团队的沟通组建及团队合作.ppt

《团队的沟通组建及团队合作.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队的沟通组建及团队合作.ppt（74页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、团队的沟通组建及团团队的沟通组建及团队合作队合作 主讲主讲:邹文强邹文强叶敬秋叶敬秋 团队团队团队的定义团队组建团队发展（形成）的各个阶段团队形成的途径团队的定义团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作组的结构可以被描述为基于组（工作组的结构可以被描述为基于组（group-basedgroup-based）的组织的统一体）的组织的统一体都可以成为高

2、效的实体工作组有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理AutonomyAutonomyDependenceDependenceindependenceindependenceInterdepenenceInterdepenence理解一个团队理解一个团队少量成员少量成员2-252-25人人8-12

3、8-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长解决问题和决策技能解决问题和决策技能人际技能人际技能对一个共同的和绩效对一个共同的和绩效目标做出承诺目标做出承诺绩效的分离单元绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于

4、团队跟踪进步共同的方法共同的方法（APPROACHAPPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整彼此负责彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益运用小组而不是团队，适合于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的因素工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，

5、而不是基于相互的责任小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败需要指导的团队是最普遍团队组织的形式需要指导的团队是最普遍团队组织的形式经理经理成员成员决定团队做什么和如何完成他们的工作完成所有人的职能象“队友”一样一起工作，但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作使能的条件团队工作使能的条件团队成功基于个体绩效团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它人的成功自身的成功取决于其它人的成功团队任务的完成取决于团队成员团队任务的完成取决于团队成员团队工作表现

6、在当一个团队团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候作为一个团队运作的时候团队组建团队组建团队形成团队形成（一）团队形成过程（一）团队形成过程（二）团队的形成途径（二）团队的形成途径（一）团队形成的过程（一）团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2激荡激荡阶段阶段3规范规范阶段阶段4执行执行阶段阶段5 休整休整阶段阶段1组建组建在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力讨论一个团队可能经过的阶段讨论一个团队可能经过的阶段阶段

7、I团队开发他们的模板和方法阶段II成功的团队进入一个快速发展的时期它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期典型的条件发生改变确立的方法作用越来越小间断的发生效果的时期阶段III团队必须被拯救跳到一个新的有实质的增长曲线每个阶段的步骤每个阶段的步骤为什么我们在此？团队缺乏共同的愿景和目的感团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队成员对其他成员特有的智慧和智能

8、一无所知团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性形成期形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：风暴期风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求聚焦在个人和小组的需求每个阶段的步骤每个阶段的步骤正常期正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始

9、并有如下特点：如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低总结经验的能力较低每个阶段的步骤每个阶段的步骤实行期实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点

10、：下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放沟通相对开放信任度相对较高信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习每个阶段的步骤每个阶段的步骤转换期转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点

11、：特点：共同的愿景和目的观念是被分享的共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的沟通是开放的信任度达到高的层次信任度达到高的层次团队成员分担领导责任团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情每个阶段的步骤每个阶段的步骤服从期服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如

12、下特点：要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内准范围内每个阶段的步骤每个阶段的步骤如何成功走过团队发展的各个阶段如何成功走过团队发展的各个阶段团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍培养和维持共同远景和对目标的认同感培养和维持共同远景和对目标的认同感寻找革新的做事方法寻找革新的

13、做事方法公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通(二）团队形成途径二）团队形成途径任务为导向的途径任务为导向的途径角色界定途径角色界定途径人际关系途径人际关系途径价值观途径价值观途径社会统一性社会统一性途径途径1 1、以任务为导向的途径、以

14、任务为导向的途径明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献团队的任务团队的任务成员的工作成员的工作目标确定途径：目标确定途径：确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展经取得了多大程度的进展2 2、角色界定途径、角色界定途径角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立 了基本框架了基本框架角色界定角色界定位置、角色位置、角色和责任和责任贡献的贡献的方式方式团队角色团队角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮

15、助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且

16、完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队建设的原则每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性有一些团队

17、成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。其技术资源的优势。价值观途径价值观途径团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。则达成一致。目标和工作目标和工作共识共识个人行为个人行为假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信基本原则：

18、公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往人际关系途径人际关系途径创造一种统一感创造一种统一感-建立明确的团队界限建立明确的团队界限培养充分的交流培养充分的交流-形成凝聚力形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）-形成一种强烈的团队同一性意识形成一种强烈的团队同一性意识团队目标团队目标社会统一性途径社会统一性途径社会统一性途径的三个目的社会统一性途径的三个目的

19、创造一种统一感创造一种统一感创造一种相互理解的气氛创造一种相互理解的气氛培养一种对团队的自豪感培养一种对团队的自豪感领导与成员领导与成员团队的领导团队的领导1 1、团队的管理过程、团队的管理过程2 2、团队的人员管理、团队的人员管理3 3、团队的愿景与目标、团队的愿景与目标4 4、团队的角色与职责、团队的角色与职责5 5、团队的组织气氛、团队的组织气氛6 6、团队的绩效、团队的绩效建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能

20、团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况团队如何选员是达成目标的一个重要环节团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格组织绩效

21、组织绩效组织绩效模型组织绩效模型职位要求职位要求个人素质个人素质管理风格管理风格组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效团队人员的组成差别团队人员的组成差别团队类别差别度一体化程度建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）低低生产/服务团队（如轮船和飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）低高计划/发展团队（如科研小组）高低行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）高高团队人员素质团队人员素质智能与技能智能与技能技能技能动作技能动作技能心智技能心智技能心智技能：心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来，并能顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统动作技能：是指

22、表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某种活动任务的技体动作系统。团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的团队共同目标团队共同目标+行为准则行为准则执行目标执行目标成功尺度成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的

23、标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法相互协作相互协作相互竞争相互竞争团队的角色提供了运作和支持性的基础团队的角色提供了运作和支持性的基础团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同的目标团队的赞助人团队指导者执行教练执行委员会（Executive Steering CommitteeExecutive Steering Committee）团队指导教师运作性基础支持性基础自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色同的角色团队为一个共同的目标相互负有责

24、任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导参与团队活动和承担关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团队成功的问题引导团队绩效走向预期的结果引导团队决定业务策略/方向共担面向结果的团队相互责任团队成员团队领导定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题提供团队动态指导引导团队流程确认必要的工具/技巧观察团队会议并提供反馈员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力很强的员工团队赞助人绩效引导团队顾问团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责业务有效性交付可获利的服务和解决方案明确、评估和利用资源和技能平衡工作负荷做出后备、

25、交叉培训（Cross-training）及覆盖范围（Coverage）确保团队目标和业务总体方向保持一致团队工作定义团队结构和责任（Accountability）明确角色、职责和期望在团队内和团队间确保有效的沟通和协商明确、评估和建议认同的事物（Recognition）团队职责：业务控制/处理（Processes）制定和维护业务评估确保状态（Posture）审计和资产控制制定和维持有效的工作程序确保合适的项目计划和变革管理确保团队目标和业务总体方向保持一致团队支持辅导（Coach）其他人实践并提升人际技能发展和遵循团队行为准则有效地融入团队新成员构造个人和团队技术活力（Technical Vi

26、taliyt）团队的组织气氛团队的组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度管理风格管理风格组织气氛70%取决于管理者的风格管理大师麦克利兰将管理风格分以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准

27、教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点管理风格管理风格强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型团队绩效团队绩效平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展成本效益目的衡量标准成本成功程度预算变化以团队里程碑为依据的成绩成本与外部行业标准对比业务流程管理目的衡量标准技术领导系统准备顾客交付标准战略技术领导者数量从设计到生产的时间交付满足率标准符合率团队/个人满意目的衡量标准技术能力操作质量团队开发团队效率技术复合与需要的证据团队会议出席情况团队评估调查团队研发清单顾客满意目的衡量标准优选供应商响应性供应伙伴关系内部和外部顾客满意率准时技术交付准时资源交付设备准确率平衡成

28、绩单平衡成绩单另外，一些其它因素也影响团队绩效另外，一些其它因素也影响团队绩效组织和职位特征组织和职位特征报酬结构报酬结构 环境的不确定环境的不确定管理控制管理控制 可获得的资源可获得的资源任务特征任务特征复杂性复杂性组织组织类型类型单项任务能力单项任务能力任务任务/知识知识/技能技能/能力能力动机动机态度态度团队能力团队能力团队工作技能团队工作技能团队关系知识团队关系知识团队态度团队态度工作特征工作特征工作结构工作结构团队规范团队规范沟通结构沟通结构团队绩效团队绩效团队小结团队小结清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色

29、？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素团队成功的因素员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，调查，也无论什么职业，60%60%至至75%75%的员工认为工作中最糟的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提

30、出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%60%至至75%75%，德国人估计过去，德国人估计过去1010年里至少年里至少50%50%的高级主管是的高级主管是失败的。失败的。我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到占到50%50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%20%），不愿面对问题），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%60%）例如：严

31、密监控，让）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。员工没有喘息机会，视下属为蠢人。领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。实现目标的能力。领导的领导的6P特质特质领导远见（领导远见（PurposePurpose）热情热情(Passion)(Passion)人才经营人才经营(People)(People)流程优化流程优化(Procedure)(Procedure)自我定位自我定位(Place)(Place)领导权力（领导权力（PowerPower）人才识别的两个尺度人才识别的两个尺

32、度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作能力工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的发展出来的工作意愿工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度动机和专心度信心信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机动机

33、：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度D1阶段阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习习D1D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实D1D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始始 D2阶段阶段动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势学然后知不足学然后知不足期望与现实

34、脱节，困难比预期的高，乐趣比预期期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）D3阶段阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿D4阶段阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨

35、英才难觅主管们总是抱怨英才难觅指挥性行为指挥性行为是一种单向沟通是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who HowWhat Why When Where Who How）严格监督严格监督领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 支持性行为支持性行为对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 领导风格领导风格命令型命令型领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持(下属自己

36、的意见下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。成各种任务。决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的监督监督规则和纪律约束规则和纪律约束 命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发现问题协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责设定下属的角色，提供明确的职责和目标和目标明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，

37、及时跟踪反馈 领导风格领导风格教练型教练型领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法法决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈教练型领导如何做？教练型领导如何做？确认下属的问题确认下属的问题设定下属的目标设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美

38、下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成领导风格领导风格支持型支持型领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定下属共同作决定经常举行团队会议经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件支持型领导如何做？支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主

39、动解决问题和完成任务，并多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导风格领导风格授权式授权式领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误错误允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 授权型领导如何做？授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效D4 D3 D2 D1四种风格的共同性四种风格的共同性设定目标设定目标注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效给予反馈给予反馈弹性运用弹性运用因人因人因时因时因事因事因地因地因势因势能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低教练教练