第9章 任用.ppt

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1、第9章 任用本章学习内容：1.任用工作的性质2.管理职务研究3.管理人员的配备4.管理人员的评价5.管理人员的培养Version:20062任用：对管理者进行有效地选拔、评价和培养的过程。人是组织中最重要的资源。但管理者又是组织成员中最重要的部分。他们承担了组织绩效 的大部分责任。任用既是组织工作的重要部分，又和领导工作有密切的联系。前者的关注点在职务上，后者的关注点在人员上。9.1任用工作的性质Version:200631.确定所需管理人员的人数/类型2.确定可用的管理人员资源6.培养管理人员5.评价管理人员的工作4.聘用管理人员3.分析对管理人员的需要管理人员的任用过程9.1任用工作的性质

2、Version:200649.2管理职务研究职务要求：对某项管理职务的内容、履行职务的方法和任职条件等的要求。职务分析：收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定该职务的任职资格。管理职务设计：1.职务范围要适当；2.工作量要饱满，职务内容要有挑战性；3.根据任务设计职务；4.兼顾多方面要求。职务评价：确定职务之间相对价值的分析判断过程。方法：1.比较法；2.职务因素法；3.时距判断法。Version:20065管理人员的需要分析包括需求分析和供给分析。影响管理人员需求的因素：1.组织规模；2.组织结构的复杂程度；3.组织扩大（或缩小）规模的计划；4管理人员

3、的流动频率。影响管理人员供给的因素：1.管理人员的流动频率；2.管理人员的年龄结构；3.管理人员的培养情况；4.管理人员的储备情况。9.3管理人员的配备Version:200661.选拔2.调配3.提升 预期日后管理人员数量增加，则培养 1.培养2.提高报酬3.外部招聘 1.改变计划2.外部安插3.下岗、降职4.提前退休 多 供给 少多需求少管理人员供求分析矩阵9.3管理人员的配备Version:200679.3管理人员的配备管理人员需要具备三项技能：1.技术技能：掌握专业知识，对专业性问题进行分析，灵活运用专业工具与专业技术的能力。2.人际技能：能够以集体成员的身份有效地工作，并能够使自己所

4、领导的集体紧密合作的能力。3.概念技能：把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。管理人员需要具备的个人素质：1.管理的愿望；2.感情交流的能力；3.正直和诚实；4.业绩与经验。Version:20068技术技能人际技能概念技能高层管理者184339中层管理者354223基层管理者503812不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%)9.3管理人员的配备Version:200699.3管理人员的配备招聘：吸引符合职位需要的人到组织来应聘的过程。招聘包括内部招聘和外部招聘。两种政策。选拔：从应聘人员中间选择符合职务要求的人选。选拔的信息要求有效和可靠。安置：在评价应聘人员

5、的长处 和短处的基础上，为其寻找一个合适的职位。提升：组织内部的职位变动，由低级职位提到较高职位，比以前担任更大的责任，需要更高的技能。选拔方法：面试；测评；人才评价中心。Version:200610聘用政策优点缺点内部提拔1.鼓舞/维持组织成员的士气2.稳定队伍，防止人才外流3.误用人才的风险较小4.被提拔者能较快开展工作1.不利于吸收优秀人才2.难以做到才职相称3.不利于引进新思想4.选材的范围有限5.近亲繁殖外部招聘1.选材的范围广泛2.有利于引进新思想、新观点3.有利于吸引优秀人才1.打击组织成员积极性2.可能误用人才3.引发新老人员的矛盾9.3管理人员的配备内部提拔与外部招聘的比较V

6、ersion:2006119.3管理人员的配备彼得原理：在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。彼得推论：到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。假设前提：1.组织有足够多的职位可供晋升；2.组织成员有足够长的时间完成晋升。彼得原理忽视了一个人成长的可能性，但它也提醒我们，不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作惟一的激励因素。Version:2006129.3管理人员的配备卢桑斯归纳了四项活动：1.传统管理，决策、计划和控制；2.沟通，交流例行信息和文书工作；3.人力资源管理，激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训；4.网络联系，社交活动、政治活动和与外界交往。卢桑斯区分

7、了三种管理者：1.成功的管理者（晋升快）；2.有效的管理者（绩效高）；3.平均的管理者。卢桑斯的研究发现：社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。Version:200613传统管理沟通人力资源网络联系平均的管理者32292019成功的管理者13281148有效的管理者194426119.3管理人员的配备有效的、成功的和平均的管理者用于每种活动的时间分布（）Version:2006149.4管理人员的评价品质评价法：根据管理人员具备某些优秀品质的程度判断其管理能力和绩效。简单易行，但主观，且品质与绩效相关的假设不成立。目标评价法：根据管理人员完成目标的程度判断其管理能力和绩效

8、。客观，但无法排除运气的影响，有些管理工作无法量化。孔茨评价法根据管理人员在工作中运用管理原理的程度来判断其管理能力和绩效。优点：1.能使管理者关注管理的基本原理；2.发现管理能力的弱点；3.起补充核对作用。缺点：1.主观；2.与业务工作无关。Version:2006159.4管理人员的评价全方位评价法：根据被评价人的上级、同事和下级的反馈信息判断其管理能力和绩效。优点：1.全面的信息；2.激励员工参与；3.鼓励职业生涯；4.改善团队合作；5.培养责任心。缺点：1.花费时间；2.受文化影响。研究表明，企业进行绩效评价的目的和用途是有差异的。评价者对评价目的和用途有不同的倾向。在决定报酬时，常常

9、担任法官的角色；在以培养下级作为目标时，常常担任导师和顾问的角色。Version:2006169.4管理人员的培养培养管理人员需要考虑三方面的要求：1.组织的要求（包括将来）；2.职务的要求（包括现任职务和下任职务）；3.个人的要求。在职培养方法：1.有计划晋升；2.职务轮换；3.担任助理；4.临时提升；5.参加委员会；6.辅导/教练。脱产培养方法：1.敏感训练；2.报告会；3.大学管理课程；4.商业游戏；5.电子学习。管理培养的目标：1.增长知识；2.转变态度；3.获得技能；4.达到企业目标。Version:200617目前职务将来下任职务实际表现差距：通过观察工作表现确定培养要求个人培养要求组织培养计划在职培训目前能力工作要求能力要求由于技术和方法的改变要求具有的新的能力高层认为需要增加的培养要求脱产培训组织发展差距：通过观察潜在能力确定培养要求管理人员的培养过程9.4管理人员的培养Version:200618