 模型概述.13 第 3 章 企业内部环境分析 案例及阅读材料.16 阅读材料 3-2 日本马桶盖几乎断货 中国

2、大妈购买力太强大.16 阅读材料 3-2 宏碁微笑曲线失灵：2012 全年或将继续亏损.18 阅读材料 3-4 价值链、产业链、供应链之间的关系.20 企业战略管理讲义 2 第第 3 章章 企业企业内部环境分析内部环境分析 讲义讲义 3.1 内部环境概述内部环境概述 企业竞争优势的实现模式：企业内部环境分析：企业内部环境分析：内部环境可分为三类：一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等；三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。内部环境分析的

3、目的是明确企业的优势与劣势。企业内部分析：发掘核心竞争力企业内部分析：发掘核心竞争力 （1）资源与能力概念 资源：外显、静态、有形的客观役使对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件（2）资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。讨论讨论 1 1：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？企业战略管理讲义 3 3.2 企业资源

4、分析企业资源分析 企业的资源：企业的资源：（1）资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。（2）所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。（3）资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。资源的类型与内容：资源的类型与内容：有形资源 无形资源 财务资源 融资能力 企业内部产生现金流的能力 技术资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权 应用上述资源所需要的知识 物化资源 设施及设备的性能和地理置 获得原材料的能力（渠道和价格）商 誉 在用户中的声誉 品牌级别与名次 市场对质量和可靠性的印象 在供应商中的声誉 人力 资源 管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情

5、况、员工忠诚度；企业培训力量和水平 组织资源 企业的组织结构类型 各种规章制度 企业战略管理讲义 4 讨论讨论 2 2：廉价劳动力能否转化为竞争优势？：廉价劳动力能否转化为竞争优势？3.3 企业能力分析企业能力分析（1）企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。-自然本身并不能够产生竞争能力和竞争优势；-竞争能力和竞争优势源于对多重资源的独特整合。（2）企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。（3）财务能力分析方法：雷达图分析 收益性收益性 总资产报酬率 所有者权益报酬率 销售利税率 成本费用利润率 流动性流动性 总资产周转率 固定资金周转率 流动资产周转率

6、应收帐款周转率 安全性安全性 流动比率 负债比率 利息保障倍数 生产性生产性 人均销售收入 人均利润收入 人均净产值 劳动装配率 成长性成长性 总利润增长率 销售收入增长率 固定资产增长率 人员增长率 00.511.52收益性流动性安全性生产性成长性 企业战略管理讲义 5 财务能力分析：雷达图分析财务能力分析：雷达图分析 财务能力分析：雷达图绘制与分析财务能力分析：雷达图绘制与分析 雷达图：雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘

7、制：雷达图的绘制：先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的 1/2 或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的 1.5 倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出 56 条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。雷达图的分析：雷达图的分析：当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业

8、经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固和发扬。附：杜邦财务分析体系附：杜邦财务分析体系 3.4 企业核心能力分析企业核心能力分析 3.4.1 3.4.1 企业核心能力的概念企业核心能力的概念 （1）企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。（2）普拉哈德和哈默尔的定义：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”（3）该定义的理解要点：核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个部门、某个行业领域；核心能力是企业过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关

9、键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业战略管理讲义 6 （4）企业核心竞争力的基本特征 增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术

10、的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。（5）任何产品都是科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。（6）核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。（7）核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。张维迎教授妙谈企业核心竞争张维迎教授妙谈企业核心竞争力：力：（1）偷不去 （2）买不来 （3）拆不开 （4）带不走 （5）溜不掉 核心能力的通俗表述：核心

11、能力的通俗表述：核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞争对手无法模仿的综合能力。比如：美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其工作系统可以保证第 2 天将用户的包裹寄送到美国任何地方）；麦当劳：标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力（其遍布全球的几千家店可以向用户提供几十亿个质量、口味相同的汉堡包）；SONY：精密技术及小型化能力；海尔：优质产品制造能力与服务网络。3.4.2 3.4.2 核心能力的培养核心能力的培养 （1）特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。（2）定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。（3）PRAHALAD 等指出，凭

12、借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。树叶、花朵、果实：最终产品 树枝：核心产品催生的各种关业务 主干：核心产品 主根：核心竞争力 须根：其他组织所需能力 核心能力树核心能力树 树根必须不断成长、发展和壮大，一棵树头重脚轻就会折断。树叶、花朵和果实会成熟竞争力2竞争力1竞争力3核心产品2核心产品1SBU1SBUSBUSBU最终产品 企业战略管理讲义 7 并飘落下来。这棵树要想生生不息，就要不断更新。公司之树这样才可以常青。竞争优势之源竞争优势之源核心竞争力核心竞争力 案例案例 3 3-1 1：本田的核心能力：本田的核心能力 本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车

13、。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。案例案例 3 3-1 1：本田的核心能力：本田的核心能力本田公司的产品扩展本田公司的产品扩展 企业战略管理讲义 8 案例案例 3 3-2 2：SKFSKF 公司公司 世界主要球状轴承制造商 SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让 SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若 SKF 将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则 SKF很可能制造出盒式磁带录像机的

14、圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。案例案例 3 3-3 3：新东方的核心能力：新东方的核心能力 1993 年冬，俞敏洪在一间 10 平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校新东方 自 1993 年创办以来，新东方注册学员累计达到 400 万人次。据说，海外中国留学生中有 70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。新东方教育科技集团于 2006 年 9 月 7 日在美国纽约证券交易所成功上市。新东方的战略选择定位英语培训，在全国进行地域扩张 中国约有 2 亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方占据了全国留学英语培训市场的 50%，同时开始涉足大学英语考

15、试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。问题：问题：新东方成功的原因是什么？新东方成功的原因是什么？新东方的核心能力是什么？新东方的核心能力是什么？3.5 内部环境内部环境分析工具分析工具 3.5.1 3.5.1 价值链分析法价值链分析法 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 企业战略管理讲义 9 外包：某些内部活动从供应商购买的战略选择外包：某些内部活动从供应商购买的战略选择 （1）外包（）外包（out sourcing）：让财富连动）：

16、让财富连动 可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。企业外包战略（2）何谓外包（）何谓外包（out sourcing）？）？指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外包 物流管理外包 3.5.2 3.5.2 经验曲线经验曲线 （1）经验曲线的概

17、念：公式：Cq=Cn(q/n)-b 企业战略管理讲义 10 学习率：x=2-b（2）经验效益的来源及存在行业（3）经验效益的战略意义 成本领先战略：高收益与价格战的运用 实现途径：-多生产 -低起点 -快学习 关键：提高市场占有率 前提：非价格因素能被市场所接受 阅读材料阅读材料 3 3-1:1:不同经验曲线的成本优势不同经验曲线的成本优势 3.5.3 3.5.3 微笑曲线微笑曲线 OEM（Original Equipment Manufacturer）指委托合同加工制造产品。ODM（Original Design Manufactures）指按委托企业要求，除生产组装外，还进行产品设计。OB

18、M（Original Brand Manufactures）指企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM 企业整合整条价值链活动。企业同时采取 OEM、ODM 及 OBM 多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。制造型企业向制造加服务型企业转型制造型企业向制造加服务型企业转型 企业战略管理讲义 11 随时代变迁微笑曲线形状的变化随时代变迁微笑曲线形状的变化 （1）利润从产品制造环节向设计环节转移 案例：日本马桶盖 阅读材料阅读材料 3 3-2:2:日本马桶盖几乎断货日本马桶盖几乎断货 （2）利润从产品制造环节向销售环节转移 案例：家用电器制造已进入微利时代。有的行业制造环节仅获得

19、利润的 10%，而 90%的利润在销售环节实现。（3）利润从产品销售环节向消费环节转移 案例：手机制造商及销售商所获得利润与使用手机过程中通信服务商所获得利润比是1:10。阅读材料阅读材料 3 3-3 3：宏碁微笑曲线失：宏碁微笑曲线失灵灵 （4）利润从产品内在环节向外围环节转移 人们愿意为获得良好的购物环境或消费环境而支付高额费用，如北京的房子比小城市的房子贵。过去是产品实体创造价值，现在是产品整体(物质+体验)创造价值。案例：星巴克公司在过去 10 年间，股价经历四次分拆后，攀升了 22 倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软及 IBM 公司。过去认为制造产品就是制造实体，企

20、业战略管理讲义 12 而不注意外围环境，现在制造产品还要制造感觉，制造体验。（5）利润从产品制造环节向研发环节转移 案例：发达国家正在把生产环节向发展中国家转移，而把核心技术的研发部分留在国内。阅读材料阅读材料 3 3-4 4：价值链、产业链、供应链之间的关系：价值链、产业链、供应链之间的关系 3.5.4 3.5.4 内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）（1）列出在内部分析过程中确认的关键因素。（2）赋予各个因素以权重，从 0-1。（3）为各关键因素进行评分。企业战略管理讲义 13 （4）用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业

21、的总加权分数。关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权分数加权分数流动比率增长至2.52流动比率增长至2.520.060.064 40.240.24盈利率上升到6.94%盈利率上升到6.94%0.160.164 40.640.64员工士气高昂员工士气高昂0.180.184 40.720.72拥有新的计算机信息系统拥有新的计算机信息系统0.080.083 30.240.24市场份额提高到24%市场份额提高到24%0.120.123 30.360.36法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结0.050.052 20.10.1工厂设备利用率下降至74%工厂设备利用率下降至74%0.150.152 20.

22、30.3缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统0.060.061 10.060.06研发支出增加8%研发支出增加8%0.080.081 10.080.08对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效0.060.061 10.060.06总计总计1 12.82.8内部关键因素评价矩阵示例内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义：注：评价值涵义：1=重要劣势；重要劣势；2=次要劣势；次要劣势；3=次要优势；次要优势；4=重要优势重要优势优势优势劣势劣势 3.6 内外环境综合分析：内外环境综合分析：SWOT 模型模型 3.6.1 3.6.1 战略匹配：战略匹配：SWOT SWOT 模型概述模型概述

23、企业战略管理讲义 14 案例案例 3 3-4 4：某洗衣机厂内外环境条件战略因素综合分析：某洗衣机厂内外环境条件战略因素综合分析 SWOTSWOT 分析矩阵如下：分析矩阵如下：案例案例 3 3-5 5：耐克公司：耐克公司 SWOTSWOT 矩阵分析应用实例矩阵分析应用实例 企业战略管理讲义 15 案例案例 3 3-6 6：克莱斯勒汽车公司的：克莱斯勒汽车公司的 SWOTSWOT 战略组合战略组合 企业战略管理讲义 16 第第3 3章章 企业内部环境分析企业内部环境分析 案例案例及及阅读阅读材料材料 阅读材料阅读材料 3 3-2 2 日本马桶盖几乎断货日本马桶盖几乎断货 中国大妈购买力太强大中国

24、大妈购买力太强大 http:/ 20152015-0202-25 10:26:0025 10:26:00 东北网 分享 在抗战神剧一再上演“手撕”日本鬼子的剧情之后，中国游客又在“抗战”中再下一城，干净、彻底地打败了日本“马桶盖”，直至让日本马桶盖断了货，为抗日战争再写辉煌。中国游客赴日疯狂抢购马桶盖，导致当地马桶盖几乎断货。商场销售员心里乐开了花，还称：“要是没有中国人，日本的旅游业就无法生存！”日本智能马桶盖日本智能马桶盖 日本智能马桶盖日本智能马桶盖 随着国民手里的钱越来越多，出国购物似乎已经成为了一件稀松平常的事。日本每日新闻2 月 22 日发表题为“中国资金”春节期间席卷日本列岛的文

25、章称，百货店的销售额出乎预料地创新高，日本列岛因“中国资金”而沸腾。企业战略管理讲义 17 在家电方面，电饭煲等“招牌”商品依然畅销，今年人气大增的是温水洗净马桶盖。秋叶原一家大电器店销售人员说：“马桶盖几乎处于断货状态。”2000 元的带杀菌除臭、加热、冲洗等功能的马桶座也遭疯抢。这其中仅仅是国人崇洋媚外的心态在作祟？又或是以“中国大妈”为代表的国人购买力太强大，强到如此“任性”？日本马桶盖受追捧值得国人深思，我们单纯的去购买国外性价比高的产品，而不思考其中的因果关系，就成了思想上的落后。当然，如今不是一个“落后就要挨打”的时代，但却是一个“落后一个马桶盖就要反思”的时代，因此，日本马桶盖戳

26、中了中国制造的痛点，却也是一个启发点。企业战略管理讲义 18 阅读材料阅读材料 3 3-2 2 宏碁微笑曲线失灵：宏碁微笑曲线失灵：20122012 全年或将继续亏损全年或将继续亏损 http:/ 腾讯科技微博娄池 2013 年 02 月 17 日 07:18 导读自 1992 年施崇棠凭借“微笑曲线”理论再造宏碁以来，这家来自中国台湾的企业曾经一路凯歌，并数次试图竞逐全球 PC 份额第一名。但自 2011 年该公司首次出现亏损之后，越来越多的问题被暴露出来。腾讯科技讯 娄池 2 月 17 日 综合报道 农历春节前，宏碁宣布对旗下的数款商标等无形资产减记约 35 亿元新台币（约合 7.5亿人民

27、币），这一减记将反映在其 2012 年财报中。据此前财报显示，该公司前 3 个季度净利润仅为 4.55 亿新台币，这意味着在该公司 2012 年的整体业绩注定将以亏损告终。即使抛去无形资产减记因素，该公司的市场表现亦不理想，不仅全球市场份额不断下跌，连一向强势的欧洲市场也被联想超过。自 1992 年施崇棠凭借“微笑曲线”理论再造宏碁以来，这家来自中国台湾的企业曾经一路凯歌的向上发展，并数次试图竞逐全球 PC 份额第一名。但自 2011 年该公司首次出现亏损之后，越来越多的问题被暴露出来，从品牌管理混乱到奥运营销失败，从市场份额下降到手机业务发展缓慢，到底是微笑曲线理论出了问题？还是宏碁并未正确

28、贯彻这一理论？这将是 2013 年宏碁试图扭转局面前需要思考的问题。宏碁困境：品牌 产品 市场 多品牌战略曾经是王振堂引以为傲的业绩之一，在宏碁高速迅速发展时多品牌战略被人盲目称道，宏碁董事长王振堂曾在各种场合表示，Acer 的最终想法就是要给不同的客户提供不同定位的产品，Acer 母品牌始终保持创新和技术领先的特性，Gateway 和 Packard Bell 会走苹果般时尚和潮流路线，而 eMachines 更加讲求性价比。但今天宏碁旗下的多个品牌已经成了负担，据此前宏碁公告透露，宏碁无形资产将减记 35 亿新台币，eMachines品牌将停止运营。事实上，在今天的 PC 市场上，除了 A

29、cer 外，宏碁其余持有的多个品牌至今都不是全球品牌，而就是在其各自的市场内，Gateway、Packard Bell 和 eMachines 扮演的都是低端产品角色，并没实质意义上的不同，更悲哀的是，Acer 品牌扮演的角色和他们也并未拉开距离。eMachines 品牌停止运营并不意味着宏碁品牌战略的明晰，在奥运营销战略失败后，Acer 品牌如何走向高端仍是宏碁需要思考的问题。宏碁前任 CEO 兰奇在离职后曾向多家媒体抱怨过宏碁在移动终端领域动作过于缓慢，据悉，2008 年宏碁就已 60 亿台币并购了倚天手机，却数年时间过去，曾经略有声势的倚天手机早已不见，宏碁手机仍还处于试水阶段。一位宏碁

30、内部人士透露，在押宝上网本初尝甜头却最终失利后，宏碁内部对手机和平板等新业务的发展意见一直不统一，在智能手机市场上长期未见起色。企业战略管理讲义 19 台湾今周刊杂志在撰文探讨宏碁及 HTC 衰落内因时曾提到，因为台湾本土市场太小，所以宏碁选择欧洲市场作为自己的 home market，但是在 1 月 30 日的联想财报沟通会上，一个让业界震惊的消息传出，在昔日宏碁 CEO 兰奇的带领下，联想在欧洲市场上的市场份额已经超越了宏碁，宏碁的 home market 已被攻破。而在全球市场上，宏碁也已经连续多个季度市场份额环比同比持续降低，且并无好转迹象。微笑曲线：真实的谎言 微笑曲线(Smilin

31、g Curve)是宏碁集团创办人施振荣在 1992 年为了“再造宏碁”提出的理论，即在整个 IT 产业上中下游，愈接近曲线上扬的两端，即左侧的零组件、核心技术与知识产权的延展，以及右端的品牌行销与服务等，所能够创造出来的附加价值也愈高，而微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附加价值最低的领域。20 年来，微笑曲线理论伴随着宏碁的发展备受业界认可，甚至成为了诸多台湾和大陆企业的发展哲学。2012 年 8 月，施振荣在其新书微笑，走出自己的路中对“微笑曲线”做出最新诠释，这一理论不仅是 IT 业赢得未来的关键，从服务业、农业、医疗业乃至文创业、从个人职涯规画到人生经营都可运用。在施振荣将微笑

32、曲线理论拔高的同时，宏碁正经历着创办以来最艰难的时期。宏碁仍旧是那个员工总数保持 4 位数，集中精力在产业链研发和营销两端的“微笑”企业，但讽刺的是，从市场份额和财报数据上看，宏碁不仅仅在市场营销上并未超越竞争对手，甚至连利润率都远低于同业。早在 2004 年日本索尼中村研究所的所长中村末广就曾提出了与微笑曲线完全相反的“武藏曲线”。据英国经济学人杂志报道，尽管纯粹的代工企业富士康利润率已经从6%下降到 2%，但这一数字扔远远高于宏碁 0.4%的利润率。即使是从宏碁分拆出去的专门从事代工的纬创，利润率亦高于宏碁。实际上，两种理论都可以找到对应的无数案例，苹果专注于研发和市场营销，三星凭借全产业

33、链亦实现了高增长和高利润率。这两家成功企业证明，微笑曲线不仅难以适用于更多行业，甚至连消费电子这一宏碁核心业务的难以概况。微笑曲线或武藏曲线本质上都是“真实的谎言”，与机场书店中兜售的成功学教程并无区别。台企困境：国际化市场受制台湾化管理 作为台湾科技业最知名的两大品牌，宏碁与 HTC 都遇到业绩滑落、品牌知名度大跌的危机，美国商业周刊称，这反映了“中国台湾品牌的大问题”。台湾今周刊杂志此前在撰文探讨宏碁及 HTC 衰落内因时总结的原因为：品牌忠诚度不高；面对产业调整动作缓慢；不重视危机公关；轻忽竞争对手。包括宏碁、华硕、威盛、明基在内的数名台湾科技内部人士及合作方向腾讯科技表示，台湾媒体对这

34、一问题的反思比较准确，除了这些问题外，台湾企业高层往往无法准确掌握关于自身企业在台湾市场之外的真实情况，大部分台湾企业高层往往对于自身企业的品牌影响力过于乐观，包括宏碁、HTC 都曾试图凭空将自身塑造为高端品牌，明基也曾自认为自己在大陆仍是知名品牌。造成类似问题的主要原因是，尽管台湾企业貌似早已走上了国际化之路，但是本质上仍都无法放弃台湾化的管理方式，以 PC 企业为例，宏碁及华硕的各大区高管往往都是台湾人，而惠普、戴尔和联想大多是本地化团队运营。同时在内部晋升机会上，台企亦很难做到一视同仁。在这种管理模式下，台湾企业的竞争力往往要打折扣，无法在台湾以外市场获得当地团队的真正配合。即使是一度占

35、优的市场，一般也难以凝聚为战斗力，宏碁在欧洲市场被 1年前还前五不入的联想超过就是例子。“台干”群体相似的文化背景，教育背景与工作经历，往往使其拥有过于类似的观点和判断力，台湾企业亦在思考新市场新业务时往往缺乏更多角度的观点和意见。多名内部人士向腾讯科技表示，台湾企业在供应链管理和产品研发方面仍有很强优势，但管理问题不解决，在行业高速发展时或许不会有太大问题，但一旦行业发生重大变革或技术升级时，很难及时跟进转型，这或许就是宏碁等台湾企业近年来业绩滑落、品牌知名度大跌的真正原因。【本文版权归腾讯公司所有，未经腾讯公司授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布/发表。】企业战略管理讲义 20 阅

36、读材料阅读材料 3 3-4 4 价值链、产业链、供应链之间的关系价值链、产业链、供应链之间的关系 从研究对象、关注环节、范围、范畴、关注重点、形状、关联、共性、融合等 9 个方面分析三者之间的区别和联系 研究研究对象对象 关注环节关注环节 范围范围 范范畴畴 关注重点关注重点 形状形状 关联关联 共性共性 融合融合 价值链 Value chain 产品中的价值创造环节 研发、生产-配送-服务、营销 一开始是企业内部，后延伸到企业之间 微观 产品价值创造各环节之间价值链 纵向 价值链与产业链之间“神似”；产业链与供应链之间“形似”围绕价值创造的最大化及其分配 三者融合，产生了“产业价值链”一个企业可能处于多条和不同的供应链和产业链；一个产业存在着若干条供应链和价值链；一条供应链可能贯穿多个产业、多个企业；一个产业链可能横跨多个产业（如煤-电-冶，农-工-贸）；一个价值链可能由多个产业、多个企业共同创造。产业链 Industry chain 企业 研发、生产-配送-服务、营销 区域（或国家）宏观 企业之间的物流链、产品链、价值链、信息链 网状：纵向可跨产业延伸（如煤-电-冶，农-工-贸）；横向可形成产业集群 供应链 Supply chain 产品 生产-配送-服务 区域（或国家）中观 企业之间物流链、产品链、信息链 纵向 企业战略管理讲义 21