(精品)目标管理与绩效考核.ppt

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1、1【目标体系设计与绩效管理控制目标体系设计与绩效管理控制】主讲：张嘉伟主讲：张嘉伟 先生先生2n n江苏电视台江苏电视台投资中国投资中国-经济观察家经济观察家栏目特邀主持人栏目特邀主持人n n中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生n n中国企业家联合会注册管理咨询顾问中国企业家联合会注册管理咨询顾问n n香港光华管理学院特约培训师香港光华管理学院特约培训师n n中国卫星特约培训师中国卫星特约培训师n n美国人力资源协会（美国人力资源协会（USICAUSICA）授证讲师）授证讲师n n德国汉斯德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问赛德尔基金会培训顾问

2、n n香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师n n通用职业管理技能（通用职业管理技能（GMPGMP）认证讲师）认证讲师n n清华大学经管院高级清华大学经管院高级MBAMBA研修班客座讲师研修班客座讲师n n南京大学南京大学MBAMBA研修课程客座讲师研修课程客座讲师 自我介绍自我介绍34战争的胜与败由什么决定战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影我们的团队就像电影我们的团队就像电影我们的团队就像电影兄弟连兄弟连兄弟连兄弟连中的中的中的中的战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效

3、、信任战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任5展示共识n n我们的代号：我们的代号：-n n我们的队长：我们的队长：-n n我们的标志：我们的标志：-n n我们的呼号：我们的呼号：-n n我的战友：我的战友：-n n我们共同的目标任务我们共同的目标任务:-6共识就是目标落实优势7一百年前的理论一百年前的理论n n专业分工专业分工n n权责对等权责对等n n遵守纪律遵守纪律n n统一指挥统一指挥n n统一方向统一方向n n牺牲小我牺牲小我n n报酬对等报酬对等n n分权管理分权管理n n交流网络交流网络n n常态管理常态管理n n三公一合三公一合n n稳定维持稳定维持n n自动自发

4、自动自发n n团队合作团队合作 -法约尔法约尔8现代管理者的竞越心态现代管理者的竞越心态n nIQ(IQ(智商智商)n nEQ(EQ(情商情商)n nAQ(AQ(逆商逆商)n nMQ(MQ(道商道商道商道商)9生存观点生存观点n n凭技能（唐骏）n n凭良心（手机）n n凭关系（联想收购IBM）10目标管理者的定位？n n超越身份，扮演杰出角色n n管理者是团队的“船长”n n管理者是企业的布道者n n做会讲故事的主管n n具有企业的精神与团队合作意识n n求真精神（钱可以用，但不能浪费）11目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HA

5、ND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳12成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质绩效考核绩效考核管理团队管理团队留人留心留人留心13绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理目标管理目标管理战略策略战略策略组织结构组

6、织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训14一、一、企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、直接领导的各种因素；直接领导的各种因素；三、三、工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、工作压力大；工作压力大；五、五、个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、不喜欢企业的运作方式和固有体制不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、没有个人

7、发展的空间，没有个人发展的空间，升职论资排辈；升职论资排辈；十、十、有比本企业更好的选择机会有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因企业员工跳槽的原因15传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟

8、通双向沟通/员工有权员工有权知晓知晓结果结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议提提出出问问题题、征征求求反反馈馈、聆聆听听了了解解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化16目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖奖酬酬与与发发展展二二大大系系统统同同时时并并举举，绩绩效效为为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅

9、被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高高层层领领导导亲亲自自抓抓、公公司司成成立立绩绩效效管管理理委委员员会会、部部门门经经理理具具体体实实施施、人人力力资资源源部部门门协协助助、配配合合系系列列培培训训和和辅辅导导、发发布布系系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有有详详细细周周密密的的实实施施计计划划、方方案案、工工具具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰

10、制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除除了了财财务务指指标标外外，还还要要考考核核客客户户面面、内内部部管管理理流流程程面面和和员员工工的的学学习习和和创创新新面面的的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误

11、区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区17案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：一个石匠说：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲第二个石匠一边敲打石块一边说：打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。我在做全国最好的石匠活。”第三第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造我在建造一所大教堂。一所大教堂。”18任任务务管管理理重重视视体体力力缺缺少少思思考考无无需需创创造造性性别别人人规规定定目目标标行行动动欠欠责责任任心心没没有有主主动动

12、性性目目标标管管理理体体力力加加能能力力强强调调思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责任任心心强强确确立立主主动动性性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别19目标管理系统：自上而下目标管理系统：自上而下工作描述工作描述工作描述工作描述&战略计划战略计划战略计划战略计划&年度目标年度目标年度目标年度目标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准观察观察观察观察&反馈反馈反馈反馈绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划20游戏：抓游戏：抓“钱钱”21热！热！热！热！热！热！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着

13、迷？诠释中国人自己的执行与执行力诠释中国人自己的执行与执行力22上海地铁一号线和二号线上海地铁一号线和二号线 n n三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往

14、下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。n n出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一

15、个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。转弯，开着空调，增加了多少运营成本。转弯，开着空调，增加了多少运营成本。转弯，开着空调，增加了多少运营成本。n n一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50505050厘米内铺上厘米内铺上厘米内铺上厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经

16、靠近了轨道。地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。23n n人们渴望一举成名、一夜暴富。人们渴望一举成名、一夜暴富。n n各各类类讲讲究究“技技巧巧”、“秘秘诀诀”、“绝绝招招”、“迅迅速速成成功功”、“快快速速致致富富”之之类类的的书书籍籍触触目皆是。目皆是。n n当当一一个个国国家家或或地地区区的的GDPGDP的的增增长长率率介介于

17、于5-15%5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。北京师范大学管理学院李永瑞北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素社会浮躁因素24重概念、轻数据重概念、轻数据文化特征因素文化特征因素 “大概其大概其”、“差不多差不多”、“可许可许”、“少许少许”的词汇在社会上泛滥。的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将清朝军官也将“伤敌无算伤敌无算”、“杀敌无杀敌无数数”这样模糊的数字用在送给上级的战这样模糊的数字用在送给上级的战报中。报中。25n n“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异

18、工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。张瑞敏张瑞敏张瑞敏张瑞敏n n我我我我国国国国企企企企业业业业的的的的不不不不良良良良品品品品率率率率平平平平均均均均在在在在10%10%左左左左右右右右，而而而而工工工工业业业业发发发发达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为3 3。n n每每每每生生生生产产产产1 1美美美美元元元元的的的的产产产产品品品品，我我我我国国国国耗耗耗耗费费费费的的的的能能能能源源源源是是是是美美美美国国国国的的的的4.34.3倍，是日本的倍，是日本的倍，是日本的倍，是日本的11.

19、511.5倍。倍。倍。倍。n n中中中中国国国国每每每每百百百百万万万万吨吨吨吨煤煤煤煤死死死死亡亡亡亡率率率率比比比比俄俄俄俄罗罗罗罗斯斯斯斯国国国国高高高高11111111倍倍倍倍，比比比比印印印印度高度高度高度高15151515倍，比美国高倍，比美国高倍，比美国高倍，比美国高182182182182倍。倍。倍。倍。从国民素质和民族中兴从国民素质和民族中兴的高度看待细节的高度看待细节26第一部分【目标体系设计】27内容目标管理定义目标管理定义目标管理定义目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结28何谓目标管理历史上的目标

20、管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：结论：1 1、目标管理是企业、目标管理是企业进行管理的一种方法进行管理的一种方法2 2、目标管理是员工、目标管理是员工实现自我需

21、求和实现自我需求和企业需求的桥梁企业需求的桥梁3 3、目标管理是围绕、目标管理是围绕目标实现的一系列活动目标实现的一系列活动29实践中的目标定义实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。平均成绩有标记小组无标记小组15社会财富与价值时间依靠个人奋斗

22、者暴富者30经过实践和总结的目标定义经过实践和总结的目标定义SMARTSMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的SSPECIFICSSPECIFICSSPECIFICSSPECIFIC 明确MMEASURABLEMMEASURABLEMMEASURABLEMMEASURABLE 可衡量AATTAINABLEAATTAINABLEAATTAINABLEAATTAINABLE 具有挑战性RREALISTICRREALISTICRREALISTICRREALISTIC 现实TTIMETTIMETTIMETTI

23、ME 时限SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则31目标管理与评价的工作系统图32目标管理的优点：目标管理的优点：业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率个人能力的提升个人能力的提升向心力的提高向心力的提高有效的管理工具有效的管理工具33目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系定义：定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。英文：英文：Management By Ob

24、jectivesManagement By Objectives简称：简称：MBOMBO关系：关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究“效果效果”与与“效率效率”。34目标管理执行过程目标管理执行过程1 1设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.

25、3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果35目标管理与目标管理与“P-D-C-A”循环循环1.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的PP计划计划计划计划阶段阶段阶段阶段2.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的DD实施实施实施实施阶段阶段阶段阶段3.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的CC检查检查检查检查阶段阶段阶段阶段4.目标管理的

26、目标管理的目标管理的目标管理的AA处置处置处置处置阶段阶段阶段阶段36PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图(一一)372 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图(二二)特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步382 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表392 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划计划的三个步骤计划的三个步骤确定相关工

27、作目标 确定或评估影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标402 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划不同管理层的计划制定表不同管理层的计划制定表层次层次计划区间计划区间计划的内容计划的内容高级管高级管理层理层1515年或更年或更长长一段时间一段时间的中的中长期战略长期战略计划计划增长率增长率竞争战略竞争战略新产品新产品资本投资资本投资中级管中级管理层理层1 1个个月月 一一年的年的中短期计中短期计划划如何改进工序，加强协作如何改进工序，加强协作如何更好如何更好 的实施控制的实施控制督导管督导管理层理层1 1天、天、1 1周周或或1616个月的个月的短期计划短期计划如何完成绩

28、效目标如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排履行新安排如何提高效率如何提高效率(成本、质量等成本、质量等)员工和督导管理者的假期员工和督导管理者的假期41 案例分析：惠普案例分析：惠普为什么把Carly Fiorina 42惠普惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”Sam Ginn,惠普董事43惠普惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的

29、比率在业界是最高的。摘自 Carly Fiorina在中央台节目中与中国观众的对话 44利润运作成本销售财务财务财务财务客户满意客户客户客户客户流程优化内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和员工学习和员工学习和员工学习和创新创新创新创新平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）45经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡46综合计分卡综合计分卡综合计分卡综合计分卡(BalanceScorecard)(BalanceScorecard)K&NK&N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是

30、量度企业家被认为是量度企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业在在在在19921992年年年年K&NK&N发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理方法方法方法方法“综合计分卡综合计分卡综合计分卡综合计分卡(BalanceScorecard)”(BalanceScorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerfo

31、rmance”“MeasureThatDrivePerformance”47综合计分综合计分 (Balance Scorecard)主要动力主要动力主要动力主要动力(KeyDrivers)(KeyDrivers)内部管理内部管理内部管理内部管理学习创新学习创新学习创新学习创新主要结果主要结果主要结果主要结果(KeyOutcomes)(KeyOutcomes)顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核心核心能力能力顾客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流流程程建建立立市市场场表表现现战略投资战略投资48关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对

32、影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）49 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理工作管理 定期计算指标并制定期计算指标并制 作报表作报表确定每一岗位的关确定每一岗位的关键指标键指标操作方法操作方法要点要点指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作程度-该岗位对指标的 可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定

33、期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格以以KPI指标为基础的管理系统简要描述指标为基础的管理系统简要描述50关键业绩指标数据的测量关键业绩指标数据的测量步骤一：测量步骤一：测量成功要素：成功要素：简单、可靠、客观、透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动步骤二：行动分析问题、计划工作分析问题、计划工作向上汇报、向下指导向上汇报、向下指导奖惩奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素：成功要素：汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素：成功要素：须结合其它因素 频次不需太高成功要素：成功要素：分析、计划汇报、指导考 核

34、以以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现指标管理系统的三大基本功能的具体实现51设定关键考核指标设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？1.1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系；2.2.关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；效指标；3.3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进

35、行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；52SMART 目 标Specific Specific 具体的具体的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的Realties Realties 现实的现实的 Time bound Time bound 有时限的有时限的53目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要 主管目标主管目标 同事的意见同事的意见 员工意见员工意见 职位说明书职位说明书 市场市场 /同行同行 /竞争对手竞争对手54设定目标的

36、程序设定目标的程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 55理想目标的设定要件理想目标的设定要件1.1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2.2.目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3.3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4.4.尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5项之内项之内5.5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6.6.与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7.7.依重

37、要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重56设定目标的步骤设定目标的步骤1.1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2.2.部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论3.3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标4.4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5.5.目标修订及整理目标修订及整理6.6.将目标加以书面化将目标加以书面化57主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场

38、，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧1.1.不受干扰不受干扰2.2.激励部属激励部属3.3.说出面谈的目的说出面谈的目的4.4.让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考5.5.切忌争论切忌争论6.6.做好记录做好记录58三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1.主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3

39、.3.主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调协调5.5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配整工作分配职责范围、工作内容职责范围、工作内容6.6.修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图59目标体系图目标体系图 将将“总目标总目标”、“部门目标部门目标”、“个人目个人目标标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：目标体系图的优点：1.1.

40、可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；识；2.2.管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；平衡的管理；3.3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；于联系与相互协助；60目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 61总总目目标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来

41、，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）年）还要有长期的（还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标 销售目标销售目标 产量目标产量目标 成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标62三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标1.1.最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理2.2.企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门3.3.由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定4.4.四、公布总目标四、公布总目标5.5.等中层主管的目标订立完成后，年底或年初等中层主管的目标订立完

42、成后，年底或年初公布公布63单单位位目目标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1.1.总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；2.2.承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；3.3.二、单位目标的类型二、单位目标的类型4.4.直线部门目标；直线部门目标；5.5.幕僚部门目标；幕僚部门目标；6.6.三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划7.7.计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；8.8.计划要有可操作性；计划要有可操作性；9.9.最好要有备选方案；最好要有备选方案；10.10.要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的

43、因素及对策；64课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20022002年经营目标：年经营目标：1.1.提高提高20%20%市场份额；市场份额；2.2.增加增加20%20%销售额；销售额；3.3.降低降低20%20%成本；成本；4.4.减少减少10%10%员工人数；员工人数；5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6.产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；7.7.要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解8.8.角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、9.9.生产经理生产经理65目标管理的

44、成功要素目标管理的成功要素领导必须能够：领导必须能够：n n看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。间的事情。间的事情。间的事情。n n加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。n n处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。处理复杂事物的特性而不是复

45、杂事物中的细节。n n找出积极适合情况的对策。找出积极适合情况的对策。找出积极适合情况的对策。找出积极适合情况的对策。n n创立创立创立创立“共同的远景目标共同的远景目标共同的远景目标共同的远景目标”。n n沟通、信任和支持部属。沟通、信任和支持部属。沟通、信任和支持部属。沟通、信任和支持部属。n n说到做到，言必行，行必果。说到做到，言必行，行必果。说到做到，言必行，行必果。说到做到，言必行，行必果。66目标管理重要的成功要素目标管理重要的成功要素领导必须能够：领导必须能够：n n在在在在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。各个层面上施展领导力，教导和引导员工。各个层面上施展领导力，教导和

46、引导员工。各个层面上施展领导力，教导和引导员工。n n研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。积极性。积极性。积极性。n n用价值观引导员工。用价值观引导员工。用价值观引导员工。用价值观引导员工。n n保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。67目标管理的追踪目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的1.1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、

47、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；纠正；2.2.依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识；3.3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；68二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则69三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理

48、结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录会议记录70目标管理的修正目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4.4.二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年71三、目标修正程序三、目标修正程序目标修正申请目标修正

49、申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件72目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解

50、下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考73二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？